Ferramentas de Coaching: Especificação de Objetivos

Sonhos nos dão um senso de identidade, de propósito e de significado e refletem nossas mais profundas aspirações. E o primeiro passo para transformar sonhos em realidade é transformá-los em objetivos, para que você possa visualizar um caminho concreto para chegar onde quer chegar.

O objetivo é a descrição daquilo que se pretende conseguir. A meta é a segmentação desse objetivo, ou seja o marco que você precisa atingir e ultrapassar para chegar lá. Metas não são apenas atividades ou ações programadas. Elas são as escalas que temos que fazer para chegar ao nosso destino. Cada meta bem definida que você atinge o coloca mais perto de seu objetivo e da concretização de seus sonho

Uma das ferramentas mais uteis, seja num processo de coaching, seja usado individualmente através do auto-coaching, pelas pessoas que querem atingir uma meta ou objetivo de mais longo prazo, é a chamada “especificação de objetivos”, que dá maior clareza acerca do que se pretende atingir.

Nesse documento, e numa única folha, se detalha o que se pretende alcançar(meta), as evidências de que conseguiu (resultado final), as razões por que a meta é importante (valores, princípios, proposito), e as etapas que devem ser cumpridas para chegar lá (plano de ação), como detalhado no modelo abaixo.

1 – O Quê

O primeiro passo é definir claramente o que você quer, o que deve ser feito de forma especifica e com a maior riqueza de detalhes possível, de forma que se possa visualizar a meta e cristalizá-la em nossa mente para atingi-la mais facilmente, respondendo ás seguintes perguntas: o que você deseja especificamente? Qual o contexto em que essa meta deve ser atingida? (onde você quer que ela aconteça); Está formulado de maneira positiva? (estou dizendo o que eu quero e não o que não quero que aconteça); É alcançável?

2 – Evidência

Qual será a evidência de que você conseguiu a sua meta? O que precisa acontecer para que isso ocorra? O que você estará vendo, ouvindo ou sentindo quando atingir sua meta?Quais os indicadores ou evidências você vai ter para saber que chegou lá? Quando você quer isso?

3 – Motivadores (ganhos)

O que você ganha com isso? Quais os benefícios que você obterá a partir do atingimento dessa meta?

4 – Sabotadores (perdas)

O que você perde com isso? Esse objetivo ou resultado esperado afeta negativamente outras pessoas ou o meio do qual você faz parte? Se for o caso, o que você precisa alterar no seu objetivo para que afete apenas positivamente outras pessoas ou o seu meio?

5 – Valores (relevância)

Por que isso é importante para você? Quais os valores que você vai satisfazer com a realização dessa meta? Por que isso é relevante e significativo?

6 – Recursos

Do que você vai precisar em termos de recursos? (recursos financeiros, materiais, conhecimento, tempo, habilidades/qualidades/capacidades pessoais, etc)

7 – Estratégias

Quais são as formas para conseguir isso? Quais as estratégias que posso adotar? Você conhece alguém que já fez isso? Há algo que posso modelar dessa pessoa? Como ela conseguiu?

8 – Ações

Quais os passos que preciso dar para conseguir isso? Qual é a primeira ação? E depois? Qual o meu plano de ação para chegar lá?

9 – Responsabilidade

Depende de quem para que esse objetivo seja realizado? O que você pode fazer para que esse objetivo dependa de você para que possa ser iniciado e mantido?

10 – Comprometimento

Em uma escala de 0 a 10, o quanto você está comprometido a atingir seu objetivo? Se o seu nível de comprometimento for menor do que 10, o que você pode fazer para aumentá-lo?

Pessoas sem objetivos são como um navio á deriva. Tudo o que você quer ser, fazer ou realizar em sua vida, em sua carreira ou em seus negócios depende de uma boa formulação de objetivos para ajudá-lo a levar uma vida muito mais plena e satisfatória, rumo a seu futuro ideal, e se constituem numa alavanca para que você tire o máximo proveito de suas forças e talentos.

 

 

Anúncios

Como Estimular a Criatividade Fazendo as Perguntas Certas

 

Quando passava férias com a família, o fundador da Polaroid, Edwin Land, resolveu tirar uma fotografia de sua filha de 3 anos, que lhe perguntou em seguida por que não conseguia  ver a imagem. A dúvida da menina levou Land a refletir a respeito da pergunta: por que não podíamos enxergar a foto imediatamente? O que seria necessário para que isso acontecesse?

Foi a partir dessas duas perguntas que o cientista desenvolveu as percepções que iriam resultar nas máquinas instantâneas Polaroid, que dominaram o setor entre os anos de 1946 e 1986, com mais de 150 milhões de unidades vendidas. Essa história, retratada no livro DNA do Inovador, mostra o quão poderoso pode ser um questionamento.

Mais do que respostas prontas, são as perguntas que fazem a diferença, pois são elas que geram aprendizado, provocam a inovação e fortalecem a confiança de um time. Não há nada mais eficiente para mitigar o risco de um negócio e mapear imprevistos do que a capacidade de contestar.

A boa notícia é que essa habilidade pode ser aprendida e aperfeiçoada. Mas como fazer boas indagações? Como induzir ideias e levar á solução por meio de perguntas? O primeiro passo é abandonar velhas crenças. Se você só tiver respostas prontas e acabadas na cabeça, fica difícil pensar em algo diferente. É preciso derrubar verdades incontestáveis e imaginar novas possibilidades – ainda que algumas pareçam malucas.

Foi assim  que surgiram empresas com a Uber, olhando para um cenário em que as pessoas só tinham a opção de andar de táxi e pagar em dinheiro e indagando como isso poderia ser diferente.

Em o DNA do Inovador, os pesquisadores Hal Gregersen, Jeff Dyer e Clayton Christensen, professores, respectivamente, do MIT, da Wharton School e da Universidade Harvard, entrevistaram inventores revolucionários e identificaram que a capacidade de fazer perguntas é uma das cinco habilidades que os diferenciavam dos demais. Os inovadores eram bem mais propensos a questionar, observar, contatar pessoas  e a experimentar do que os executivos típicos – relatam os autores da pesquisa.

Durante a investigação, o trio de pesquisadores confrontou o pessoal com a seguinte pergunta: “Faço com frequência perguntas que desafiam o status quo”?  Os que assinalaram a opção “concordo firmemente” produziram o dobro de novos negócios do que aqueles que se limitam a responder “concordo”.

Como desenvolver a habilidade de fazer perguntas poderosas

 

Apesar de ajudar na criatividade, no conhecimento e na qualidade das conversas, fazer indagações exige assumir uma postura de humildade, admitindo desconhecimento sobre determinado assunto. Adotar a postura do sabichão, por medo de se expor, leva muita gente a deixar de formular questões, temendo ser mal interpretado e transmitir um sinal de fraqueza e desinformação.  Isso se deve á cultura de que temos de saber de tudo, trazida desde cedo, dos bancos escolares, quando os alunos são cobrados por respostas.

Mas o que pode parecer vantajoso num primeiro momento, por evitar a exposição, pode levar a um efeito colateral, deixando uma impressão tão ruim – ou até pior do que a ignorância: a de insegurança e passividade.

Ser questionador tornou-se um diferencial competitivo. O mercado já entende que fazer perguntas revela curiosidade e o desejo de aprender. Até numa entrevista de emprego vale questionar. Ao perguntar o que se espera do cargo, por exemplo, o profissional transmite responsabilidade e vontade de entender a situação.

O grande desafio é fazer isso sem parecer perdido no tempo e no espaço. De acordo com especialistas, só é possível passar a impressão correta se preparando com antecedência. Perguntas inteligentes pressupõem estudo prévio, já que, se não estiver por dentro do tema, dificilmente a pessoa trará pontos relevantes para projetos, reuniões ou debates com os colegas ou membros da equipe.

Para tanto, deve-se pensar – e anotar – quais as questões que precisam ser levantadas para, de fato, contribuir para elevar o nível da discussão. Só é preciso tomar cuidado e dosar a mão para não parecer arrogante ou o”sabe tudo”. Um erro comum é elaborar uma questão cheia de informação e opinião, o que mostra que a resposta pouco importa. O ideal é focar naquilo que se quer aprender e não no que sabe, ou supõe que sabe, a respeito do assunto.

Praticar a escuta ativa

 

Perguntas bem formuladas, contudo, não são o suficiente. É importante desenvolver também a capacidade de ouvir atentamente o que está sendo dito, praticando a escuta ativa e não ficar pensando na próxima questão enquanto a outra pessoa responde.

Essa atitude é fundamental na hora de fechar negócios, por exemplo. O segredo é ouvir muito e falar pouco, dando espaço ao cliente para que ele exponha todas as suas necessidades, evitando perguntas fechadas que exijam um “sim” ou “não” como resposta e deixem pouca margem para o dialogo.

Faça uma pergunta por vez

Outra tática importante é fazer uma pergunta de cada vez, de forma a evitar que as dúvidas fiquem sem respostas. O método de conferência, que consiste em reafirmar pontos-chaves para confirmar se foram compreendidos  também ajuda. Se a conversa for difícil ou delicada, como as reuniões de metas da equipe, volte-se para o futuro e aposte em perguntas construtivas, mais eficazes do que as que focam os erros.

Assim, em vez de indagar a equipe sobre o que deu errado e quem é o responsável, pergunte: “Como podemos aprender com nossos erros e fazer melhor da próxima vez?”

Num mundo de informações fáceis, onde quase toda resposta pode ser encontrada, o principal diferencial é saber organizar o pensamento e fazer as perguntas certas. Que tal experimentar?

A Arte de Questionar – Um Resumo

 Veja as principais diferenças entre as questões eficientes e as que não funcionam

Perguntas boas

• São claras e fáceis de entender
• Englobam uma questão por vez
• São abertas
• São criativas e questionam sobre o que pode ser diferente
• Envolvem preparação
• São respeitosas
• Focam o futuro e o que pode ser melhorado
• Estimulam o interlocutor a dar opinião

Perguntas ruins

• São longas e confusas
• Levantam muitos pontos de uma só vez
• São fechadas e podem ser respondidas só com um “sim” ou “não”
• Trazem a solução embutida na própria pergunta
• Ficam presas a crenças limitantes
• São feitas sem planejamento
• Contém suposições e/ou acusações
• Retornam ao passado e buscam encontrar culpados
• São voltadas para os produtos ou serviços e não para as necessidades do cliente

Como Encontrar Seu Propósito e Missão de Vida

 

Muita gente acha que, quando se fala em propósito ou missão de vida, estamos tratando especificamente de algum legado que a pessoa pretende deixar quando já está com a idade avançada, e seus objetivos se restringem a saber como será lembrado por seus familiares e entes queridos.

Na verdade, conhecer o seu propósito de vida é mais de que isso. É saber o que faz você faz colocar o despertador para tocar as 7 horas e acordar mais cedo entusiasmado por mais um dia que se inicia. Ou, numa situação oposta, ligar a soneca para dormir um pouco mais; ou ficar extremamente irritado quando toca a trilha sonora do Fantástico, o que te faz lembrar que o dia seguinte é uma segunda-feira,  e outra aborrecida semana de trabalho irá começar.

Escrever uma missão de vida não é uma tarefa fácil. É um processo que exige profunda reflexão e não deve ser confundida com uma meta ou objetivo futuro, mas representar uma descrição de sua identidade e de seus objetivos superiores. Segundo Stephen Covey, autor de “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, “não inventamos uma missão, apenas as encontramos”, já que ela resulta de um processo de autodescoberta constante e de insights sucessivos.

Não existe uma missão certa ou errada, mas existem considerações que devem ser levadas em conta para a construção de uma missão pessoal eficaz:

• Ela deve ser poderosa, inspiradora, envolvente e motivadora;
• Deve abranger todas as áreas de sua vida e não se circunscrever ao universo profissional;
• Deve ser desafiadora, porém realista. Uma missão impossível não te dará a motivação necessária para lutar por ela;
• Devem ser escritas no infinitivo, com verbos e palavras que levem à ação e não a contemplação;
• A missão é atemporal, ou seja, não se restringe a um período de tempo específico;
• Você descobre a sua missão, sem assumir a missão de outra pessoa. É um processo interno que nasce de dentro para fora;
• Deve ser clara e autoexplicativa de forma a ser entendida por outras pessoas.

Perguntas para encontrar sua Missão

Iniciar o processo de descoberta de uma missão exige introspecção e muita concentração de sua parte, sendo recomendável que você encontre um lugar isolado, longe de distrações e interrupções.

Antes de começar a escrever sua missão, algumas perguntas são importantes para reflexão:

• Quais são as suas cinco principais qualidades ou habilidades?
• O que você queria ser quando criança?
• Quais são as cinco coisas que mais valoriza na vida?
• Na maioria das vezes, quando as pessoas a procuram para algum tipo de ajuda, orientação, assessoramento ou opinião, elas o fazem em busca do que?}
• O que para muitas pessoas é muito difícil e você faz com grande facilidade?
• O que lhe faz permanecer em um emprego ou projeto quando todos estão saindo dele; e o que lhe faz abandoná-los mesmo quando todos querem neles permanecer?
• O que lhe deixa extremamente feliz e o que lhe produz intensa irritação ou aborrecimento?
• Quais as qualidades que você mais admira nas pessoas?
• Existe alguma frase ou citação que a inspire? Qual?
• O que realmente mais gosta de fazer? O que lhe deixa feliz e realizado;
• Existe alguma música ou filme que a tenha inspirado? Que mensagem ela deixou para você?
• Quando entra numa livraria, que tipo de livros atrai a sua atenção?
• Que seções ou assuntos costuma ler primeiro nas revistas e jornais?
• Se eu pudesse fazer do mundo um lugar melhor, como conseguiria isso? O que faria?
• A que causa, movimento, grupo ou princípios estaria disposto a dedicar sua vida?
• Como gostaria de ser lembrado após deixar essa vida?

Escrevendo a sua Missão

A partir daí, num lugar isolado pegue uma caneta ou lápis e uma folha de papel e comece a escrever no topo da página “Minha missão de vida é……………”

As primeiras respostas lhe parecerão automáticas e até obvias, e realmente o são. Mas à medida que você prossegue, perceberá que algumas frases ou respostas lhe produzirão intensa emoção, podendo mesmo fazê-lo chegar às lágrimas.

Nesse momento você certamente terá descoberto a sua missão de vida, o que vai ajudá-lo a alinhar a ela as suas metas e objetivos para que efetivamente lhe proporcionem um sentimento de alegria e realização. E, mais do que isso, vai lhe permitir responder a uma pergunta que, embora curta, é extremamente difícil:

Quem sou seu e o que quero da vida?

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Como Gerenciar seu Chefe

A expressão “gerenciar seu chefe” pode soar incomum ou suspeita levando a interpretações errôneas ao confundi-la com bajulação ou manobras políticas. Mas, na realidade, o termo expressa o processo de conscientemente trabalhar com seu superior para obter os melhores resultados possíveis para você, para ele, e para a organização.

Trata-se de estabelecer uma relação de trabalho saudável e produtiva, baseada no respeito e compreensão mútua, compreensão de forças, fraquezas, estilos de trabalhar e necessidades, nossas e de nosso chefe, a fim de evitar problemas profissional se isso não for observado.

Um exemplo: um novo presidente com um estilo de trabalho formal substitui alguém que tinha um estilo mais informal e mais intuitivo. O novo presidente preferia relatórios escritos e reuniões formais e estruturadas.

Um dos gerentes achou que isso era ser muito controlador e raramente enviava uma informação contextual, sendo muitas vezes surpreendido por questões que não tinha previsto. Seu chefe achava que as reuniões com ele eram improdutivas e frustrantes – e o gerente acabou tendo que sair da empresa.

Em contrapartida, um outro gestor adotou um outro procedimento adaptado ao estilo do novo chefe. Ele identificou os tipos e frequência das informações que o presidente queria e passou a relatar o que se passava em todos os níveis e pautas de discussões. Resultado: reuniões mais produtivas e soluções de problemas ainda mais inovadoras do que com o chefe anterior.

Gestores muitas vezes não se dão conta do quanto seus chefes dependem da cooperação, da confiabilidade e da honestidade de seus subordinados diretos. Muitos também não percebem o quanto eles próprios dependem de seus chefes para se conectar com o resto da organização, para estabelecer prioridades e para obter recursos cruciais.

Ao reconhecer essa dependência mútua, os gestores eficazes buscam informação sobre as preocupações de seus chefes e procuram conhecer seu estilo de trabalho e são capazes de entender como as próprias atitudes em relação á autoridade podem sabotar o relacionamento. Alguns vêm o chefe como inimigo e se defendem a todo instante; outros são condescendentes demais, vendo o chefe como um pai ou alguém que sabe tudo.

Como agir na prática

Você pode se beneficiar dessa dependência mútua e desenvolver um relacionamento mais produtivo com seu chefe focando em:

• estilo de trabalho compatíveis: chefes processam informações de modos diferentes. Os “ouvintes” preferem ser informados pessoalmente, para poderem fazer perguntas. Os “leitores” querem primeiro processar a informação escrita e depois reunir-se para discuti-la
• expectativas mútuas: não suponha que sabe o que seu chefe espera. Descubra o que é. Com alguns chefes, escreva um esboço detalhado de seu trabalho para que ele aprove; com outros, o estilo pode exigir discussões cuidadosamente planejadas. Em qualquer caso, fale de suas expectativas para saber se elas são realistas e tente convencer seu chefe a aceitar as mais importantes.
• fluxo de informação: gestores não raro subestimam o que seus chefes precisam saber e o que eles de fato sabem. Assim, mantenha o chefe informado mediante processos que correspondam a seu estilo e seja direto tanto nas boas quanto nas más notícias.
• confiabilidade e honestidade: subordinados confiáveis prometem o que são capazes de cumprir e não escondem a verdade ou minimizam questões difíceis
• bom uso do tempo e dos recursos: não desperdice o tempo de seu chefe com questões triviais. Aproveite seletivamente o tempo e os recursos dele para atingir os objetivos mais importantes – os seus, os dele e os da empresa.

Alguns subordinados podem se ressentir de que, além de todos os seus outros deveres, também precisam achar tempo e energia para administrar seu relacionamento com o chefe. Esses gestores não se dão conta da importância dessa atividade e de como ela pode simplificar o trabalho ao eliminar problemas potencialmente graves.

Gestores eficazes reconhecem que essa parte do trabalho é legitima. Considerando a si mesmos como os responsáveis definitivos por aquilo que vão realizar na organização, sabem que precisam estabelecer e gerir relacionamentos com todos aqueles de quem dependem – e isso inclui o chefe!

Os Estilos de Liderança segundo a Inteligência Emocional

Muitos gestores supõem, erradamente, que o estilo de liderança tem mais a ver com a personalidade do que com uma opção estratégica, quando, em vez de escolherem o estilo que melhor se encaixa em seu temperamento, deveriam se perguntar qual deles melhor atende ás exigências de determinada situação.

Se se perguntar a qualquer grupo de gestores “O que os líderes eficazes fazem”, haverá uma enxurrada de respostas do tipo, líderes são estratégicos, eles motivam, inspiram equipes, criam uma missão, constroem uma cultura, e por aí afora. Se a pergunta for, porém, “O que os líderes deveriam fazer”, e se o grupo for experiente, só haverá uma resposta: o principal trabalho de um líder é gerar resultados.

Uma pesquisa conduzida pela empresa de consultoria Hay/McBer, a partir de uma demonstração aleatória de 3.871 pessoas selecionada entre uma base de dados com 20 mil executivos, desvenda boa parte do mistério que cerca a chamada liderança eficaz. A principal revelação da pesquisa é a de que os líderes com melhores resultados não têm apenas um estilo de liderança. Ao longo de uma semana, dependendo da situação, eles usam a maioria delas, sem descontinuidade e em medidas diferentes.

Quais são os estilos de liderança? Cada uma, com seu nome e respectiva descrição, provavelmente será reconhecido por quem lidera e é liderado, ou, como é o caso da maioria de nós, está em ambas as posições.

Lideres coercitivos exigem obediência imediata. Lideres visionários mobilizam as pessoas em torno de uma visão. Lideres afetivos estabelecem ligações emocionais e harmonia. Líderes democráticos constroem uma percepção de consenso mediante participação. Líderes modeladores esperam excelência e auto direcionamento, E líderes treinadores desenvolvem pessoas para a futuro.

1 – Estilo Coercitivo

Essa abordagem do “faça o que eu digo” pode ser muito eficaz numa situação de recuperação num momento de crise ou quando se lida com funcionários problemáticos. Mas, na maioria das situações, a liderança coercitiva inibe a flexibilidade da organização e joga um balde de água fria na motivação dos funcionários.

2 -Estilo Visionário

O líder visionário adota a abordagem do “venha comigo”, declara qual o objetivo geral, mas deixa as pessoas livres para escolherem os melhores meios de alcança-lo, estilo que funciona bem quando o negócio está á deriva, mas é menos eficaz quando o líder está trabalhando com uma equipe de especialistas mais experientes do que ele.

3 – Estilo Afetivo

A marca do líder afetivo é o lema “As pessoas em primeiro lugar”. Esse abordagem é especialmente útil quando se trata de criar harmonia na equipe ou aumentar a moral, mas seu foco, voltado para o elogio, dá espaço para que um desempenho ruim não seja corrigido. Além disso, os lideres afetivos raramente dão conselhos, o que pode deixar os funcionários indecisos.

4 – O Líder Democrático

O impacto desse estilo de liderança nas organizações não é tão forte quanto se poderia imaginar. Ao dar voz aos colaboradores na tomada de decisões, os lideres democráticos permitem flexibilidade e responsabilidade organizacionais e ajudam a gerar novas ideias. Mas ás vezes o preço disso são as reuniões intermináveis e funcionários confusos, sentindo-se carente de uma liderança.

5 – Estilo Moderador

Um líder que estabelece padrões de desempenho elevados e usa a si mesmo como modelo e exemplo tem um impacto muito positivo sobre os funcionários altamente motivados e competentes. Mas outros colaboradores costumam se sentir sobrecarregados por essas demandas de excelência e a se ressentir de sua tendência para assumir o comando da situação.

6 – Estilo Treinador ou Coach

Esse estilo foca mais no desenvolvimento pessoal do que em tarefas imediatas relativas ao trabalho. Funciona bem quando os funcionários têm consciência de suas fraquezas e querem melhorar o desempenho, mas não quando são resistentes a mudanças e a mudar seus próprios métodos.

Quanto mais estilos um líder dominar melhor, especialmente se for capaz de alternar entre eles quando as condições exigirem, o que propicia um bom clima organizacional e otimiza o desempenho dos negócios.

 

 

 

 

 

Por que os gerentes inexperientes falham

 

Um jovem supervisor tinha feito um trabalhoso maravilhoso colaborando com a equipe em nível individual. Inteligente, confiante, era cheio de ideias inovadoras. Os clientes gostavam dele, assim como o seu chefe e seus colegas. Nada mais natural, portanto, que assim que surgiu uma oportunidade lhe tenha oferecido  um cargo de gestão.Hesitante, a principio, pois gostava de trabalhar diretamente com os clientes e não queria abrir mão disso, ele aceitou feliz a nova missão.

Seis meses depois, porém, o jovem promissor parecia assustado e perdido. Sobrecarregado pelos novos encargos, começava a duvidar de suas aptidões para a função de gerente. Seus colegas, antes simpáticos e cooperativos, passaram a não mais respeitá-lo e a criticá-lo frequentemente. Além disso, crises começaram a pipocar a todo instante e ele passou a dedicar a maior parte de seu tempo a apagar incêndios.

Essa história, retratada num artigo de Carol A.Walker, presidente da Prepared do Lead,e selecionada entre as melhores publicações da Harvard Business School, reflete uma situação real que, embora publicada em abril de 2002, permanece bastante atual.

Por que isso acontece? Porque, assim como tantos outros casos semelhantes, o jovem supervisor foi promovido a um cargo de gestão com base exclusivamente em suas habilidades técnicas, sem nenhuma preparação prévia para os novos desafios e diferentes atribuições que iria assumir. Muitos chefes cometem esse erro e esperam que as novas aptidões sejam assimiladas com o tempo e quase que por osmose.

Para preservar e desenvolver um funcionário promissor é preciso ajudá-lo a saber delegar, a pensar estrategicamente e a se comunicar de forma eficaz, aptidões básicas que levam ao sucesso a maioria dos novos gestores, a seguir detalhadas.

 

1 – Delegar

Delegar com eficácia pode ser uma das tarefas mais difíceis para gestores inexperientes. Pressionados por maiores responsabilidades,prazos apertados e cobrança de resultados, os gerentes novatos tendem a fazer eles mesmos o que precisa ser feito, uma vez que foi isso que lhes garantiu a promoção. Além disso, relutam em delegar com medo de perder status e visibilidade, permitindo que outras pessoas assumam o crédito pelo trabalho.

O segundo motivo é o medo de abdicar do controle e o receio de que o trabalho não seja feito corretamente. Diante desse temor, podem até delegar tarefas mas a supervisionam tão de perto que seus funcionários não se sentem responsáveis pelo trabalho.

Por fim, o novo gerente pode relutar em delegar tarefas por achar que sobrecarregando a equipe e temer que eles possam ficar ressentidos. O ressentimento real, contudo, costuma surgir quando os membros da equipe sentem que a falta de oportunidade está bloqueando o seu progresso.

Como o superior do novo gerente pode ajudar

• explique que o desenvolvimento da equipe é tão essencial quanto á obtenção de bons resultados financeiros;
• lidere dando o exemplo. Confie no gestor novato e dê poder a ele, que, com isso, vai fazer a própria equipe se empenhar;
• incentive-o a assumir pequenos riscos quando apela para a força da equipe. Os sucessos iniciais vão construir sua confiança;
• ajude-o a fragmentar projetos complexos em segmentos gerenciáveis, com prazos e etapas bem clara

2 – Obter ajuda de cima

Muitos gestores inexperientes acreditam que estão ali apenas para servir a seus chefes e não como parceiros de negócios. Para não parecerem vulneráveis, eles não costumam pedir ajuda. O problema é que, não vendo no chefe imediato uma fonte de ajuda, não verão a si mesmos nesse papel junto a seus subordinados.

Como ajudar

• enfatize que uma comunicação aberta é essencial para o sucesso de qualquer gestor e desestimule o hábito de acobertar problemas;
• apresente-o a outros gestores aos quais pode recorrer;
• estimule-o a preparar as pautas para as reuniões regulares, processo que o ajudará a organizar as próprias ideias.

3 – Transmitir confiança

Novos gestores que não conseguem transmitir confiança serão incapazes de elevar o ânimo das pessoas. Uma conduta arrogante ou insegura pode se refletir negativamente entre os membros da equipe.

Como ajudar

• estimule um “comportamento consciente”, ou seja, uma consciência constante da imagem que o novo gestor está projetando;
• deixe que ele expresse seus sentimentos, mas em sua sala, de portas fechadas;
• impeça-o de minar a própria autoridade quando, por exemplo, adota uma iniciativa só porque a gestão superior solicitou. Explique o processo de apresentar uma proposta de forma persuasiva de forma a deixar claro que ele seja o “dono” da mensagem e não apenas seu portador

3 – Pensar estrategicamente

Muitos gestores inexperientes deixam que medidas emergenciais se sobreponham ás iniciativas estratégicas. O esforço para resolver problemas pode ser produtivo e até necessário quando eles ocorrem, mas não ensinam as equipes a enfrentar elas próprias os desafios ou a pensar estrategicamente.

Como ajudar

• explique ao novo gestor que o pensamento estratégico vai compor cada vez mais o seu trabalho, a medida que ele avança na carreira;
• ajude-o a focar no longo prazo e na visão do todo, com perguntas estratégicas do tipo: “Que tendências de mercado você está vendo que poderão afetar nosso negócios dentro dos próximos seis meses”?
• solicite planos por escrito para documentar objetivos estratégicos, assim como as ações concretas para implementá-los

Oferecer feedback construtivo

A maioria dos novos gestores tem medo de corrigir um desempenho inadequado de membros da equipe, já que faz parte da natureza humana evitar confrontos. Ocorre que essa omissão pode lhes custar a própria credibilidade.

Como ajudar

• explique a ele que um feedback construtivo fortalece as aptidões  dos membros da equipe;
• explique como dar um feedback que deve se focar em comportamentos observáveis dos membros da equipe e não em personalidades.

Delegar, pensar estrategicamente, comunicar-se – tudo isso pode soar como tópicos de introdução á gestão – e é verdade. Os elementos básicos de gestão de pessoas são muitas vezes os que fazem os novos gerentes tropeçarem no inicio das carreiras. E porque são básicos, os chefes e gestores inexperientes os consideram óbvios.

A verdade, porém, é que não somente os gestores inexperientes sofrem por não terem dominado essas aptidões. Gerentes de todos os níveis cometem esses erros – e uma organização que dá suporte aos novos gerentes, ajudando-os a desenvolver essas habilidades,  certamente terá vantagens surpreendentes sobre os concorrentes.

A Inteligência Emocional: Lista de Aptidões e Traços Correspondentes

 

Introduzida no mundo corporativo por Daniel Goleman, copresidente do Consórcio para Pesquisa sobre Inteligência Emocional das Organizações, na Universidade Rutgers, a inteligência emocional – a capacidade de gerenciar a nós mesmos e a nossos relacionamentos com eficácia – consiste em quatro aptidões fundamentais: autoconhecimento, autogestão, consciência social e destreza social.

Cada aptidão, por sua vez, é composta por conjuntos específicos de competência destacadas a seguir:

1 – Autoconhecimento

• autoconhecimento emocional:  aptidão de ler e compreender suas emoções, assim como de reconhecer seu impacto no desempenho e nos seus relacionamentos;
• Precisão na autoavaliação: uma avaliação realista de suas forças e de suas limitações;
• Autoavaliação: uma noção forte e positiva de seu próprio valor

2 – Autogestão

• Autocontrole: a capacidade de manter sob controle emoções e impulsos desintegradores;
• Confiabilidade: uma demonstração consistente de honestidade e integridade;
• Conscientização: capacidade de lidar consigo mesmo e com suas responsabilidades;
• Adaptabilidade: aptidão para se adaptar a situações de mudança e para superar desafios e obstáculos;
• Disposição para conquistas: o impeto para atingir um padrão interior de excelência;
• Iniciativa: prontidão para aproveitar as oportunidades;

3 – Destreza social

• liderança visionária: aptidão para assumir o comando e inspirar os outros por meio de uma visão inspiradora e convincente;
• Influência: aptidão para manejar uma ampla variedade de técnicas de persuasão;
• Desenvolvimento focado nos outros: propensão para incrementar a capacitação de outros profissionais mediante feedback e orientação;
• Comunicação: aptidão para ouvir e enviar mensagens claras, convincentes e persuasivas;
• Catalisação de mudanças: capacidade de dar inicio a ideias e liderar pessoas numa nova direção;
• Gestão de conflitos: habilidade para atenuar divergências e orquestrar resoluções;
• Construção de vínculos: proficiência no cultivo e na manutenção de uma rede de relacionamentos;
• Trabalho em equipe e colaboração: competência para promover cooperação e formar equipes alinhadas com a missão da empresa.

Por conta de seu impacto positivo, o estilo visionário funciona bem praticamente em qualquer situação, mas é especialmente eficaz quando um negócio está á deriva e o líder traça um novo curso de ação e leva a equipe ao resultado desejado e a uma nova visão de longo prazo.

Entretanto, por mais poderoso que seja, o estilo visionário não funciona em todas as situações. Essa abordagem falha, por exemplo, quando um líder está trabalhando com uma equipe de especialistas ou grupo de pessoas mais experientes do que ele e que possam vê-lo com um líder prepotente ou inacessível.

Outra limitação ocorre quando o líder, na tentativa de demonstrar autoconfiança, torna-se arrogante, o que pode minar o espirito colaborativo de uma equipe eficaz. Mas, mesmo com essas ressalvas, os líderes serão mais bem sucedidos se aderirem ao “clube” dos visionários com mais frequência. Não há garantia de que se acerte na primeira tentativa, mas certamente isso vai ajudar a ganhar o jogo no final.

Desenvolvendo sua inteligência emocional

 

Diferentemente do QI, que é em grande parte genético e pouco se altera depois da infância, as aptidões da inteligência emocional podem ser aprendidas em qualquer idade. Desenvolvê-las, porém, não é uma tarefa fácil, exigindo prática e comprometimento. Mas a recompensa vale o investimento.

Por que o processo de aprimorar uma competência em inteligência emocional leva meses e não dias? Segundo Daniel Goleman isso se deve ao fato de os centros emocionais do cérebro, e não só o neocortex , estarem envolvidos. O neocortex, o cérebro pensante, que aprende aptidões técnicas e capacidades puramente cognitivas,  assimila as informações muito rapidamente –  mas o cérebro emocional não.

Para dominar um novo comportamento, os centros emocionais do cérebro exigem repetição e prática. É como mudar hábitos: os círculos cerebrais que conduzem os hábitos de liderança precisam desaprender os antigos e substitui-los por novos comportamentos. Quanto mais se repete uma sequencia de novos hábitos, mais fortes se tornam os circuitos cerebrais subjacentes.

Mais ciência, menos arte

Assim como a paternidade e a maternidade, a liderança nunca será uma ciência exata. Mas, tampouco, deveria ser um mistério total para aqueles que a praticam. Estudos recentes tem ajudado os pais a compreender os componentes genéticos, psicológicos e comportamentais que afetam seu “desempenho”.

As pesquisas conduzidas por Goleman mostram que, assim como os pais, os líderes também podem ter uma visão mais clara do que é preciso para liderar com eficiência e eficácia e de serem capazes de aprender como fazer isso acontecer.

O ambiente de negócios vive em constante mudança, e um líder deve estar sempre pronto se adaptar a elas para reagir da melhor forma possível, usando o estilo de liderança certo, na medida certa e no momento adequado. A recompensa virá com os resultados.

Carreira: Como lidar com a politica no trabalho

 

Toda empresa tem sua quota de problemas políticos, conflitos de personalidades, disputas por poder…. e tudo isso pode contribuir para prejudicar o desempenho de seus empregados, mesmo daqueles que não procuram se envolver nas briguinhas  internas e se concentram no seu trabalho.

Numa pesquisa de 2011 realizada pela Revelation, uma empresa de consultoria e gestão do Reino Unido, 95% dos entrevistados afirmaram já ter sido afetados por manipulações e jogos de poder no trabalho. Ou seja, se você passa por esses problemas, saiba que não está sozinho.

Talvez esteja sofrendo bullying daquele sujeito  que sempre questiona o seu trabalho e procura enfraquecê-lo nas reuniões. Talvez seu chefe esteja colocando você contra os colegas, ou talvez esteja enfrentando problemas com uma panelinha que detém poderes demais dentro da empresa.

Na prática, é impossível ignorar todo o contexto a seu redor, já que você precisa trabalhar e conviver com seus colegas, inclusive os mais hostis, se quiser progredir na carreira. Mas como fazer isso sem participar dos joguinhos  de poder?

 

Primeiro, reconhecendo que existe uma dinâmica de poder e regras tácitas e interagindo com elas de forma construtiva. A palavra “politica” não precisa ter uma conotação negativa. É possível alcançar o sucesso profissional sem precisar lutar avidamente pelo poder e sem ser um alpinista corporativo, utilizando recursos que lhe permitam:

• construir relacionamentos com pessoas difíceis;
• conquistar aliados e influenciar pessoas;
• encarar conversas difíceis  porém construtivas;
• lutar por recursos;
• ascender na hierarquia sem criar desavenças;
• lidar com o “queridinho do chefe”;
• relacionar-se com colegas que cometem bullying e integram panelinhas;
• reivindicar o reconhecimento de seus méritos;
• evitar jogos de poder e rivalidades;
• trabalhar com colegas competitivos.

Para isso, você não deve combater politicagem com mais politicagem, ser conivente e entrar no jogo ou ser mais rápido no gatilho. Como recomendam especialistas citados no livro que leva o título desse post, de autoria de Karen Dillon, colaboradora da Harvard Bjusiness Review e especialista em gestão de pessoas, você pode sobrevier á politica – e até participar dela – sem violentar os seus princípios e valores e sem vender a própria alma.

Quando você se limita a fazer o que lhe pedem e fica reclamando dos colegas puxa-sacos, você está se prejudicando profissionalmente. A solução é parar de se preocupar com a injustiça da situação e construir relacionamentos positivos com chefes e colegas que os ajudarão a realizar bem  o seu trabalho.

É fácil usar a politica no trabalho como desculpa para a falta de resultados ou como justificativa para a própria frustração. É muito mais eficaz, porém, usar a politica como um meio de alcançar as suas metas.

Não é realista afirmar que que você vai conseguir fazer com que todos os seus relacionamentos de trabalho se baseiem na amizade e no companheirismo. Encaremos os fatos: certas pessoas são simplesmente idiotas – e nenhum conselho do mundo irá mudar isso.

Mas não ter uma estratégia para lidar com eles só piora a situação,  e você pode ter mais controle do que imagina. A seguir, algumas orientações dos especialistas citados no livro:

 

Questione sua reação

Quando as pessoas parecem se valer de jogos políticos, em geral achamos que conhecemos suas motivações, mas nem sempre isso é verdade. Questione-se: o que mais, além do que você vê, pode estar gerando esse comportamento? Talvez não esteja relacionado a vingança ou nem mesmo seja proposital.

Tente se remover da equação

Todo mundo leva suas peculiaridades, preocupações e tensões para o trabalho. O que você pode estar vendo como um ataque pessoal pode não ter nada a ver com você.

Compreenda que nem todo conflito é ruim

Talvez você passe a ter um ótimo desempenho após ter sido desafiado por um colega mais agressivo ou forçado a trabalhar com alguém que não suporta. Nós podemos – e com frequência conseguimos – nos sair bem diante dos desafios. Assim, não pressuponha que se sentir desconfortável seja necessariamente ruim.

Assuma o controle do seu destino

Mesmo que as condições não seja as mesmas para todos, não adianta ficar se lamentando. Assuma a responsabilidade pelo seu progresso e não dê a seu chefe, ou a quem quer que seja, motivos para considerá-lo um notório reclamador.

Permaneça calmo

Quando você é provocado ou intimidado e perde as estribeiras, está permitindo que o outro saia por cima. Nunca lhe dê essa satisfação – isso só perpetuará o problema. Mantenha a serenidade e essas pessoas perderão qualquer poder sobre você.

Conclusão

Então, qual a lição a ser extraída de tudo isso? Como diz Susan Heathfield, especialista em desenvolvimento organizacional e recursos humanos, não tente ser o queridinho do chefe – mas o queridinho de todos e procure ser um excelente profissional e colega.

Você vai perceber que ficará menos preocupado com toda a bajulação acontecendo a seu redor e mais focado em metas positivas, como bom desempenho, crescimento e satisfação pessoal e profissional.

Produtividade: Faça o Tempo e Fique em Paz com o Relógio

 

 

Ter mais tempo, sim, mas não necessariamente para executar novas tarefas. Essa, em síntese, é a recomendação de  Jake Knapp e John Zeratski no livro “Faça Tempo”, recentemente lançado no Brasil.

Os autores, que por anos trabalharam em empresas de tecnologia, se tornaram conhecidos após a publicação de sua primeira obra, Sprint, onde revelaram o método por eles desenvolvido para testar e criar inovações em pouco tempo no Google.

De lá para cá, eles vêm trabalhando para encontrar novas formas de gerir o tempo e chegaram á conclusão de que nem sempre é melhor fazer coisas mais rápidas. O que defendem é que a nossa rotina não deve ser utilizada apenas na reação automática as demandas dos outros ou em distrações como o celular. Só assim é possível, de fato, usar nosso tempo para as coisas que realmente importam, tanto na carreira quanto na vida pessoal.

No novo livro, eles reúnem as técnicas que encontraram para retomar o controle e ter mais energia, tais como cortar redes sociais, dizer “não” mais vezes e otimizar o tempo em que tomavam café ou faziam exercícios, além de escolher pelo menos uma tarefa por dia para se concentrar por no mínimo uma hora. Os autores sugerem que o ideal é que cada um teste as dicas e encontre o que funciona melhor para si mesmo.

Principais destaques

Diferença entre ter mais tempo e ser mais produtivo

 

A palavra “produtivo” normalmente é associada ao ato de completar tarefas no menor espaço de tempo. Esse, segundo os autores, é um bom objetivo para uma fábrica ou para uma linha de produção, mas não deveria ser assim que deveríamos avaliar a nós mesmos e como utilizamos os nossos dias.

Em lugar disso, eles defendem a ideia de ser “proposital” com nosso tempo, o que significa avaliar o que é importante para você – e não apenas para seus amigos e colegas de trabalho – e fazer com que você tenha tempo para focar nas verdadeiras prioridades.

As tarefas “Destaque”

No livro, há a sugestão de que a cada dia reservemos ao menos 1 horas para um projeto ou tarefa que podemos escolher livremente, a que os autores chamam de “destaque”. Isso seria uma forma prática de identificar para o que você está guardando tempo, de forma a reduzir distrações e se sentir mais satisfeito ao final do dia com o progresso alcançado.

Para os autores, as chamadas “listas de tarefas” são enganosas e sedutoras. Quando pensamos em algo a fazer, colocamos numa lista e, quando tempo para trabalhar nela, riscamos um item da lista. Á primeira vista, isso funciona muito bem. O problema, porém, é que colocamos itens sem realmente pensar a respeito e normalmente concluímos as tarefas mais rápidas ou fáceis de fazer – não as mais importantes.

Em consequência, por parecem intimidadores, os grandes projetos permanecem parados nas listas e vão sendo sistematicamente deixados para depois, gerando insatisfação por nunca termos tempo para eles. Além disso, muita coisa verdadeiramente importante – como passar mais tempo com a família, exercitar-se, etc – nunca aparece nessas listas.

Assim, se você nunca completa os itens de uma lista, pode ser que ela o esteja distraindo do que realmente quer fazer, em vez de estar ajudando a ganhar tempo. Por isso, se tiver algo importante a ser feito, coloque na sua agenda para ser realizado em dia ou horário especifico. As demais tarefas, que podem ser feitas quando houver tempo e no contexto adequado, devem ficar numa lista separada.

Como lidar com o ócio e o tempo livre

Perdemos inspiração, reflexões e descanso se não temos tempo livre. É por isso que temos ideias no chuveiro, por exemplo, quando nosso cérebro tem uma pausa de todos os ruídos e distrações do mundo moderno. Mas estamos tão obcecados com produtividade que, quando temos 1 minuto de calma, logo pensamos “o que posso fazer para usar bem esse tempo livre”?

Entretanto, ás vezes o melhor a fazer é “desperdiçar tempo”, sair para uma caminhada ou só olhar pela janela. Felizmente, podemos usar nossas ferramentas tecnológicas, nossas agendas e rotinas diárias para introduzir de volta esse tempo livre em nossa vida. Afinal, lembram os autores, por milhares de anos, os humanos evoluíram para prosperar com o tédio e com o silêncio.

 

 

Produtividade: O método Ágil se espalha no Brasil

 

Concebida originalmente para atender as empresas de tecnologia no desenvolvimento e implementação dos softwares, a metodologia Ágil (do termo inglês Agile) rapidamente se espalhou por outras empresas, principalmente startups como Spotify e Zappos, o que obrigou a companhias tradicionais como bancos e gigantes da educação e varejo a adotarem metodologias semelhantes.

Hoje, segundo um estudo de 2016 do Instituto Coleman Parkes, que entrevistou 1.770 executivos de 21 países, entre eles o Brasil, cerca de 88% das empresas aplicam métodos ágeis em algum nível da organização, com o objetivo de reagir rapidamente a eventos e oportunidades, o que não ocorre com a utilização das velhas formas de trabalhar.

Segundo o jornalista J.J. Sutherland, coautor do livro Scrum – A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo, aqueles que continuam fazendo as coisas do mesmo jeito são dinossauros em vias de extinção, mas muitos ainda não perceberam isso.

Características do modelo Ágil

Uma das premissas do conceito ágil é substituir o modelo de planejamento tradicional conhecido como cascata, no qual todos os detalhes e fases do projeto são delineados minuciosamente e, só com o plano pronto, inicia-se a execução, que deve seguir o que foi previamente construído. Uma área começa sua tarefa apenas depois que a outra termina – e assim por diante, num efeito cascata.

No método ágil, por sua vez, o primeiro passo para atender e realizar uma demanda é simplesmente criar um esboço do que se deseja como resultado final, poupando-se assim longas horas dedicadas a planejar todas as fases do processo. O planejamento ocorre em tempo real: o acompanhamento do sucesso (ou do fracasso) de um projeto e os ajustes acontecem durante a execução, o que gera mais agilidade na redefinição das etapas e correção de rotas.

Linguagem própria

Veja os principais termos usados no método ágil

• Squad: time pequeno, multidisciplinar e autônomo formado por sete pessoas, em média. Cada squad é responsável por um objetivo especifico dentro de um projeto, como a funcionalidade de um produto.
• Tribo: conjunto de vários squads que trabalham juntos na mesma área de negócio. Pode haver, por exemplo, uma tribo que atenda clientes pessoa física e uma outra para pessoas jurídicas.
• Sprint: as etapas do projeto, que precisam ser curtas para gerar acompanhamento constante. Cada fase varia de duas a dez semanas.
• Chapter: grupo que reúne profissionais com responsabilidades e competências semelhantes, como, por exemplo, um chapter de analistas de marketing e um outro de desenvolvimento web. Esses funcionários trabalham nas tribos e se encontram com frequência para trocar ideias e melhores práticas.
• Scrum: criado pelo americano Jeff Sutherland, é uma estrutura de processos em que as equipes se organizam em squads, realizam rituais como reuniões diárias de 15 minutos e têm papéis definidos, como o “produto owner (quem fica responsável pelo produto) ou o “scrum máster” (quem identifica os problemas da equipe)

 

• Lean: método que surgiu na manufatura japonesa na década de 40 e vem da palavra “enxuta” na tradução do inglês. Ele se baseia em reduzir os desperdícios da produção por meio da detecção de defeitos, por exemplo, e eliminar custos desnecessários.
• Kanban: Também originária da cultura japonesa, a metodologia consiste em indicar num quadro, por meio de cartões coloridos, os fluxos de produção (a fazer, fazendo e feito), o que ajuda a controlar o processo.

 

Resultados financeiros

Quem trocou o modelo tradicional pelo método mais ágil – que facilita a tomada de decisões e o aprendizado contínuo e mais frequente – já começa a colher os resultados. De acordo com uma pesquisa de 2017 da consultoria PwC, com 2.216 executivos do mundo todo,22% das empresas que lucraram mais nos três anos anteriores à pesquisa usaram metodologias mais ágeis na maioria de seus projetos.

Perfil dos profissionais

Essa nova forma de trabalhar exige, é claro, um perfil de profissional diferente, mais flexível e autônomo, que mostrem capacidade de desaprender e reaprender – ou seja, de se adaptar continuamente.

Para isso, os profissionais devem abraçar a incerteza: anteriormente, era possível fazer planos longos que se sustentavam com o passar do tempo. Hoje, com a velocidade das mudanças, as soluções anteriores talvez não façam mais sentido na elaboração e entrega de um novo projeto.

Essa flexibilidade de adaptação, contudo, não significa sair atirando ás cegas, sem o mínimo de estudo ou reflexão. Na verdade, o que o profissional ágil faz é replanejar continuamente. Conforme avança num projeto, ele observa as entregas que realizou e que continuam fazendo sentido ou deve ser revisto.

Diversidade e colaboração

Além da flexibilização, o método ágil apresenta outras características: cooperação, trabalho em equipe e diversidade de pensamentos e perfis. No modelo tradicional, os departamentos atuam praticamente como se fossem empresas distintas. Se algo dá errado, uma joga a culpa na outra.

Na filosofia ágil, cria-se uma noção de unidade e quando há um problema, todos devem participar da solução. É como num time de futebol onde, mesmo jogando em posições diferentes, todos se esforçam em busca do resultado positivo.

O Ágil é mais um modismo?

Embora exista uma série de metodologias com base no agile, como Scrum, Kanban e Lean, a natureza desse conceito é simplesmente auxiliar pessoas e empresas a aperfeiçoar seus processos de trabalho em busca de mais eficiência.

Mas a mudança tem que ser verdadeira. Organizar equipes multidisciplinares, encher os escritórios de post-its coloridos ou simplesmente definir prazos de entregas mais curtos para projetos não são suficientes para mudar a forma de trabalhar. O Ágil virou o termo da moda, mas deve ser usado como um meio e não como um fim em si mesmo.

Empresas que possuem uma hierarquia muito rígida ou uma liderança que ainda se baseia em comando e controle, por exemplo, vão sentir muita dificuldade em implantar a metodologia sem modificar a cultura organizacional. De nada adianta decidir que toda a empresa vai trabalhar em um novo formato sem estimular a autonomia e a coragem de assumir que se estava fazendo algo errado.

O conceito de agilidade, no fundo, é uma nova forma de pensar, mas que só funcionará se vier de dentro para fora. Se a empresa não tiver valores como transparência, colaboração e confiança, as práticas ágeis não vão se sustentar por muito tempo.

É importante lembrar que, assim como outras metodologias e teorias no mundo dos negócios, o ágil não vai resolver os problemas do dia para a anoite. O importante é ter bom senso para extra o que faz sentido para você e encontrar seu próprio caminho na busca pela eficiência.

,

Como manter a vida social sem enfrentar a ressaca financeira do dia seguinte.

 

Imagino que você já se viu diante dessa situação. Após um  dia puxado de expediente, você sai para relaxar com alguns colegas em algum bar e restaurante quando chega finalmente a conta e alguém sugere “vamos rachar por igual”.

Você calcula mentalmente quanto gastou e percebe que  bem menos do que a parte que lhe cabe na divisão das despesas. Contrariado, mas sem querer ser antipático, você paga sem pestanejar – mesmo que isso signifique acabar o mês no vermelho.

Não são casos raros nem isolados. Estudo publicado recentemente no Journal of Personality and Social Psychology mostrou que pessoas cordiais têm maior probabilidade de enfrentar problemas financeiros. A razão, segundo o estudo, é que pessoas assim valorizam relacionamentos sociais mais do que dinheiro.

Especialistas ouvidos pela revista Você S/A em sua edição de numero 250, recomendam que pessoas com esse perfil devem planejar antecipadamente os gastos com diversão, os quais devem se situar em torno de 10% da renda líquida e jamais ultrapassar 30%.

A boa notícia é que ninguém precisa viver como um eremita e simplesmente sumir do mapa para evitar gastos. Encontrar pessoas é uma excelente forma de manter-se atualizado, fazer networking e descobrir novas ideias. O segredo é fazer isso sem estourar o orçamento e enfrentar a ressaca financeira do dia seguintes.

Veja a seguir como conseguir isso com esses passos

1 – Valorize preferências

Antes de cortar os gastos com diversão, descubra o que realmente o energiza e o ajuda a manter o ânimo para enfrentar a batalha da vida diária. Liste as suas atividades de lazer preferidas, avalie a frequência com que gostaria de realizá-las e faça projeções de quanto custaria.

Se o que o faz feliz e comer fora nos finais de semana, consulte o extrato do banco e veja quanto gastou com esse item no mês anterior. Se o valor estiver acima do desejado, diminua a frequência desses programas ou procure opções mais baratas.

2 – Participe das escolhas 

Depender exclusivamente de seus amigos para definir o lugar de confraternização pode significar gastar muito mais do que se pretendia em diversões. Parece uma bobagem, mas participar do processo decisório pode fazer toda a diferença, evitando que, por depender das escolhas dos outros, se faça programas mais caros.

Se a opção for a balada, por exemplo, procure aquelas onde se pode deixar o nome na lista para obter descontos ou as que não cobram entrada ate um determinado horário.

3 – Limite os meios de pagamento

Deixar os cartões de crédito em casa e sair apenas com o dinheiro previsto para gastar é uma forma de segurar o impulso pela empolgação. Estudos de economia comportamental mostram que pagar com notas em reais dói mais do que usar cartões. Isso ocorre porque as pessoas têm aversão á perda. Se você tira dinheiro da carteira enxerga quanto está gastando,  e a sensação de supressão financeira é maior.

Se não der para sacar o dinheiro, anote as despesas num bloco de notas do celular, o que lhe permite visualizar seus gastos. Se gastar demais num dia, saberá que não pode gastar mais pelo resto da semana, o que ajuda a manter o controle.

4 – Faça você mesmo

Se for comer fora, avalie se não vale a pena promover um encontro em casa, o que vale inclusive para aquele happy hour com o pessoal do trabalho. Como os preços dos pratos e bebidas nos restaurantes embutem a folha de pagamento dos funcionários, além do aluguel do imóvel, água, luz, telefone e impostos, gasta-se muito menos cozinhando por conta própria.

Especialistas sugerem que o dono da casa faça o jantar enquanto os convidados fornecem as bebidas e os petiscos para beliscar. No próximo evento, trocam-se as funções. O importante é conscientizar a turma de que se pode economizar sem deixar de se divertir.

Outras alternativas incluem fazer substituições em relação aos locais de diversão. Em vez de passeios no shopping, por exemplo, que estimulam o consumo, que tal fazer piqueniques no parque ou sessões de cinema em casa nos finais de semana? Com a quantidade de opções disponíveis em plataformas como Netflix ou Amazon Prime Vídeo, não há necessidade de gastar com ingressos, pipoca e refrigerantes.

As opções não se resumem a parques e praças. Todos os museus públicos oferecem pelo menos um dia de entrada gratuita a seus visitantes. Além disso, muitas capitais costumam oferecer programações culturais como shows, peças de teatro e exposições sem cobrança de ingressos.

Por fim, é preciso jogar limpo com as pessoas. Sair frequentemente com amigos que ganham mais do que você é viver com a sensação de que vai precisar pedir apenas uma saladinha e um copo de suco durante toda a noite – isso se não tiver que sair mais cedo para pagar sua parte antes que os outros sugiram rachar a conta.

O melhor é abrir o jogo e ser claro e transparente quanto as suas limitações, o que vale também para as viagens em grupo. Como sempre haverá alguém que pode gastar mais, ó mais indicado é combinar antes que será o esquema para evitar constrangimentos depois.