Competências de Comunicação no Processo de Coaching

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As competências de comunicação, seja no ambiente corporativo, seja num processo de Coaching, referem-se á capacidade de transmitir mensagens que gerem compreensão e feedback e sejam capazes de compreender as mensagens recebidas e dar o feedback adequado, o que requer um repertório de habilidades, atitudes e comportamentos aplicado ao ato de transmitir e receber mensagens.

Esse repertório deve incluir:

  • domínio da linguagem verbal e habilidade de falar com clareza e objetividade;
  • consciência e controle da linguagem corporal;
  • escuta ativa e atenção no interlocutor;
  • geração de empatia, de modo a gerar interesse e a estimular a pessoa a entender e dar a resposta adequada;

A comunicação é importante em todos os aspectos da vida, mas no processo de coaching ela é fundamental, porque é através dela que o Coach e o Coachee se relacionam para esclarecer, desafiar, apoiar, encorajar e gerar entendimento.

Nesse processo é indispensável

Fazer perguntas adequadas

Trata-se de fazer a pergunta certa para produzir o efeito desejado em determinado momento, seja, por exemplo, estimular a busca de novas opções e soluções, gerar reflexão, preparar o terreno para tomada de decisão, gerar comprometimento e motivação, e assim por diante.

Uma pergunta é poderosa quando tem a capacidade de nos faz parar de andar em círculos e descobrir novos caminhos, opções e soluções, quando nos conduz a uma nova compreensão de nós mesmos e dos acontecimentos, fazendo-nos perceber a necessidade  de agir e de mudar – quando, enfim, nos encoraja e estimula a entrar em ação.

Manter o foco

E fundamental lembrar-se de que o coaching não é uma conversa informal ou um simples bate papo. Ele envolve uma conversa estruturada quer ocorre dentro de um processo que visa atingir determinados objetivos. Por isso, cuidado com a prolixidade e a desconexão, mantendo sempre o foco, o que significa não perder de vista o objetivo pelo qual a comunicação esta ocorrendo.

Saber usar o silêncio

Fazer pequenas pausas, nos momentos certos, permite que quanto o coach quanto o coachee tenham tempo de absorver o que está sendo falado e de refletir e organizar seus pensamentos.

Gerar empatia

 

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Empatia é a capacidade de colocar-se no lugar de outra pessoa e compreender como ela está se sentindo, o que faz com que o coachee se sinta ouvido, compreendido e apoiado, estimulando a abrir-se ainda mais para o processo de coaching.

Parafrasear

Significa reelaborar o que foi dito a fim de clarificar, confirmar ou aprofundar o significado, levando a pessoa a conferir e repensar o significado de suas palavras.

Resumir

O resumo é uma demonstração condensada do que a outra pessoa disse ao longo de um período de conversa. Ao resumir, você indica que compreendeu o que foi dito e abre espaço para questões que não haviam sido elaboradas ou aprofundadas.

Como desenvolver a competência de comunicação

O primeiro passo é observar o modo como nos comunicamos com as pessoas, questionando-se:

  • Você ouve com atenção ou apenas para responder o que foi dito?
  • Você se comunica de modo estruturado para atingir objetivos específicos?
  • Você mantém o foco quando faz perguntas abertas (aquelas que não podem ser respondidas simplesmente com um sim ou não)?
  • Você parafraseia e resume o que foi dito para checar o entendimento?
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Foco e Concentração: as lições de um domador de circo

Como se comcentrar melhoirHá mais de um século, um domador de leões chamado Clyde Beatty, aprendeu uma lição que moldou toda a sua vida.

Nascido em uma pequena cidade de Ohio, nos Estados Unidos, em 1903, Beatty, ainda adolescente, conseguiu um emprego como limpador de jaulas em um circo e logo progrediu, , tornando-se posteriormente um dos mais conhecidos domadores de animais selvagens. Como principal atração, apresentava leões, hienas, jaguares todos ao mesmo tempo e na mesma arena, sem qualquer proteção.

O mais impressionante é que, numa profissão onde as pessoas morrem em serviço, Clyde veio a falecer depois dos 60 anos, vitima de câncer. Ou seja, foi a doença que lhe tirou a vida – não o leão.

Como isso aconteceu? Graças a uma tática simples.

Clyde foi um dos primeiros domadores a introduzir, em suas apresentações, uma cadeira e um chicote para controlar o leão. Embora o chicote fosse o centro das atenções, era a cadeira, contudo, que cumpria o papel principal.

O domador colocava a cadeira em frente do leão que fica olhando as quatro pernas simultaneamente, sem se concentrar em nenhuma delas e, com a atenção dividida, ficava confuso a respeito do que fazer em seguida,  esquecendo completamente da figura do domador e da intenção de ataca-lo.

A analogia da cadeira

Nessa história, retratada no mais recente post de seu blog, o escritor James Clear faz uma analogia entre o comportamento do leão e aquele que adotamos quando nos vemos diante de várias opções e deixamos de entrar em ação, por falta de foco e de autodisciplina.

Isso é particularmente comum quando queremos iniciar uma nova atividade ou adquirir um bovo hábito.

Quantas vezes você já se viu na mesma situação do leão? Quantas vezes você já quis realizar alguma coisa (perder peso, iniciar um novo negócio, viajar com mais frequência, etc) e terminou confuso e inerte diante de tantas opções á sua frente,  e por achar que ainda não estava preparado para dar o primeiro passo?

Toda vez que você sentir que o mundo está colocando uma cadeira na sua frente, lembre-se disso: tudo o que você precisa fazer é comprometer-se com uma única coisa e entrar em ação.

Você não precisa ter sucesso logo de cara. O importante é dar o primeiro passo. Começar mesmo achando que ainda não está pronto é um dos hábitos das pessoas bem sucedidas. Na maioria das vezes, a habilidade de decidir pela primeira coisa a ser feita é tudo o que se precisa para manter o foco. As pessoas não têm problemas em definir o foco: o problema é decidir quando começar.

Você já se viu diante de alguma coisa que necessariamente precisa ser feito? O que você fez: você foi lá e fez. Talvez tenha procrastinado no inicio mas, assim que se comprometeu com a tarefa, você a concluiu.

Em outras palavras, obter progresso em sua saúde, em sua carreira, em sua vida, enfim, não é uma questão de aprender a ter foco e concentração. É definir e comprometer-se com uma tarefa especifica em vez de, a exemplo do leão, dispersar sua atenção entre as quatro pernas da cadeira.

Quer perder 10 quilos? Comece a caminhar e a se alimentar de forma mais saudável, de modo gradual mas já a partir de amanhã.

Quer iniciar um novo negócio? Estabeleça metas e objetivos e defina a primeira ação, por menor que seja, mas comece.

Com mais frequência do que imaginamos, a vida nos coloca no centro do ringue, e não nos permite adotar a postura dispersiva do leão da história.

Assim, utilize o bastão ou o chicote para afastar a cadeira e vá em frente!

 

 

 

 

 

 

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Manual do CEO – Um Guia para o Gerente e Empreendedor

 

 

Manual do CEOO Manual do CEO, de Josh Kauffman, é um dos livros de negócios mais vendidos no mundo inteiro e é um verdadeiro guia para entender negócios, seja um pequeno empreendimento ou uma grande empresa, através do devolvimento  de estratégias das mais diversas disciplinas, abrangendo desde as áreas técnicas até as humanas.

Fruto de um projeto de pesquisa denominado “Pessoal MBA”, o autor defende a a tese de que cursar uma MBA pode ser um mau negócio do ponto de vista de retorno financeiro, já que, atraídos pelo prestigio e status que lhes conferem um diploma de uma instituição famosa, como Harvard, Stanford, Yale, etc, muitas pessoas investem valores expressivos em sua formação, que nas grandes instituições de ensino, podem chegar a U$ 150.000,  e raramente conseguem um retorno do investimento em curto e médio prazo.

Segundo Kauffman, os alunos mais brilhantes desses cursos são exatamente aqueles que já conseguiriam o sucesso profissional mesmo sem cursar o MBA, que significam  muito mais um “case” de sucesso para as universidades, quando eles são recrutados pelas grandes corporações, do que o fator determinante  de suas contratações.

Para o autor, apesar de seu elevado custo, um MBA ainda se justifica para aqueles que querem seguir uma carreira no ambiente corporativo, como executivo, uma vez que muitas empresas estabelecem tal exigência como pre-requisito para a contratação e isso lhes facilita o trabalho de seleção e recrutamento  dos melhores nomes, que são justamente os melhores alunos desses cursos.

Se o seu objetivo, porém, é ter um negócio próprio e ser um empreendedor, cursar um MBA não só é dispensável,  como pode se revelar contraproducente, considerando o tempo dispendido nos estudos e os altos custos financeiros envolvidos. Assim,, em vez de buscar um curso de pós-graduação, o autor aconselha que  as pessoas se dediquem á leitura dos melhores livros de negócios e á aplicação prática dos assuntos mais relevantes.

Para provar sua tese, Kauffman publicou o Manual do CEO, onde ele aborda e aprofunda os conceitos dos cinco principais tópicos que constituem a base dos cursos de negócios oferecidos pelas universidades – criação de valor, marketing, vendas, entrega de valor  e finanças  –  sintetizados a seguir:

1 – Criação de Valor

Faça algo que as pessoas querem…. Não há nada mais valioso que uma necessidade não satisfeita cujas possibilidades de satisfazê-las estão apenas começando a surgir. Se você achar algo quebrado que pode consertar para muitas pessoas, você terá encontrado uma mina de ouro – Paul Graham, fundador da Y Combinator, Venture Capitalist.

Uma empresa de sucesso, em linhas gerais, proporcionam algo de valor que as pessoas desejem ou precisem,  por um preço que elas estejam dispostas a pagar, de uma maneira que satisfaça às necessidades do cliente e que gere lucro suficiente para valer a pena a continuidade do negócio.

Toda empresa de sucesso cria algo de valor. O mundo está repleto de oportunidades de melhorar a vida das pessoas de alguma forma e o seu trabalho é identificar coisas de que as pessoas precisam e encontrar uma maneira de proporcionar-lhes isso. O valor que você pode criar pode assumir várias formas diferentes, mas o propósito é sempre o mesmo: melhorar a vida de alguém. Sem a criação de valor uma empresa não pode existir – você não tem como fazer negócios com os outros a menos que tenha algum produto ou serviço  de valor para trocar.

As melhores empresas do mundo são aquelas que criam o maior valor para as pessoas. Algumas prosperam proporcionando pouco valor a muitas pessoas e outras se concentram em oferecer muito valor a algumas pessoas. Em qualquer hipótese, quanto mais valor real você criar para os outros, mais o seu negócio e você irão prosperar.

2 – Marketing

O pecado capital do marketing é ser desinteressante – Dan Kennedy, especialista em Marketing

Não basta oferecer valor. Se ninguém souber o que você tem a oferecer (ou não se importar), não faz diferença quanto valor você criar. Nenhuma empresa pode sobreviver sem marketing – pessoas que não sabem o que você existe não podem comprar o que você tem a oferecer, e pessoas que que não estão interessadas no que você tem a oferecer não se tornarão clientes pagantes.

Toda empresa de sucesso encontra uma maneira de chamar a atenção das pessoas certas e fazê-las se interessar pela sua oferta. Sem clientes potenciais, você não venderá nada e sem fechar transações lucrativas, seu negócio fracassar.

Marketing é a arte e a ciência de encontrar clientes potenciais, pessoas altamente interessadas no que você tem a oferecer, o que as melhores empresas do mundo conseguem fazer com rapidez e economia. Quanto mais clientes potenciais você atrair,em melhor posição estará a sua empresa.

Marketing não é a mesma coisa que Vendas. Apesar das estratégias de “marketing direto” muitas vezes tentarem minimizar o tempo entre chamar a atenção e fechar um negócio, marketing e vendas são coisas diferentes – o objetivo do marketing é ser notado; o objetivo de vendas é fechar o negócio.

Em uma economia de atenção (como esta), as empresas lutam para chamar a atenção. Se não conseguir, você perde – Seth Godin, empreendedor e autor de best-sellers

3 – Vendas

As pessoas não gostam que lhes vendam, mas adoram comprar – Jeffrey Gitomer, autor de A Bíblia de Vendas e do Livro Vermelho de Vendas.

Todo negócio de sucesso vende o que tem a oferecer. Não basta ter milhões de clientes potenciais se ninguém sacar a carteira e disser: “Vou levar um“. O processo de vendas começa com um cliente potencial e termina com um cliente pagante. Se não houver Venda, não há Negócio.

As melhores empresas do mundo conquistam a confiança de seus clientes potenciais e os ajudam a entender por que vale a pena pagar pela oferta. Ninguém quer tomar uma decisão ruim ou ser ludibriado, de forma que as vendas, em grande parte, consistem em ajudar o cliente potencial a enxergar que sua oferta é importante e convencê-lo de que você á capaz de cumprir o que promete.

Só existe um chefe, o cliente. E ele pode demitir todas as pessoas da empresa, do  presidente até o faxineiro, simplesmente levando o dinheiro para gastar em outro lugar – Sam Walton, funsatisdador do Walmart.

A transação é o momento decisivo de qualquer negócio. As vendas são o único ponto do ciclo de negócios no qual os recursos entram na empresa, o que torna fechar uma transação em algo de importância crucial. As empresas sobrevivem ganhando mais dinheiro do que gastam e não é possível fazer isso sem fechar transações.

Mas só é possível fechar negócios com coisas que  sejam economicamente  valiosas. Se você não tiver algo que seus clientes potenciais queiram, eles não comprarão de você. Isso pode soar óbvio – e efetivamente o é – mas é incrível constatar quantos empreendedores entram no mercado sem ter nada de valioso a oferecer e algo  que o mercado esteja disposto a comprar.

4 – Entrega de Valor

Um cliente satisfeito é a melhor estratégia de negócios de todas – Michael Leboeue, professor de administração e autor de “Como Conquistar Clientes e Mantê-los para Sempre”.

Toda  empresa de sucesso realmente cumpre o que promete a seus clientes. A Entrega de Valor, portanto, envolve todo o processo necessário para que todo cliente pagante seja um cliente feliz e isso inclui processamento dos pedidos, gestão de estoques, expedição do produto, atendimento, diagnóstico e resolução dos problemas, assistência ao cliente, etc. Sem entrega de valor você não tem um negócio.

As melhores empresas do mundo não só  entregam o valor que prometeram a seus clientes como  superam as suas expectativas, proporcionando-lhes rapidez, confiabilidade e consistência. Quanto mais clientes satisfeitos, mais chances você   de esses clientes voltarem a comprar de você  de falarem bem da sua empresa, melhorando a sua reputação e trazendo mais clientes potenciais.

Enfim, empresas bem sucedidas satisfazem seus clientes na maioria das vezes, mesmo em ambientes de constantes mudanças e incertezas. Empresas malsucedidas não conseguem satisfazer seus clientes e mais cedo ou mais tarde terminam por fechar as portas.

5 – Finanças 

Ele ouvira pessoas falarem desdenhosamente sobre o dinheiro e perguntou se elas já tentaram viver sem dinheiro – W.Somerset, autor de “Servidão Humana.

As pessoas gostam de aprender sobre temas como Criação de Valor, Marketing, Vendas e Entrega de Valor, que são mais fáceis de entender e de visualizar. Quando se fala de Finanças, contudo, os olhos perdem o brilho. Finanças evocam fórmulas matemáticas, planilhas repletas de números e minúcias contábeis. Não precisa ser assim – é fácil entende-las se nos concentrarmos no que mais importa.

Finanças nada mais são do que a arte e a ciência de observar o dinheiro entrando e saindo de um negócio, decidir como alocá-lo e descobrir se o que você faz está produzindo os resultados desejados. Não é nada mais complicado do que isso. Sim, pode haver modelos sofisticados e jargões extravagantes, mas no fundo você estará simplesmente utilizando os números para decidir se o seu negócio está operando da maneira como deseja e se os resultados são ou não suficientes.

Todo mundo tem contas a pagar e compras a fazer, de forma que as pessoas envolvidas no negócio precisam ganhar dinheiro  suficiente para justificar o tempo e energia que estão investindo, caso contrário, decidirão trabalhar em outro lugar. Assim, toda empresa deve capturar parte do valor que cria na forma de receitas, que deve ser utilizada para pagar as despesas e pessoas que operam o negócio.

As melhores  empresas criam um círculo virtuoso: elas geram um valor enorme ao mesmo tempo que mantém baixas as despesas, de forma que conseguem ganhar dinheiro suficiente para manter as operações sem capturar uma parcela importante do valor gerado. Dessa forma, elas sã capazes de, ao mesmo tempo, rechear suas carteiras e melhorar a vida de seus clientes, já que a existência do negócio beneficia todos os envolvidos.

Além de se aprofundar em cada um dos tópicos acima referidos, com exemplos e casos práticos, o autor aborda outros assuntos igualmente importantes para a gestão, como administração de recursos humanos, gestão de tempo e produtividade, gestão de sistemas, entre outros, tornando o livro,como promete, um verdadeiro manual de negócios.

Assim, o Manual do CEO é leitura imprescindível não só para aqueles que já tem uma empresa bem sucedida e gostariam de reciclar conhecimentos adormecidos, como também para os que querem ingressar no mundo do empreendedorismo e aprofundar conhecimentos de áreas específicas – enfim, um verdadeiro MBA para o gestor do século 21.

O Mito do Empreendedor: O Protótipo de um Empreendimento de Sucesso

O mito do empreendedor

 

Em post anterior, fizemos um resumo da parte inicial do livro O  Mito do Empreendedor, de Michael E. Gerber,  onde o autor fala dos problemas de um pequeno empreendedor, decorrentes da crença errônea de que o conhecimento técnico de um negócio é suficiente para o sucesso de um empreendimento, bem como do conflito entre as personalidades que coexistem dentro de uma mesma pessoa – o empreendedor, o administrador e o técnico -, o que faz com que uma empresa seja criada e encerre as suas atividades ainda na fase da infância (veja aqui).

Agora, vamos abordar o que o autor considera o protótipo de uma empresa de sucesso a partir do que ele denomina a Revolução Turn- Key (literalmente: “virar a chave), segundo ele, uma forma de fazer negócios capaz de transformar radicalmente qualquer empresa, não importa o ramo, não importa o tamanho, mudando a condição de caós e da enfermidade, existentes na fase inicial de um negócio, para uma fase de organização, estímulo e crescimento continuo.

O fenômeno da franquia

A história da McDonalds

 

Gerber dedica uma capitulo inteiro para contar a história da McDonalds, narrando como tudo começou, em 1952, quando Ray Kroc, um vendedor de máquinas de milkshake, entrou em uma lanchonete de hambúrgueres em São Bernadino, Califórnia, administrada pelos irmãos McDonalds, e ficou impressionado com a qualidade, rapidez e padronização no atendimento, onde tudo funcionava com a precisão de um relógio suíço.

Kroc logo de seu conta de que estava não em uma lanchonete mas numa fábrica de dinheiro.Logo depois da visita e tomado de uma paixão que nunca tinha sentido antes, conseguiu convencer Mac e Jim MacDonald a deixá-lo franquear seu método. Doze anos e alguns milhões de hambúrgueres depois, ele comprou a empresa, dando origem ao maior sistema de comida pronta e varejo do mundo.

Em menos de quarenta anos, a McDonald de Ray Kroc tornou-se um negócio de 40 bilhões de dólares ao ano, com 28.707 restaurantes espalhados em todo o mundo e servindo comida para mais de 43 milhões de pessoas em 120 países, representando mais de 10% do faturamento bruto dos restaurantes  dos Estados Unidos. Kroc havia criado não apenas um negócio bem sucedido, mas um  modelo que serviria de base para uma geração de empreendedores construírem suas fortunas, um modelo que foi a gênese do fenômeno da franquia.

O crescimento do negócio sob a forma de franquia foi baseado na crença de que o verdadeiro produto de um negócio é o próprio negócio. O que Kroc deduziu do McDonald’s foi que o hambúrguer não era o produto – o produto era a marca McDonald’s.Para isso, e ao contrário da maioria dos empreendedores, ele foi trabalhar no negócio e não dentro dele. Ele começou a pensar em seu novo negócio como um engenheiro que trabalha na fase de produção de um protótipo para fabricação em massa, ou seja, iniciou a reengenharia da McDonald’s bem antes da palavra virar moda.

Nisso reside, segundo o autor do livro, o segredo por trás de todo negócio de sucesso, a plataforma de lançamento da Revolução Tur-Key, o segredo do protótipo de franquia. É nele que todo franqueador constrói seu futuro  e planta as sementes para sua fortuna. É nele que você pode encontrar o modelo de que precisa para fazer seus negócios darem certo.

O protótipo da franquia é a resposta para a eterna questão: “Como posso oferecer o que o meu cliente deseja e,ao mesmo tempo, manter o controle do negócio”? Para o empreendedor, é um meio pela qual sua visão toma forma no mundo real; para o administrador, o protótipo da franquia fornece a ordem e a previsibilidade, tão importantes em sua vida, e para o técnico representa a liberdade para fazer o que ama:o trabalho técnico. Para o dono da empresa o modelo dá os meios pelos quais ele pode, finalmente, alimentar as três personalidades de forma equilibrada e criar num negócio que funcione.

 

A revolução McDonalds

Trabalhe PARA o negócio e Não NO negócio

A mensagem mais importante que Gerber deixa em seu livro é a de que seu negócio não é a sua vida, já que são duas coisas distintas. Seu negócio é algo separado de você, com suas próprias regras e seus próprios objetivos, um organismo que se pode dizer que vive ou morre dependendo de como nos saímos em uma única função: encontrar e manter clientes.

A partir do momento em que entender que o objetivo de sua vida não é servir a seu negócio, mas,ao contrário, que o objetivo primordial de seu negócio é servir a sua vida, então você poderá trabalhar para seu negócio em vez de trabalhar nele, tendo um entendimento mais completo do porquê ele é tão necessário para você e  podendo adotar o modelo de franquias para trabalhar para você.

Para que esse modelo tenha sucesso, porém, é imprescindível seguir as seguintes regras:

  • o modelo deve fornecer vantagens reais a seus clientes, funcionários, fornecedores e credores, acima da expectativa deles;
  • o modelo será operado por pessoas comuns, com o mínimo de conhecimento profissional;
  • o modelo deve se comportar com um lugar de ordem impecável;
  • todas as tarefas do modelo serão documentadas em manuais de operações;
  • o modelo oferecerá o serviço de forma previsível e uniforme ao cliente;
  • o modelo utilizará cor, uniforme e código de forma padronizada.

1 – O modelo irá fornecer vantagens reais aos seus clientes, funcionários, fornecedores e credores, acima da expectativa deles.

O que é vantagem? Como a identificamos? Essa é a pergunta que todo empreendedor deve se fazer, porque é a razão de seu negócio. Vantagem pode ser uma palavra dita na porta da empresa quando um cliente sai; pode ser uma palavra de reconhecimento a um funcionário porn um trabalho bem feito;para um antigo vendedor que vem registrando boas vendas há muito tempo; pode ser o preço justo por seus serviços ou a dedicação que você demonstra a seu  cliente na solução de um  problema. A vantagem é essencial para seu negócio e para que você mantenha sua satisfação á medida que ele se expande.

2 – O modelo será operado por pessoas com um mínimo de conhecimento profissional

Embora essa afirmação pareça contraditória, é exatamente isso que o autor quer dizer, porque se o seu modelo depende de pessoas altamente qualificadas, será impossível reproduzi-lo, por envolver mão-de-obra muito cara e rara no mercado, o que acabaria por se refletir no aumento dos preços de seus produtos.

Quando o autor fala em menor nível possível de conhecimento especializado, ele se refere ao mínimo possível para preencher as funções para as quais a pessoa é designada. É claro que se sua empresa for um escritório de advocacia, você precisará contratar advogados; se for uma clínica, você terá que ter médicos. Mas não precisará de advogados e médicos brilhantes, mas de um sistema em que bons profissionais possam produzir excelentes resultados, tornando sua empresa dependente de sistemas e não de pessoas ou especialistas.

Os negócios bem sucedidos não são criados por pessoas extraordinárias, mas sim por pessoas comuns que fazem coisas extraordinárias.

Porém, para que as pessoas comuns possam fazer coisas extraordinárias, é essencial a existência de um sistema que compense as disparidades entre as habilidades que a pessoa tem e a habilidade que seu negócio precisa, se o objetivo for produzir resultados uniformes. Nesse contexto, o sistema se torna a ferramenta que seu pessoal usa para aumentar a produtividade, para realizar o trabalho da forma que ele precisa ser feito, tendo como objetivo o diferencial bem sucedido de sua empresa em relação á concorrência

3 – O modelo se comportará como um lugar de ordem impecável

No cerce dessa regra reside o fato de que, num mundo cada vez mais caótico, caracterizado por caós, guerras,fome, crime,violência, etc, as pessoas imploram por ordem. Como diz Alvin Toffler, em seu livro A Terceira Onda, ” (…) a maioria das pessoas que avalia o mundo a sua volta atualmente, vê só o caós: elas têm um sentimento de impotência e falta de objetivos pessoais. Os indivíduos precisam de uma vida estruturada: a vida desprovida de uma estrutura global é uma destruição sem sentido”

Uma empresa que parece ser organizada e estruturada diz para seu cliente que seu pessoal sabe o que está fazendo, que apesar de o mundo não funcionar, algumas coisas funcionam, que eles podem confiar nos resultados produzidos, e assegurar a seu pessoal que eles podem confiar em um futuro com você. Uma empresa que parece ser organizada diz que a estrutura está no lugar

4 – Todas as tarefas de modelo serão documentadas em manuais de operações

Sem documentação, toda a rotina de trabalho se transforma em exceção. A documentação diz; “Essa é a maneira como fazemos aqui”, e fornece uma descrição por escrito de como fazer o trabalho da forma mais eficiente e eficaz  – é, enfim, uma afirmação da ordem.

A palavra de ordem aqui é clareza: a documentação deve oferecer a seu pessoal uma estrutura suficientemente clara para que tenha significado, devendo ser reduzida a significados específicos e não significados gerais, de modo a  que o técnico que existe em todos nós possa entender o trabalho que tem em mãos.

O manual de operações é melhor descrito como uma guia de “como fazer” da empresa. Ele indica o objetivo do negócio, especifica os passos necessários a serem seguidos durante a realização da tarefa, e resume os padrões associados tanto ao processo quanto aos resultados

5 – O modelo oferecerá o serviço de forma previsível e uniforme ao cliente

Não basta o negócio parecer organizado, ele precisa agir de forma organizada e fazer as coisas de forma previsível e uniforme. Aqui se aplica a chamada “síndrome do gato escaldado”, quando uma criança é alternadamente punida e recompensada pelo mesmo tipo de procedimento. Essa forma de comportamento dos pais pode ser desastrosa para os filhos, pois ele nunca saberá como agir.

O “filho escaldado“, claro, não tem opção além de continuar com os pais, mas  ” o cliente escaldado” pode ir para outro lugar – e certamente irá. Assim, o que você faz em seu modelo não é tão importante quanto o que você faz da mesma forma, todas as vezes, de modo a que seu cliente possa identificar um padrão de atendimento.

6 – O modelo utilizará cor, uniforme e código padronizados

Estudos de marketing mostram que todos os clientes são movidos pelas cores e pelas formas que encontram no mercado, e que diferentes tipos de consumidores respondem de forma diferente a cores e forma especificas. Acredite se quiser, as cores e os formatos de modelo podem fazer a diferença entre o sucesso e a falência de seu negócio.

Louis Cheskin , fundador do instituto de pesquisa da cor e autor do livro “Por que se compra“, afirma que as pequenas coisas podem não fazer sentido do ponto de vista prático mas podem ter um grande significado emocional por meio de seu simbolismo e podem se constituir em grandes forças motivadoras de uma compra.

O seu modelo deve ser idealizado como uma embalagem para seu exclusivo e único produto: seu negócio. A forma de seu letreiro, de sua logomarca, do tipo de estilo usado em seu cartão de visitas, tudo isso afetar de forma significativa as suas vendas se você passar a se preocupar com isso. Seu protótipo de negócio deve ter uma embalagem tão cuidadosa quanto qualquer caixa de cereal.

Conclusão

É evidente que nem todo negócio pode ser fraqueado e nem toda empresa pode se transformar numa McDonalds. Mas o que fica claro é que nenhum empreendimento pode se sustentar se depender exclusivamente do dono e para isso é indispensável que seja estruturado em forma de sistemas  de modo a funcionar sem a necessidade de sua presença física,  para que se possa trabalhar para o negócio e não no negócio.

E o mais importante é a introdução constante da abertura do post inicial:

Para ter sucesso como empreendedor não basta entender do negócio, é preciso entender de negócios.

 

O Mito do Empreendedor – Uma Resenha

O mito do empreendedor

 

Para ter sucesso como empreendedor não basta entender DO negócio. É preciso entender DE negócios – Michael E.Gerber

Essa é a essência e lição principal do livro “O Mito do Empreendedor”, de Michael Gerber, um verdadeiro manual e leitura obrigatória para pelo menos três tipos de pessoas: os que pretendem iniciar um negócio, os que já tem uma empresa mas não estão obtendo os resultados esperados, e para os que. já sendo empresários, se sentem sobrecarregados e infelizes por não dispor de mais tempo para a família e para si mesmos.

Gerber é o proprietário e fundador da E-Myth Worldwide, empresa sediada nos Estados Unidos, e seu livro  –  resultado de 24 anos de pesquisa e experiência no trabalho com donos de pequenas empresas –  busca responder porque tantas empresas são abertas e vão á falência em uma velocidade incrivelmente progressiva.

Segundo dados do Departamento de Comércio dos EUA, todos os anos mais de um milhão de americanos abrem algum tipo de negócio,  e as estatísticas revelam que, até o final do primeiro ano de atividades, 40% terão fechado as portas e, em cinco anos, 80% estarão falidas.

O Surto Empreendedor

Segundo o autor, para entender esse fenômeno é preciso analisar de perto quem entra no mundo dos negócios não depois da abertura da empresa, mas antes disso. Onde você estava antes de abrir seu negócio? Caso esteja pensando em abrir um negócio, onde você está agora?

Se você se inclui entre a grande maioria dos pequenos empreendedores, provavelmente você estará trabalhando para alguém e também provavelmente estará desempenhando um trabalho técnico como ocorre com muitas pessoas que decidem se tornar empreendedores.

Você devia ser um programador, um mecânico, um eletricista, um contabilista, um designer de interiores ou mesmo um vendedor. Porém, independente do que você era, seu serviço era técnico e, provavelmente, você era excelente nisso. Mas estava trabalhando para alguém.

Um determinado dia, sem nenhuma razão aparente, algo acontece. Pode ser um aniversário ou formatura de um filho ou talvez a insatisfação com o salário recebido no final do mês, ou ainda uma critica do chefe ou uma desavença com um colega de trabalho. Pode ter sido qualquer coisa, não importa o quê. O fato é que, a partir daí você se vê acometido do surto empreendedor e a partir dai sua vida não será mais a mesma. Quando o surto se instala não há mais jeito e você não consegue escapar: você tem que abrir seu próprio negócio.

O Pressuposto Fatal

Tomado pelo surto empreendedor, você passa a ser vítima do mais desastroso pressuposto que alguém pode assumir quando decide abrir um negócio e que constitui a origem da falência da maioria das pequenas empresas: acreditar que por entender dos serviços técnicos de uma empresa, você entende dos negócios que envolvem essa empresa.

A verdade, porém, é que os trabalhos técnicos de um negócio específico e a empresa que faz trabalhos técnicos são duas coisas completamente diferentes. Entretanto, essa distinção não é percebida pelo técnico que abre um negócio. Para ele, uma empresa não é um negócio, mas sim um lugar de trabalho.  Assim, o barbeiro tende a abrir uma barbearia, o cabeleireiro abre um salão de beleza, o músico abre uma loja de produtos musicais, e um engenheiro abre uma empresa de semicondutores.

Todos acreditam que, por entenderem do serviço técnico da empresa onde trabalham, já estarão automaticamente habilitados a iniciar e gerir um negócio próprio, o que simplesmente não é verdadeiro. Em vez de se constituir no seu maior ativo, a habilidade técnica se torna a sua maior responsabilidade. Isso porque, se o técnico não soubesse como fazer o serviço técnico, ele teria que aprender.

O conflito das três identidades

O mito do emprendedor 2

 

A predominância da habilidade técnica não representa o único e maior problema. O problema é que cada indivíduo que abre um negócio personifica, na realidade, três pessoas em uma: o empreendedor, o administrador e o técnico. E o conflito se caracteriza pelo fato  de que, enquanto cada uma dessas personalidades quer ser o chefe, nenhuma delas quer ter um chefe. 

Para entender como esse conflito se manifesta, é preciso entender as diferenças entre essas três personalidades.

O Empreendedor

A personalidade empreendedora transforma uma situação trivial em uma oportunidade excepcional. O empreendedor é o  visionário que existe em todos nós, o sonhador e a energia por trás de toda atividade humana, a imaginação que alimenta o fogo do futuro, o catalisador da mudança. O empreendedor vive no futuro, nunca no passado, e raramente no presente.

Devido á sua necessidade de mudanças,o empreendedor frequentemente cria um verdadeiro caos a seu redor e sua visão de mundo é construída tanto com a abundância de oportunidades quanto de ações lentas. Para o empreendedor, a maioria das pessoas representam um problemas que se intrometem no caminho da  realização de seus sonhos.

O Administrador

A personalidade administrativa é pragmática. Sem o administrador não haveria planejamento, ordem ou sequer previsões. Se o empreendedor vive no futuro, o administrador vive no passado; onde o empreendedor almeja controle o administrador procura ordem; onde o empreendedor obtém sucesso, o administrador se agarra compulsivamente ao status quo; onde o empreendedor vê oportunidades, o administrador vislumbra problemas.

É porém na tensão entre a visão do empreendedor e o pragmatismo do administrador que os grandes negócios florescem. O administrador é quem corre atrás do empreendedor para arrumar a bagunça, mas sem o empreendedor não haveria bagunça para arrumar. Sem o administrador não haveria nem negócios nem sociedade, mas sem o empreendedor não haveria inovação.

O Técnico

O técnico é o executor, o “faz tudo”, o que mete a mão na massa. Seu lema é: “se você quer um trabalho bem feito, faça você mesmo”. Se o empreendedor vive no futuro e o administrador no passado, o técnico vive o presente. Ele gosta de fazer as coisas, mas uma coisa de cada vez,  e fica mais satisfeito quando assume o controle do próprio fluxo de trabalho.

Para o técnico, pensar é improdutivo, a menos que seja sobre o trabalho que está sendo realizado. Assim, desconfia de ideias grandiosas e de abstrações. O técnico é um individualista determinado, com os pés no chão, que semeia hoje para colher amanhã, e é a espinha  dorsal de toda tradição cultural. Afinal, se o técnico não tiver feito, a tarefa não fica pronta.

A raiz do problema é que todos nós temos um empreendedor, um administrador e um técnico dentro de nós. O equilíbrio dessas três personalidades resultaria num indivíduo incrivelmente competente. Cada uma produziria o que faz de melhor e estaria contribuindo para a empresa da forma mais produtiva possível. O  empreendedor estaria livre para se aventurar em novas áreas de interesse; o administrador estaria solidificando a base das operações, e o técnico estaria fazendo o serviço técnico

Infelizmente, segundo o autor, esse equilíbrio raramente é conseguido. Em vez disso, o típico dono de uma pequena empresa é dez por cento empreendedor, vinte por cento administrador, e setenta por cento técnico.

As Três Fases de Um Empreendimento

O mito do empreendedor 3

 

Assim como as pessoas, os negócios devem crescer e, com o crescimento, vem a mudança. Entretanto, a maioria das empresas não é dirigida de acordo com esse principio. Em vez disso, a maior parte delas é operada de acordo com o que o proprietário deseja e não com o que o negócio precisa, já que o técnico que a dirige não almeja o crescimento ou a mudança, ele quer simplesmente um lugar para trabalhar, livre das restrições de um chefe.

Para melhor entender esse problema. é preciso analisar as três fases de um negócio: a infância, a adolescência e a maturidade;

A Infância: a Fase do Técnico

O chefe está morto e você, o técnico, está enfim livre para trabalhar a seu modo em seu próprio negócio. A esperança está em alta e a atmosfera está cheia de oportunidades; é como a chegada das férias escolares. Há muito trabalho a ser feito, e isso é tudo o que importa. E então você passa a trabalhar dez, doze, quatorze horas por dia, sete dias por semana. Mesmo em casa, você não consegue tirar o trabalho da cabeça.

Ocorre que agora você está fazendo não apenas o trabalho que gosta e que sabe fazer, mas também o que não sabe. Você não está apenas produzindo, mas também comprando, vendendo e enviando.

É fácil identificar um negócio na fase da infância: o proprietário e o negócio são uma coisa só. Se você tirar o proprietário de um negócio na infância, não haverá mais negócio. Na infância, você é o negócio. É a barbearia do João, a gráfica do Alfredo, a lanchonete da Maria, etc. Assim, o cliente não esquecerá de que você é o chefe e estarão falando de você e, se tiver sorte, todo o seu trabalho começará a compensar.

Mas então as coisas começam a mudar, sutilmente, a principio, mas pouco a pouco essa mudança se torna mais clara. Você já não consegue dar conta do trabalho porque acostumou mal os seus clientes que dependem de você. Então, o inevitável acontece: em decorrência de seu desgaste físico, a qualidade de seu trabalho começa a declinar.

E o que você faz? Você se desdobra e passa trabalhar mais ainda. Se investia dez horas diárias na empresa, agora são doze, quatorze, dezesseis horas, até se dar conta de que seu negócio virou o chefe que você imaginou haver deixado para trás: não há jeito de se livrar do chefe! É quando você começa a sentir saudades dos tempos de empregado, do horário fixo e regular do trabalho, das férias, dos fins de semana com a família.

A infância termina quando o proprietário percebe que o negócio não pode ser mais tocado exclusivamente por ele e que, para sobreviver, terá de mudar. Quando isso acontece, quando a realidade bate á porta, a maioria dos técnicos desiste e vai embora. O resto entra na fase da adolescência

A Adolescência

Essa fase começa quando você decide contratar ajuda.Que tipo de ajuda o técnico sobrecarregado vai procurar? A resposta é tão fácil quanto inevitável: ajuda técnica. Alguém com experiência e que saiba fazer o que não está sendo feito, normalmente o trabalho que você não gostaria de fazer. O proprietário orientado para vendas, sai á procura de um pessoa de produção, e vice-versa, e quase todos buscam contratar alguém para a contabilidade – tipo de trabalho que todos costumam negligenciar e detestam fazer.

Quando você contrata essa pessoa, você finalmente se sente livre: o gerente em você desperta e o técnico, temporariamente, vai dormir. Suas preocupações acabaram, outra pessoa fará o que você não sabe e não gosta de fazer. Mas, ao mesmo tempo, por estar desacostumado da função de gerência, você passa a depender do novo contratado e incorre num erro muito comum: exercer a gerência por abdicação e não por delegação!

Aparentemente, as coisas começam a melhorar e a vida se torna mais fácil. Você passa a ter mais tempo para almoçar: trinta minutos e não mais quinze; você sai um pouco mais cedo ao final do dia. oito horas e não mais ás nove. Você pensa estar vivendo o melhor doas mundos, você é o chefe fazendo o que gosta enquanto outra pessoa se encarrega do trabalho que você detesta fazer.

Então, os problemas começam a surgir. Uma cliente liga para reclamar do atendimento deficiente de um de seus funcionários, o gerente do banco telefona para dizer que sua conta está no vermelho, e um antigo fornecedor informa que, por erro no preenchimento do pedido, a entrega de uma mercadoria atrasará dez semanas e você ainda terá que pagar o excesso.

Diante disso, você se volta para os negócios para se tornar o faz tudo novamente. O gerente pede demissão atraído por uma oferta de emprego melhor, e o ciclo recomeça.Você se depara com a realidade e percebe algo que evitou durante todo esse tempo: ficar face a face com a verdade inevitável. Você não dirige um negócio, você dirige um emprego, o pior emprego do mundo.

A fase da maturidade e a perspectiva do empreendedor

A maturidade, terceira fase do crescimento de uma empresa, é exemplificado pelas melhores do mundo, como, por exemplo, a McDonalds, a Disney e a Federal Express, e não significa um resultado inevitável das duas primeiras etapas, ou o produto final de um processo sequencial que começa pela infância e passa pela adolescência.

Uma empresa madura não se torna madura, ela já nasce madura. Ela já sabe o que teve de fazer para chegar onde está e o que deve fazer para chegar onde quer. É a perspectiva da pessoa que faz a diferença, sua perspectiva empreendedora.

A perspectiva empreendedora

Infelizmente, a maioria das pessoas que abrem uma empresa não tem um modelo de negócios que funciona, eles têm um modelo de trabalho, uma perspectiva de técnico, que difere completamente da perspectiva de um empreendedor. A perspectiva do empreendedor faz a pergunta: “Como a empresa deve funcionar”?. A do técnico pergunta: “Que trabalho precisa ser feito”? O empreendedor vê a empresa como um sistema voltado para a geração de resultados e de lucros; o técnico a vê como um local de trabalho voltado para a produção de resultados internos;

A perspectiva do empreendedor se inicia com uma imagem de um futuro bem definido e, então, se volta para o presente com a intenção de modificá-lo para adaptar-se a essa visão de futuro. A perspectiva do técnico começa no presente e, então, volta para a frente mirando um futuro ainda incerto, na esperança de manter a empresa semelhante ao presente. O empreendedor antevê a empresa em sua totalidade, da qual derivam as suas partes; a perspectiva do técnico vê a empresa em partes, das quais se originam o todo.

O modelo do empreendedor e o protótipo do que o autor considera uma empresa de sucesso serão objetos de nosso próximo post.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Coaching: Como Fazer Perguntas Poderosas

O poder das perguntas

 

Se eu tivesse uma hora para resolver um problema e minha vida dependesse da solução, eu passaria os primeiros 55 minutos determinando a pergunta certa a ser feita, pois, sabendo a pergunta certa, eu poderia resolver o problemas em menos de cinco minutos -Albert Einstein

 

Em um post anterior, abordamos uma das ferramentas mais poderosas no processo de coaching: a arte de fazer perguntas instigantes, que despertem a auto-consciência do cliente, desafiem crenças limitantes, ajudem a definir objetivos e o estimulem a entrar e ação.

Uma pergunta é poderosa quando tem:

  • Relevância: a pergunta propõe uma reflexão importante para o momento que a pessoa está vivendo?
  • Clareza: a pergunta é objetiva e de entendimento imediato?
  • Foco: a pergunta vai direto ao ponto e toca num aspecto crucial da situação que a pessoa está vivendo?
  • Conexão: a pergunta convida e desafia a pessoa a conectar-se com um conhecimento que ela já possui, mas não consegue descobrir,acessar ou utilizar?
  • Estimulo: a pergunta é capaz de energizar a pessoa e chamá-la á ação?
  • Repercussão: a pergunta é capaz de gerar um efeito multiplicador, levando a novas perguntas e a novas respostas?

Exemplos de perguntas poderosas

Sem pretender esgotar o assunto nem reproduzir um modelo pronto e acabado, até porque cada cliente tem as suas particularidades e características, devendo, por isso, as perguntas se ajustarem a cada situação, relacionamos a seguir algumas perguntas que podem ser utilizadas para cada uma das finalidades ali previstas.

1 – Para apoiar o aprendizado

O que você vê agora e que não via antes?

Como esse novo entendimento pode mudar seu modo de ver a situação?

2 – Para desafiar crenças limitantes

De que modo esse pensamento contribui para que você encontre uma solução?

O que você ganha pensando assim; o que você perde?

3 – Para enxergar além dos obstáculos e antever oportunidades

Se existisse uma oportunidade nessa situação, qual seria?

Se essa situação fosse uma chance de você virar o jogo a seu favor, o que você faria?

4 – Para chamar á responsabilidade

O que você – e só você – pode fazer para mudar essa situação?

Se a solução dependesse só de você, o que você faria?

5 – Para colocar o foco no futuro

O que você gostaria de ser, ter ou fazer daqui a um ano? Cinco anos? Dez anos?

Como seria o seu futuro ideal?

6 – Para explorar novas opções

Se houvesse outro modo de ver a situação, qual seria?

Se você tivesse o poder de resolver isso, o que faria?

7 – Para gerar ação

O que você está fazendo agora para construir o futuro que você deseja?

O que você não está fazendo e que, se o fizesse, ajudaria a atingir mais rapidamente os seus objetivos?

8 – Para gerar motivação e comprometimento

O que você ganha se fizer isso? O que você perde se não fizer?

O que você está deixando de ganhar por  não fazer isso?

Por que não fazemos as perguntas certas?

Um dos principais motivos é que,muitas vezes, permitimos que nossas crenças limitantes contaminem nossas perguntar. Quando isso ocorre, a pergunta perde a sua força e serve apenas para confirmar uma suposta impossibilidade. Por exemplo, em vez de perguntar “Se as coisas nunca dão certo para mim, como eu posso melhorar”, que só serve para reforçar a crença de que “as coisas nunca dão certo para mim”, reformule-a para: “O que devo melhorar para que as coisas passem a dar certo para mim”.

Não se preocupe com fórmulas complicadas nem com elaborações complexas. O importante é ser sensível ás necessidades do momento. Muitas vezes, perguntas simples e diretas como “Qual é o seu objetivo” e “O que você realmente quer obter com isso” podem ter um grande impacto.

 

Os Primeiros 90 dias de um Líder

 

Os primeiros 90 dias

 

” O Presidente tem 100 dias para mostrar serviço – você tem 90″ – Michael Watkins

Essa é a primeira frase do livro “The First 90 Days: Critical Sucess Strategies for New Leaders at All Levels” (Os Primeiros 90 Dias: Estratégias Criticas de Sucesso para Novos Líderes em Todos os Níveis”, numa tradução livre), de Michael Waktkins, considerado um dos 100 melhores livros de negócio de todos os tempos, segundo a lista elaborada por Jack Covert, Todd Satterst e Sally Haldorson, da 800-CEO-READ, empresa editora de publicações desse gênero.

Embora essa frase ajude a despertar um sentido de urgência, uma outra citação de  Watkins melhor ilustra porque se deve ler esse livro:  “Quando um líder falha, isso pode representar uma dura experiência e talvez um final de carreira prematuro”. Bem mais direta e pessoal, sem dúvida.

O autor lembra que poucas empresas oferecem algum tipo de treinamento para alguém que assume um cargo de chefia ou liderança, perguntando: “Você já participou de algum curso ou treinamento sobre como iniciar com sucesso uma nova carreira ou desempenhar uma nova função”. Provavelmente não – ele mesmo responde.

E para tornar as coisas  mais difíceis, o grande número de transições na carreira torna ainda mais complicado  acumular a experiência necessária que assegure o sucesso no exercício de uma nova função. O simples fato de alguém ter sido bem sucedido anteriormente, o que lhe pavimentou o caminho para uma promoção, não significa que essas habilidades lhe garantirão o sucesso diante de novas responsabilidades, nova equipe de empregados para gerenciar,  ou novos desafios que deverão ser enfrentados.

Essa é a razão principal pela qual a leitura desse livro deve ser obrigatória para todos aqueles que estão assumindo um novo cargo. A ênfase do autor está na urgência em que devemos aprender “o caminho das pedras”. Por isso, Watkins aconselha que se deve acelerar o aprendizado nos primeiros 90 dias, conversando com pessoas de dentro ou de fora da companhia, para estabelecer credibilidade e ganhar visibilidade, principalmente com seu chefe ou gerente, com o objetivo de definir expectativas, avaliar os recursos disponíveis e os resultados esperados.

Os primeiros 90 dias de um lider

 

 

O autor ressalta que, quanto mais você sobe na escala hierárquica, mais o seu sucesso irá depender do trabalho dos outros. Assim, utilize seu tempo para reunir com as pessoas que irão se reportar a você para identificar os desafios que estão enfrentando e, se for o caso, fazer os ajustes necessários. Desenvolva relacionamentos fora do ambiente de trabalho, fazendo conexões com pessoas que possam ajudá-lo a cumprir as suas metas e atingir seus objetivos.

Mais importante: entenda que você tem um novo emprego, mesmo que isso signifique apenas uma mudança para a sala ao lado, o que significa dizer que as habilidades e competências utilizadas no cargo anterior, não necessariamente o conduzirão ao sucesso na nova empreitada.

Como afirma Marshal Goldsmith, em seu livro “What Got You Here Don’t Get You There”(“O que te fez chegar até aqui não te fará chegar lá” , numa tradução livre).  Prepare-se para os erros iniciais e esteja pronto para aprender com eles. Reconstrua sua rede de relacionamentos e de assessores, reunindo pessoas que possam ajudá-lo a crescer profissionalmente.

“Os primeiros 90 dias” é um livro que deve ser lido antes da fase de transição para uma nova função. Aproveite a leitura para descobrir o que você deve fazer quando a oportunidade chegar. Mas, como aconselha o autor, faça isso rapidamente para que possa obter, logo no inicio,  as mais altas taxas de aprovação de seu desempenho.