Estilos de liderança e quando devem ser adotados

 

Algumas vezes lideres tomam decisões que afetam o moral de suas equipes adotando um estilo autocrático, sem ouvir a opinião de seus colaboradores. Em outras ocasiões, porém, desperdiçam o seu tempo e o de seus subordinados, envolvendo-os em decisões que não lhes dizem respeito.

Como saber quando, e até que ponto, envolver sua equipe numa decisão? Algumas vezes a resposta é óbvia. Exemplo: você não precisa convocar uma reunião para decidir sobre a compra de suprimentos ou material de escritório se alguém da equipe já tem essa atribuição e a autoridade para essa tarefa.

Estilos decisórios

Em seu último post, Jesse Lyn Stones, autora do best seller “Full Steam Ahead” (sem tradução para o Português), escrito em parceria com Ken Blanchard (“O Gerente Minuto”), aborda quatro estilos de liderança e quando cada um deles deve ser adotado (ver post original aqui)

1. Estilo autocrático: você toma as decisões por conta própria sem nenhuma consulta á equipe;
2. Estilo consultivo: o líder solicita informações á equipe que possam ser úteis na decisão a ser adotada e pede sugestões, individuais ou em grupos, mas a decisão final será sempre dele;
3. Decisão de equipe: você reúne a equipe para discutir o problema e chegar a uma decisão, atuando como facilitador para obter um consenso quanto á melhor decisão a ser adotada. Como membro da equipe, você deve apoiar e se comprometer com a decisão;
4. Decisão por delegação: você não é parte do processo de decisão, atribuída por delegação a outro membro da equipe ou da própria equipe. Você pode (ou não) ser informado a respeito da decisão, mas não pode alterá-la

Comunique previamente que estilo de decisão será adotado

Ao reunir a equipe, seja bem claro quanto ao problema a ser debatido e que tipo de decisão será adotado. Deve ficar claro desde o início se os membros da equipe estão sendo apenas consultados ou se serão diretamente envolvidas na decisão, com direito a voto, a fim de evitar mal entendidos e frustrações, quando as pessoas não se mostram  engajadas e comprometidas com a decisão adotada.

Quando as pessoas sabem antecipadamente qual será o seu papel no processo, é bem menor a possibilidade de ressentimentos e até de sabotagem a uma decisão que não é  aquela que eles imaginavam. Você pode adotar um estilo decisório no inicio do processo e depois alterá-lo se isso se mostrar necessário – mas se o fizer é importante dar ciência á equipe.

Quatro questões para saber que estilo adotar

1. A decisão é sua? Algum membro da equipe ou setor tem a autoridade para toma-la? Se não for sua a decisão, use o estilo de delegação. Se você acredita que ninguém na equipe é capaz de tomar uma decisão sem o seu envolvimento direto, discuta o assunto com eles e determine o estilo de decisão que será seguido. Mas evite adotar o estilo decisório baseado exclusivamente na autoridade formal de forma sistemática, a fim de não gerar ressentimentos e não ser visto como um micro gerenciador.
2. Você tem acesso a todas as informações necessárias? Você sabe tudo o que é necessário para tomar uma decisão inteligente? Você tem a experiência e a habilidade necessárias para resolver o assunto por conta própria e sem ouvir ninguém? Se for o caso, o apoio á decisão não é necessário, e o estilo autocrático pode ser utilizado. Isso é bem diferente, por exemplo, de reunir a equipe para discutir onde colocar um quadro na parede de seu escritório. O problema é que algumas vezes não sabemos o que não sabemos. Nesse caso, o estilo consultivo é o mais adequado, a fim de que não se perca uma informação ou sugestão importante que possa melhorar a qualidade da decisão.
3. Até que ponto o consenso e a aprovação são necessários para uma implementação bem sucedida? Se o sucesso na implementação depende do entendimento e da aceitação dos outros, é conveniente envolver a equipe e usar a decisão de equipe, mesmo que, intimamente, você já saiba qual a melhor decisão a ser adotada. Um bom processo de obtenção do consenso, onde os participantes deixam de lado os egos e necessidades individuais e focam na missão da empresa, resulta em uma decisão de melhor qualidade em maior comprometimento com a decisão e em maior rapidez na sua implementação;
4. Qual o impacto da decisão na realização da missão da equipe Qual a escala e complexidade da decisão? Quando a complexidade aumenta, a possibilidade de você saber tudo o que é necessário diminui. Assim, use o estilo consultivo. Quando isso ocorre, a aceitação da equipe também se eleva, devendo, por isso, ser utilizado um estilo de alto envolvimento – estilo de decisão de equipe, se possível, ou o estilo consultivo mais aprofundado.

E como tratar as urgências?

E se não houver tempo para envolver a equipe? Isso não deveria ser levado em consideração? É claro que se “a casa está pegando fogo e a fumaça está batendo na porta” não faz sentido e nem dá tempo para reunir o grupo em busca de opções. Contudo, essas situações não são tão urgentes quanto parecem á primeira vista.

Todos nós guardamos experiências de decisões apressadas, das quais viemos a nos arrepender mais tarde, o que pode igualmente acontecer com as equipes. É importante, portanto, ter consciência do potencial de cada decisão, quando somos submetidos á pressão dos prazos, a fim de que os resultados no longo prazo não sejam afetados por uma decisão apressada e uma implementação errada, o que pode nos obrigar a refazer todo o trabalho.

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Porque Procrastinamos e Como Lidar com o Problema

Procrastinação é a arte de deixar para depois o que precisa ser feito agora, o conhecido “empurrar com a barriga”, enfim “enrolar”. A palavra procrastinação vem do latim procastinatus, que é a junção do pro(encaminhar) e crastinus (amanhã), mas seu sentido já aparecia no Antigo Egito, em Roma e na Grécia

De acordo com o dicionário Oxford, a palavra já existe do léxico desde 1548 – ou seja é algo milenar e não um produto do mundo moderno, da tecnologia e da internet. Também não é um problema tipicamente brasileiro – conhecido como o país do jeitinho e da última hora – pois outros países têm o mesmo perfil, até porque é um problema intrínseco á humanidade,

A verdade é que todo mundo procrastina, pelo menos uma vez na vida. É da natureza humana, já que ninguém é robô, programado para fazer tudo na hora certa. O problema é quando isso começa a ficar crônico e passamos a postergar indefinidamente coisas que não poderiam ser adiadas, como os cuidados com a saúde, nossos relacionamento, nossos sonhos e objetivos mais importantes.

Em pesquisa publicada em seu livro “Equilíbrio e Resultado”, .Christian Barbosa, um dos mais conhecidos especialistas em gestão do tempo e produtividade do país, constatou que as coisas que as pessoas mais adiam são: exercício físico (67%), leituras(63%), saúde (52%) e planejamento financeiro(46%), ou seja, justamente as coisas que mais produzem equilíbrio e resultados.

Postergar tarefas não é o pior dos mundos, nem devemos nos martirizar por isso. O problema é quando isso se torna constante, o que acaba deixando as pessoas infelizes, improdutivas, e com a sensação de que estão  perdendo alguma coisa, o que reduz a autoestima e gera insegurança.

Por que procrastinamos

Segundo Barbosa, a pesquisa foi de extrema valia para ajudar a entender os principais fatores que contribuem para a procrastinação, entre os quais alinhamos os mais comuns:

1 – Falta de tempo

Indiscutivelmente, a campeã das desculpas, refletida na velha frase: “não deu tempo” ou “eu não tenho tempo”. A verdade, porém, é que o tempo é um recurso finito, mas também o mais democrático, pois  todos nós: eu, você, o Papa, o Presidente do EUA, temos as mesmas 24 horas por dia. O problema, portanto, não é a falta de tempo, mas a sua utilização inadequada, com coisas desnecessárias, sem importância, e que não nos ajudam a sair do lugar.

2 – Falta de energia

Muitas pessoas saem do trabalho, enfrentam um trânsito caótico, e ao chegar em casa já estão tão consumidos pela rotina estafante que simplesmente não têm mais disposição física para ler um livro, conversar com a família, praticar um esporte ou fazer um curso. Querem apenas tomar um banho, jantar e dormir  – e recomeçar tudo no dia seguinte.

A energia pessoal é gerada por diversos fatores que incluem alimentação saudável,, saúde, qualidade do sono, qualidade dos relacionamentos, espiritualidade, entre outras coisas. É, enfim, um conjunto de fatores físicos, mentais, emocionais e espirituais que, juntos, constituem uma fonte de energia que, se negligenciados, acabam se constituindo num dreno por onde escoa toda a vitalidade.

Sem energia, olhamos para as nossas tarefas e, mesmo sabendo o que deve ser feito, não conseguimos reunir a força de vontade e a disposição necessárias para fazê-las acontecer.

3 – Medos

Todos nós temos medo de alguma coisa – impossível não tê-los. O problema é quando o medo deixa de ser um propulsor de uma necessidade de planejamento e de preparação, e se transforma num instrumento paralisador.

O medo tem três caminhos possíveis na procrastinação:

• o medo do fracasso: quando as pessoas deixam de fazer determinada atividade por medo de falhar, de serem julgadas, de não dar certo. O risco de terem algum tipo de prejuízo não lhes permite avançar, o medo simplesmente bloqueia a execução;
• medo do desconhecido: o medo daquilo que ainda não sabemos, das possibilidades que nunca vivemos, como o de uma pessoa que não consegue falar inglês fluente, com medo de ser transferida para uma filial da empresa em outro país, cujo estilo de vida desconhece;
• medo do sucesso: embora sutil e até pareça um contra senso, é um dos mais poderosos e constitui um fator subjetivo de procrastinação. Quando a pessoa vê que a atividade realizada deu certo, ela fica com medo do que esse sucesso pode acarretar, de uma promoção para um cargo de maior responsabilidade, de mudança no estilo de vida – enfim da saída da zona de conforto.

Como combater a procrastinação

Existem muitos livros, vídeos, blogs, artigos, etc, com técnicas e dicas para combater a procrastinação. Duas delas me parecem as mais importantes e representam uma unanimidade entre todos que abordam o assunto:

1 – Dividir o projeto ou tarefa em pedaços menores e executáveis

Ao nos depararmos com um projeto de maior duração e complexidade, experimentamos um sentimento de sobrecarga e opressão, que nos leva a postergar a sua implementação. Ocorre, porém, que como destaca David Allen em seu best-seller “Fazendo as Coisas Acontecer” (Getting Things Done, em sua versão original em Inglês), não nos engajamos em projetos, mas nas tarefas dele decorrentes.

Assim, ao identificarmos o resultado que pretendemos alcançar com o projeto ou tarefa, devemos definir claramente a sua primeira ação, e dividi-la  em tantos pedaços pequenos quantos forem necessários, de modo que não seja possível deixar de realiza-la, o que elimina o maior estresse – o de começar.

O momentum gerado pela realização da primeira tarefa nos leva, num efeito bumerangue, a querer realizar a próxima e as próximas, levando à conclusão da atividades num prazo m ais curto do que inicialmente imaginamos. É a aplicação da máxima: “como devorar um elefante? Um pedacinho de cada vez”

2 – Descobrir os objetivos, resultados e consequências da tarefa que estamos procrastinando

Quando não temos ideia do verdadeiro objetivo daquilo que vamos fazer, quando não temos noção da importância da atividade que vamos realizar, e  de que forma ela nos trará resultados ou consequências se não for feita, perdemos a relevância e, consequentemente o interesse na sua execução.

Imagine, por exemplo, que você precisa fazer um relatório importante  para seu chefe e que isso pode lhe representar um aumento salarial ou uma promoção, o que lhe permitirá dar maior conforto a sua família. Ou seja: você não está produzindo um simples relatório, está garantindo o seu sustento, a manutenção de seu emprego, e o desenvolvimento de sua carreira profissional.

Brian Tracy, conhecido palestrante internacional, e autor de best-sellers como “Eat That Frog“, costuma dizer que tudo começa com um forte WHY. Quando identificamos o nosso “por que”, ou o verdadeiro propósito de alguma coisa, o What (o que) e o When (quando) tornam-se meras consequências.

Enfim, todos nós procrastinamos.Mas o que não podemos permitir é que essa prática se incorpore ao nosso dia-a-dia e nos coloque indefinidamente na zona de conforto e no piloto automático, impedindo-nos de alcançar os nossos sonhos, metas e objetivos mais importantes.

Liderança: Aceitando a Vulnerabilidade

Lideres do tipo alfa sentem-se fortes, confiantes e alguns deles se julgam até mesmo invencíveis, na pressuposição de que, se não se comportarem como titãs, sua credibilidade e autoridade poderão ficar comprometidas e poderão ser desobedecidos pelos seus auxiliares e subordinados.

Esse conceito, porém, revela-se totalmente equivocado. Contrariamente a essa visão, os líderes mais bem sucedidos são aqueles que assumem suas fraquezas e são sinceros a respeito de seus erros, sendo vistos, por isso mesmo,  como pessoas confiantes e corajosas.

As pessoas em função de liderança que adotam essa postura despertam mais respeito do que aquelas que mantém  uma conduta arrogante, de peito estufado, com medo de apresentar uma brecha em sua armadura. Assim, os pesquisadores estimulam o líder alfa a ser transparente a respeito de suas deficiências e a demonstrar publicamente o seu interesse e comprometimento com o crescimento e a mudança.

Todos sabemos quem ninguém é perfeito. O líder que tenta manter uma imagem de perfeição só termina por distanciar-se de seus colegas, o que contribui para que a imagem de arrogância se sobreponha.

Por outro lado, se expuser abertamente o seu lado mais vulnerável – ou exibir o outro lado de si mesmo – atingirá o autoconhecimento e mostrará disposição para melhorar. Ao demonstrar sinceridade, gera respeito, confiança e lealdade, o que resulta em aumento de produtividade, na melhoria da qualidade de suas relações profissionais e na elevação de capacidade para ascender a novos níveis na carreira.

Teste de Liderança

Para avaliar como se abrir ou saber mais sobre sua autoproteção, responda Sim ou Não ás seguintes afirmações;

• Quando as pessoas perguntam alguma coisa, tenho problemas para dizer “Eu não sei”
• Sempre encontro formas de mostrar ás pessoas que sou mais inteligente do que elas;
• Muitas vezes exagero ao expor meus conhecimentos e experiências;
• Tento acobertar meus problemas até encontrar um meio de resolvê-los;
• Desvio a atenção de qualquer coisa que possa enfraquecer a minha imagem
• Ás vezes demonstro compreender assuntos a respeito dos quais estou realmente confuso;
• Tento passar uma imagem de determinação mesmo quando não tenho certeza do que fazer.

Se respondeu sim a  mais de quatro ou cinco das afirmações acima, é melhor rever e ajustar o seu estilo de liderança. Tentar projetar uma imagem de infalibilidade só contribui para enfraquecer a sua imagem e de conduzir os negócios de forma eficaz. Assim, procure adotar a postura de baixar a guarda e ser sincero.

Para ter uma ideia do que isso representa no ambiente de trabalho, imagine um cenário em que seu chefe teve problemas porque você não executou tão bem certas tarefas simplesmente porque ter consideradas vagas ou imprecisas as orientações que ele lhe transmitiu a respeito.

Imagine agora o chefe entrando abruptamente em sua sala e lhe dirigindo uma série de comentários agressivos e humilhantes, Em seguida, imagine-se no mesmo cenário, só que, desta vez, o chefe se dirige a você e diz; “Tudo bem, talvez eu não tenha me manifestado claramente sobre a forma de execução da tarefa. Tenho uma noção de como gostaria que você a executasse, mas é obvio que você não pode adivinhar e ler meus pensamentos. Portanto, vamos esclarecer isso juntos”

Quer abordagem exerceria um impacto mais significativo em sua atitude? Qual a que o deixaria mais furioso? Que abordagem seria mais indicada para conquistar a sua confiança e lealdade?

Esse modelo – utilizado por Luderman e Erlandson – encoraja o líder alfa a ser reflexivo e autoconsciente, acrescentando: ” ao fazer essa mudança, você estará pronto para superar os impulsos dominadores, combativos e a sabotagem e será capaz de mostrar seu potencial alfa, em beneficio de sua carreira e da corporação”

 

 

Referencias:

LUDERMAN, K. & ERLANDSON, E (2007) – “A Síndrome do Macho Alfa”. Rio de Janeiro, Campus/Elsevier.

A Importância do Planejamento Semanal

Muitas pessoas, mesmo as que utilizam listas de tarefas, as chamadas “to do lists”, costumam fazer isso diariamente, antes de iniciar o dia de trabalho, o que pode resultar numa lista infindável de coisas a fazer e no sentimento de frustração de, ao final de um dia de trabalho, verificar a existência de muitas tarefas não concluídas.

Esse tipo de planejamento é extremamente reativo e propicia o surgimento de vários imprevistos e urgências ao longo do dia, sem considerar o fato de que, fazendo o planejamento apenas no dia, pode ocorrer que muitas tarefas realmente importantes não tenham sido incluídas na lista.

Daí a importância do planejamento semanal, que é uma forma de economizar horas de  seu dia-a-dia. Ao planejar uma semana inteira, com base em suas perspectivas anuais e mensais, você estará trabalhando de forma proativa e passa a priorizar as atividades mais importantes e prevenir as urgências. É um processo simples, mas que pode fazer uma enorme diferença em termos de produtividade.

A semana é o menor período de abrangência das três etapas de planejamento – anual, mensal e semanal. Mas é, sem dúvida, a mais importante. De nada adianta ter um belo plano de metas anual ou mensal sem que as ações deles decorrentes sejam postas em prática no momento presente.

Quando e como fazer

O momento ideal para fazer o seu planejamento é um dia antes do inicio da próxima semana (o final da tarde de domingo é a opção mais recomendada), e isso não leva mais do que 20 a 30 minutos. Se não for possível fazer no domingo, use o sábado ou sexta-feira ao final do expediente, mas nunca deixe para a segunda-feira, pois poderá ser atropelado pelas urgências que surgirem.

O planejamento semanal deve ser feito com um calendário que permita visualizar todos os dias da semana e os compromissos já agendados (reuniões, consultas previamente marcadas,etc). Se você utiliza uma agenda convencional, use o lado esquerdo para os compromissos e o lado direito para as tarefas, estimando um tempo de duração para cada uma.

Com essas informações, fica mais fácil fazer o acompanhamento de monitoramento de suas ações, evitando a sobrecarga de tarefas. O somatório da duração das tarefas e compromissos permite fazer uma distribuição mais racional e equilibrada das atividades pelos dias da semana.

Assim, se você trabalha oito horas por dia, então planeje no máximo seis horas, deixando espaço para as emergências ou imprevistos. A regra básica é não comprometer mais do que 70% da sua jornada diária de trabalho, podendo começar com 50% até que se familiarize com o processo.

O planejamento semanal é o momento de colocar as suas metas em ação, lembrando que os pequenos passos executados durante a semana serão os responsáveis pela sua concretização. Assim, selecione aquelas que possam ser executadas e distribua-as durante a semana, mas seja absolutamente realista quanto á possibilidade de realização de cada uma. Faça o que for possível dentro das limitações de tempo, mas sem deixar de fora as tarefas conectadas com as suas metas, atuando de forma proativa na direção de seus maiores objetivos.                                                                                                                                                                                                                         

 

Como Maximizar Pontos Fortes e Reduzir Riscos do Líder Alfa

Todos os líderes alfa são agressivos, competitivos e direcionados para resultados. Eles possuem objetivos ambiciosos e os perseguem com coragem, determinação e tenacidade. Cada um deles, porém, tem um  conjunto específico de características principais.

Comandante

Intenso, apaixonado, líder altamente energizado que define o tom e mobiliza a sua tropa

Visionário

Curioso, expansivo, proativo e direcionado para o futuro, ele vê possibilidades e oportunidades que os outros ainda não perceberam.

Estrategista

Claro, pensador analítico, muitas vezes brilhante, com excelente capacidade de julgamento e olhar atento para os padrões

Executor

Essencialmente um “fazedor”, orientado para a ação, dá prosseguimento á implementação dos planos com disciplina incansável, considera todos como responsáveis pelos seus compromissos.

É importante notar que essas quatro categorias não são mutuamente exclusivas. Embora cada tipo de alfa seja estatisticamente único, há uma correlação entre eles, sendo provável que independente do perfil dominante, cada tipo de alfa pode absorver características dos outros tipos.

A leitura sobre os quatro tipos lhe dará um conhecimento mais aguçado a respeito de si mesmo e das pessoas a seu redor, de modo a identificar os seus pontos fortes e os riscos sobre os quais precisa refletir para amenizar seus efeitos. Com essa visão mais minuciosa, você conseguirá determinar com mais precisão seus principais desafios e adotar as medidas a respeito, assim como faz um médico ao se debruçar sobre os detalhes específicos da doença, sem se limitar aos seus aspectos genéricos.

Dicas para minimizar os riscos de comandante

 

 

Comandantes são líderes naturais que inspiram respeito e confiança.No entanto, podem ser considerados autoritários e, quando insistem duramente em suas perspectivas e convicções, se tornam inflexíveis e arrogantes. Consequentemente. ótimas ideias podem deixar de vir a tona nas reuniões, porque as pessoas se sentem intimidadas e hesitam em desafiar abertamente o seu ponto de vista  e em debater suas sugestões com você.

Assim, o desafio do comandante é aperfeiçoar seu estilo de liderança tornando-se mais consciente do impacto que suas atitudes causam nos outros, além de se empenhar no sucesso global da organização, sem fixar-se exclusivamente em sua área de atuação.

Algumas dicas para minimizar os riscos;

• torne-se mais consciente de sua tendência a administrar sua equipe de forma autocrática e ditando regras ás pessoas. Habitue-se a fazer perguntas e descobrir como as outras pessoas entendem que o problema pode ser resolvido e procure    harmonizar as ideias deles ás suas. Lembre-se de que as pessoas estão mais propensas a apoiar decisões das quais participam com sua colaboração;
• torne-se mais colaborativo, aproximando-se de seus pares para descobrir e que eles pretendem realizar e de que forma poderá ajuda-los. Pratique a critica e dê feedback de forma a encorajar os receptores a agir, em vez de fazê-los agir defensivamente em relação às suas ideias. Seja específico quanto ao valor das pessoas para você e para a organização;
• adquira o hábito de dizer algo positivo e afirmar algo que você realmente acredita ser verdade para cinco pessoas todos os dias

Dicas para aumentar os pontos fortes  e diminuir os riscos do visionário

 

Apesar de muito bons em criar ideias, os lideres visionários não costumam despender muito tempo gerando objetivos de longo prazo para a organização, tendendo a aplicar sua criatividade em áreas concretas que lhe permitam alavancar tanto os seus pontos fortes quanto os de sua equipe.

Entendem o valor de se estabelecer uma visão clara para a organização e fornecer uma orientação ampla para as pessoas seguirem em direção ao objetivo. No entanto, podem deixar de acompanhar eficazmente as mais simples, porém essenciais questões. Além disso, podem tornar-se excessivamente apegados ás próprias ideias e lutar para convencer as pessoas a aceitar o seu modo de pensar.

Algumas dicas para reduzir esses riscos;

 

• procure por ideias que desafiem a “zona de conforto” de todos, inclusive a sua;
• dedique tempo para solicitar soluções dos outros. Amplie seus pensamentos para coletar uma gama variada de ideias de outras pessoas;
• teste suas ideias com pessoas que pensam diferente de você e use suas opiniões para ter certeza de que elas são atingíveis dentro das limitações de orçamento, de tempo e da própria equipe;
• foque em comunicar suas ideias e desenvolver o alinhamento amplamente em toda a organização;

Dicas para minimizar os riscos do estrategista

 

Os estrategistas tendem a ser fortes analistas, com alto poder intelectual. São perspicazes e criativos e utilizam o raciocínio de forma linear e lógica sendo muito bons em prever cenários e determinar o melhor curso de ação.

Devido, porém, aos inúmeros pontos fortes, tendem a acreditar que possuem sempre a melhor ideia e a mais correta abordagem em qualquer situação, o que os leva a desvalorizar a competência e talento dos outros e a supervalorizar as próprias qualidades. Como costumam detectar rapidamente um problema, costumam subestimar as ideias alheias.

Como costumam valorizar excessivamente de dados para dar suporte aos seus pontos de vistas, tendem a negligenciar valores como compromisso e respeito, o que limita o seu poder de persuasão e influência, o que torna mais difícil as pessoas concordarem com suas ideias. Algumas dicas;

• cuidado com a tendência de ser excessivamente autoconfiante e mude seu estilo para se tornar mais curioso e disposto a ouvir;
• faça um esforço para melhorar o entrosamento, encontrando regularmente com os colegas da equipe e transitando entre as demais áreas/departamentos da empresa. Reúna ideais das outras pessoas  e examine cuidadosamente as suas perspectivas. Baseie-se em suas ideias para ampliar seu conhecimento;
• lembre-se de oferecer boas-vindas as ideias que as pessoas levam para você, mesmo que, á primeira vista, pareçam óbvias ou inúteis e olhe com atenção para essa joia escondida que você pode reconhecer com sincero apreço.

Dicas para minimizar os riscos do executor

 

Os lideres executores são extremamente produtivos, porque são disciplinados, auto motivados, orientados para ação e guiados por resultados. Altamente responsáveis, exigem muito de si e dos outros, são meticulosos para cumprir prazos e compromissos e entregar resultados.

As vezes, porém, perdem de vista o que está funcionando bem e podem tornar-se excessivamente críticos. Podem esmiuçar detalhes, identificar erros e supervalorizar qualquer expectativa não satisfeita, desconsiderando contestações de suas equipe e estabelecendo padrões tão elevados que podem ser considerados inatingíveis por seus integrantes

Você pode se perder nesse excesso de controle e estilo centralizador, uma vez que tem dificuldade em entender que as pessoas são capazes de encontrar soluções adequadas por si mesmas. Sua intenção é controlar o trabalho, mas as pessoas sentem que você deseja controlá-las também. Dicas:

• dedique-se a treinar e orientar as pessoas – esse é o ponto forte que o executor precisa exercitar diariamente;
• tome cuidado com o excesso de controle. Concentre-se em capacitar as pessoas, delegar mais e deixar fluir;
• lide com questões relativas a performance diretamente e com soluções claras. Acomodar-se com desempenho mediano proporciona um pretexto para a centralização das tarefas e o excesso de controle sobre o trabalho dos outros;
• torne-se disponível para se conectar com as pessoas e demonstre que você está atento aos pequenos detalhes;
• fique atento aos seus elevados padrões, Faça um esforço para transformar a sua critica em solicitações especificas sobre as alterações que deseja efetuar;
• manifeste o seu apreço em relação ao que está funcionando bem.

O mais importante de tudo é reconhecer que o maior obstáculo ao desenvolvimento da liderança é adotar uma posição defensiva ou resistente á aprendizagem. Assim, é fundamental aprender a alavancar o seu estilo de liderança. maximizar os pontos fortes e minimizar ou transformar os comportamentos que limitam a sua eficácia.

Liderança: Como formar um time dos sonhos

 

 

A expressão “dream team” (time dos sonhos) nasceu no mundo esportivo e se  popularizou com a seleção de basquetebol americana que venceu as Olimpíadas de Barcelona em 1982, quebrou o recorde olímpico de números de pontos marcados por partida, o que fez com que seus integrantes – entre os quais pontificavam Michael Jordan, Shakira O’Neill e “Magic” Johnson – entrassem para o Hall da Fama do Basquete.

No mundo corporativo, “dream team” passou a designar um tipo muito especial de equipe: um time de alto desempenho e que obtém resultados extraordinários, e que reúne as seguintes características:

Visão de contexto

Cada membro compreende o contexto no qual o time atua e, ao mesmo tempo, compreende o impacto produzido por suas ações individuais na atuação e desempenho dos companheiros, gerando comprometimento, cooperação e responsabilidade.

Objetivos comuns, mensuráveis e relevantes.

Os objetivos são aceitos por todos e são vistos como claramente relevantes para as funções e propósitos do time. São também mensuráveis, ou seja, estão inseridos num processo cuja evolução e resultados podem ser constantemente aferidos, de forma a permitir ao time manter o foco e ajustar estratégias e planos de ação.

Combinação equilibrada de talentos, personalidades e habilidades.

Variedade gera complementaridade, o que faz com que o todo seja maior do que a soma de suas partes.

Comunicação eficaz

A livre circulação de informações e opiniões favorece o debate e a troca de ideias. A divergência, quando surge, é criativa, e não destrutiva.

Motivação baseada em desafios

Um time de alto desempenho tem coragem de assumir compromissos para criar o futuro.

Abertura para aprendizado, mudança e crescimento.

O time é uma entidade dinâmica, flexível e adaptável, o que lhe permite recriar sempre que necessário.

 

Técnicas para a criação de um time dos sonhos

1 – Estabelecer objetivos desafiadores

Pedir aos funcionários que “façam o seu melhor” dificilmente vai resultar em melhoria de desempenho. Os objetivos têm que ser claros e desafiadores, o que não significa dizer que sejam metas impossíveis de atingir. Além disso, os critérios de desempenho devem ser bem delineados.

2 – Estimular a iniciativa pessoal e desenvolver a liderança.

Ninguém conhece melhor os processos de um trabalho do que os próprios funcionários envolvidos, já que são eles que os vivenciam diariamente, sabendo, portanto, distinguir o que funciona e o que não funciona.

Por isso, o líder deve dar abertura ao feedback e ouvir o que o time tem a dizer sobre os processos. Além disso, deve saber delegar as tarefas de modo que os funcionários se desenvolvam e possam também se desenvolver como líderes, o que, além de garantir a maior eficiência do time, permitirá a formação de futuros lideres sintonizado com a filosofia da empresa.

3 – Mesclar diferentes habilidades.

A distribuição de funções dentro de uma equipe de trabalho não difere muito da de uma equipe esportiva. No futebol, por exemplo, quanto mais opções o treinador tiver para cada posição, maior será a possibilidade de encontrar alternativas para ganhar o jogo. Um atacante não renderá tanto se a equipe não tiver bons passadores de bola no meio-campo. Estes, por seu turno, dependem dos marcadores para que possam utilizar toda sua criatividade – e assim por diante.

Como no futebol, empresas que contam com funcionários com diferentes habilidades garantem maior força e coesão, o que faz com que o time esteja preparado para lidar com um grande número de situações adversas, sendo fundamental que seus integrantes auxiliem uns aos outros para que as tarefas sejam cumpridas.

4 – Proporcionar o treinamento necessário.

O trabalho em equipe pode ajudar a desenvolver habilidades, mas não substitui, nem dispensa, cursos e treinamentos para a aquisição das competências necessárias. Uma das práticas mais eficientes para esse objetivo é o “team coaching” que, entre outras coisas, permite:

• desenvolver um senso de coesão e comprometimento, unindo o time em torno de um objetivo comum;
• dar foco á equipe através de feedbacks honestos e construtivos;
• desafiar os membros da equipe para a elaboração de metas arrojadas, que deverão ser perseguidas com empenho e dedicação, estimulando os pensamentos de cada um dos integrantes do time para que possam superar seus desafios;
• encorajar o crescimento individual e a resolução criativa de problemas;
• motivar a equipe a alcançar os resultados almejados;

Estudos indicam – e a prática o confirma – que os times de alta performance são um dos elementos mais importantes para o sucesso organizacional, sendo de crucial importância, sobretudo quando a tarefa é complexa, a criatividade e o comprometimento são fundamentais, o uso eficaz de recursos é uma necessidade imperiosa, e a empresa busca mais e melhores resultados.

Assim, os times são a unidade básica de performance para aumentar os resultados de uma organização. Atingir resultados num ambiente desafiador como o de hoje exige um nível de prontidão, rapidez e qualidade que vai além do que pode ser gerado pelo desempenho individual. Por isso, segundo Bodwell e Mankins (2013), apenas o alinhamento de talentos e forças proporcionados pelos times de alto desempenho é capaz de dar essa vantagem competitiva às empresas.

 

Referências:

BODWELL, D, J – “A historical perspective of high performing teams” – http//www.highperformanceteams.org/hpt_history.htm.

MANKINS, M.C. &  STEELE. R (2005) – “Turning great strategy into great performance”. Harvard Business Review.

 

 

 

 

Perfis de Personalidade e Liderança: DISC x MBTI

Embora amplamente utilizados nos processos de coaching e pelas áreas de RH na seleção e avaliação de empregados, os modelos DISC e MBTI ainda geram muitos questionamentos sobre as suas características, diferenças e similaridades , e sobre qual seria a melhor alternativa entre um e  outro.

Na verdade, apesar de alguma similaridade, os dois modelos se distinguem em dois pontos principais: O DISC é mais curto (cerca de 20 questões,  contra mais ou menos 90 do MBTI); o MBTI visa avaliar o perfil de personalidade, ou a  psique dos indivíduos; o DISC se destina a avaliar o estilo de decisão e de liderança.

Principais características

MBTI (Myers- Briggs Type Indicator)

Desenvolvido por Katherine Briggs e sua filha Isabel Myer,  em 1917, a partir da ideias de Carl Jung sobre tipos psicológicos, o MBTI avalia as pessoas em 16 tipos de personalidades opostas, agrupadas em quatro blocos de letras, segundos as características abaixo:

Extroversão(E)/Introversão(I) – os extrovertidos(E) aprendem melhor falando e interagindo com outras pessoas, enquanto os introvertidos(I) preferem a reflexão e a privacidade;

Sensoriais(S)/Intuitivos(I)- os indivíduos do primeiro tipo valorizam o sentir, ou seja preferem trabalhar num ambiente onde as coisas obedecem a um padrão e são apresentadas de forma ordenada. Os intuitivos preferem um ambiente onde possam exercer a imaginação e criatividade;

Thinking(T)/Feeling (F) – os que seguem o pensamento(thinking) ou reflexão, são mais objetivos e racionais e costumam decidir de forma estruturada e sem emoções, enquanto as pessoas do tipo sentimento (feeling) privilegiam as sensações e emoções.

Julgadores(Judging)/Perceptivos(perceiving) – os primeiros se destacam quando a informação é estruturada e se motivam ao realizar ações e cumprir tarefas; os do segundo grupo se motivam quando são estimulados e apresentar novas e excitantes ideiais.

O DISC

 

Desenvolvido pelo Dr. William Martson, o DISC abrange duas avaliações: uma que determina o perfil dominante e uma outra que indica o traço ou característica secundária, Assim, ao contrário do MBTI, que classifica os indivíduos dentro de um tipo de personalidade fixo e imutável, o DISC afirma que, embora tenham uma característica predominante, as pessoas podem adapta-las em função do local e das circunstâncias, dentro dos seguintes tipos de liderança:

Dominância(D) – é o perfil das pessoas competitivas, agressivas e direcionadas para resultados e pouco afeitas a sutilezas e detalhes, podendo exercer as vezes uma liderança intimadora;

Influência (I) – inclui  as pessoas que gostam de sentir-se o centro das ações, onde quer que elas estejam, e valorizam a admiração, o reconhecimento e o aplauso. Dotados de grande poder de análise e racionalidade, correm o risco porém,  de se entusiasmarem  com o próprio brilho, tornar-se egocêntricos  e deixar de ouvir os outro

Estabilidade (S de Steadiness) – São os mais voltados para as pessoas e atribuem alta prioridade aos relacionamentos interpessoais  e ao bom ambiente de trabalho, correndo o risco de confiar demais nas pessoas e superestimar as suas qualidades;

Conformidade (C de Conscientious) –  extremamente exigentes, detalhistas, disciplinados  e organizados, cobram padrão de desempenho extremamente elevados de seus subordinados. Pelo perfil excessivamente detalhista, correm24 o risco do micro gerenciamento.

PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O DISC E O MBTI

Em artigo publicado no site do ICF – International Coach Federation (publicação original aqui), o Dr. Tony Alessandra, PHD em Marketing, autor de mais de 30 livros sobre o assunto, e criador do 24/7 Assesment, diz que, pelo fato de o MBTI abordar aspectos mais íntimos da personalidade, muitos clientes não se sentem confortáveis em discutir e compartilhar as avaliações.

Assim, esse modelo seria mais indicado para as pessoas que querem se conhecer melhor e fazer uma auto-avaliação. O DISC, ao contrário, permite que a pessoa não só se avalie, mas também possa melhor entender o estilo e comportamento dos outros, e ajustar o seu modelo de liderança.

Outra vantagem apontada é o fato de o DISC ser mais facilmente visualizado e poder ser apresentado num quadro ou diagrama de 4 letras, ao contrário do MBTI que, com suas 16 possíveis associações torna a avaliação do teste mais difícil de relembrar.

A verdade, porém, é que os dois modelos são amplamente adotados no ambiente corporativo e ambos cumprem  a sua função de permitir a auto avaliação e a avaliação dos colegas de trabalho, com reflexos positivos no ambiente profissional, no exercício da liderança e nos resultados das organizações.

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