Coaching: Como Desenvolver Novas Competências

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Competência é a capacidade de coordenar, de modo eficaz, diferentes conjuntos de conhecimentos, habilidades e atitudes que permitam melhorar um desempenho. O conhecimento refere-se a saber o que fazer; as habilidades dizem respeito ao “como fazer”, e as atitudes evidenciam o que se quer fazer. Se um desses elementos estiver faltando, não se pode falar em competência.

Tipos de Competência

1.Cognitivas

São as competências relacionadas ao raciocínio, como resolver um problema matemático, definir um programa de metas em uma empresa.

2.Perceptivas

Envolvem a detecção e interpretação das informações utilizando nossos instintos. São as competências que nos permitem decidir  sobre onde,quando e como adotaremos uma ação, como, por exemplo, o momento certo de contratar um profissional.

3.Motora

Esse grupo abrange as competências mas básicas da vida e se relacionam às ações que envolvem movimentos físicos.

4.Perceptivas-motoras

Envolvem os elementos dos três grupos anteriores e são aquelas exigidas principalmente na prática de esportes. Exemplo: detecção e interpretação da ação e execução dos movimentos.

Há limite de idade para desenvolver novas competências?

A neurociência diz que nunca é tarde para isso. A neuro plasticidade, ou plasticidade cerebral, mostra que nossa capacidade de aprendizado não é perdida ao longo dos anos, como antes se imaginava.

Na atualidade, sabe-se que a neuro plasticidade pode ocorrer em todo o cérebro e que novas ligações cerebrais são estimuladas pela prática de atividades diversas, como raciocínio logico, exercícios físicos e meditação. Assim, é possível adquirir novas competências a qualquer momento da vida, desde que haja vontade e dedicação.

Passos para desenvolver uma competência

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1.Identificação

O primeiro passo é definir as competência necessária para atingir determinado objetivo.Para obter uma promoção no trabalho, por exemplo, o passo inicial é descobrir o caminho para chegar até lá, perguntando-se:

  • que habilidades devo desenvolver para alcançar meus objetivos?
  • o que fará de mim um profissional diferenciado na minha empresa?

Para responder a essas perguntas, pense nas pessoas que já chegaram lá. Quais eram seus diferenciais? Que competências eles tinham que eu ainda não desenvolvi?

Descubra o que você precisa para alcançar seus objetivos e que competência será preciso adquirir e que estratégias necessita traçar para desenvolvê-las.

2.Entendimento

O quanto você está motivado a desenvolver uma nova competência? O que está deixando de ganhar por não dominar essa competência? Quando precisou usar essa competência e, naquele momento, como se saiu? O que aprendeu com aquela situação? O que poderia ter acontecido se já tivesse desenvolvida aquela competência naquela situação? E agora, numa escala de 1 a 10, qual o seu nível de motivação para desenvolver essa competência?

3.Assessment

Nessa etapa, você deve descobrir em que grau possui a competência que quer desenvolver, respondendo: em uma escala de 1 a 10, o quanto você acha que as competência que pretende adquirir são importantes para atingir seus objetivos, sendo 1 sem importância e 10 fundamental:

Em uma escala de 1 a 10, em que nível você se situa em relação a essa competência, sendo 1 muito baixo e 10 representando o pleno domínio da competência.Se a competência for fundamental e o seu domínio muito baixo, deve ser desenvolvido um plano de ação adequado. Saber o seu nível de domínio da competência é importante para ajudá-lo a elaborar um  plano de ação ideal para seu caso.

4.Aquisição

A próxima etapa é como desenvolver a competência que você quer adquirir, fazendo uma lista de tudo o que precisa para dominar essa competência, como cursos e treinamentos, coaching para aquisição da competência, leituras e estudos, estágios.

A partir daí, elabore um plano de ação definindo:

  • o que vai fazer;
  • quando você vai fazer;
  • onde vai fazer; e
  • os recursos necessários (tempo e dinheiro, por exemplo)

5.Experimentação

Nessa etapa, você deve tentar novos comportamentos que expressem a competência que pretende adquirir. Imagine que você está desenvolvendo as competências necessárias para exercer a liderança de uma equipe, e pense:

  • como um grande líder se comporta?
  • o que ele faz que o distingue dos demais?
  • que evidências as pessoas precisam perceber em você para identificá-lo como um grande líder?

Identificados os comportamentos necessários, é hora de adotá-los e exercitá-los.

6.Prática

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Diz o ditado “a prática leva á perfeição”. Isso foi comprovado pelo psicologo Anders Ericsson, da Universidade do Estado da Flórida(EUA). Pioneiro nos estudos da prática deliberada, Ericsson afirma que uma pessoa se torna expert em qualquer atividade ao repetí-la cotidianamente.

A prática eficaz, porém, é muito mais do que a mera repetição e vai dar muito mais resultados se observados os seguintes aspectos:

  • identificação: saiba exatamente o que e para que você está praticando, a fim de ter certeza de que irá faze-la com perfeição;
  • isolamento selecione e foque uma parte do que você está praticando que seja proporcional ao seu grau de habilidade apresentado no momento da prática. Ou seja: em vez de tentar dar um passo maior dos que as pernas, trate primeiro de alongar as suas pernas;
  • reforço: repita a parte anterior constante e continuamente, de forma que você possa dominar completamente as partes que já praticou;
  • integração: agora, junte tudo. Execute sequencialmente as partes que já praticou nas etapas anteriores, imaginando numa orquestra ensaiando trechos de uma sinfonia. Agora é hora de ensaiar a sinfonia completa;
  • intensificação: procure novas tarefas que lhe proporcionem oportunidades de praticar mais e, ao mesmo tempo, que representem um grau maior de desafio em relação á competência que você já começou a dominar, lembrando-se sempre que a prática constante é o melhor caminho para que consiga aperfeiçoar suas competências.

7.Aplicação

Depois da prática intensa, você deve aproveitar todas as oportunidades para aplicar a competência recém-adquirida. É assim que consolidamos nossas conquistas. Além disso, é importante continuar se desafiando para aperfeiçoar ainda mais a competência que você acabou de desenvolver e para  expandir seus próprios limites.

Referêncas:

ERICSSON, k.a; KRAMPER, R; TESH-ROMER,C – “The Role Deliberate Practice in the Acquisition, Psycological Review, 1993, v.100,n.3, p.363/406

Quer Criar um Hábito? Não quebre a corrente!

 

SeinfeldJerry Seinfeld é um famoso comediante americano, ator, produtor e escritor, e mais conhecido pelo sitcom Seinfeld, que é basicamente uma versão dele próprio, e até hoje um enorme sucesso na televisão.

Seinfel nasceu no Brooklyn e cursou a Universidade Estadual de Nova Iorque, onde se graduou em teatro e comunicações, mas seu grande sonho sonho sempre foi atuar nas chamadas stand-up comedy.

Segundo dados da revista Forbes, o faturamento de Seinfeld,somente em 2004, alcançou a extraordinária marca dos U$ 264 milhões e vem se mantendo constante nos anos seguintes, o que o levou a ocupar o primeiro lugar no ranking dos comediantes mais bem pagos do mundo.

Qual a razão do extraordinário sucesso de Seinfeld numa área artística em que muitos lutam desesperadamente para sobreviver? O que ele fazia que outros não estavam fazendo? Enfim, qual era a fórmula de seu sucesso?

Foi atrás dessas respostas que um desenvolvedor de software e aspirante a ator de comédias, chamado Brad Isaac, tentou um contato com Seinfeld antes do início de um dos seus shows, sem muita esperança de sequer ser recebido.

Para sua surpresa, Seinfeld não só o recebeu amavelmente como lhe deu o conselho que Brad jamais esqueceu e passou a adotar dali em em diante.

Em entrevista ao site Lifejack, Brad relatou o conselho nas próprias palavras de Seinfeld:

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” Ele me disse que para nos tornarmos um comediante cada vez melhor, temos que escrever piadas melhores a cada dia, e para isso temos que escrever diariamente, quer estejamos dispostos ou não.

“Mais importante do que o conselho – relata Brad – foi a fórmula que ele me ensinou para manter a rotina de escrever diariamente, sem depender de força de vontade”

Compre um grande calendário de parede, com visualização de todos os dias e meses do ano. Compre também um marcador vermelho e marque um X todos os dias em que escrever uma nova piada, até formar uma grande corrente no calendário. Não deixe de escrever um dia sequer para não quebrar a corrente”

E finalizou enfatizando: “não deixe quebrar a corrente”

Por que a fórmula funciona

Ressalte-se que, em nenhum momento, Seinfeld mencionou sobre a qualidade do trabalho, enfatizando, porém, a necessidade da disciplina e da constância da prática, que inexoravelmente levaria ao aperfeiçoamento contínuo. Assim, o sucesso da fórmula não reside no resultado, mas no processo em si e no incremento do hábito,  que constitui um poderoso instrumento contra a procrastinação.

Isso pode ser replicado em qualquer área da vida e para qualquer hábito que pretendemos desenvolver, seja começar a escrever um blog, iniciar uma rotina de caminhadas, perder peso, etc. Comece pequeno mas de forma constante, incrementando o ritmo a cada dia.

Mas sobretudo, não quebre a corrente.

 

Liderança: O que funciona e o que não funciona ao dar feedback

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A arte de dar feedback constitui uma poderosa ferramenta para aumentar a performance e o desenvolvimento de seus funcionários, corrigir o que não funciona  e estimular comportamentos mais proativos e eficazes.

Nas relações humanas, o feedback refere-se ao retorno que damos a uma pessoa a respeito de algo que ela tenha feito, e verdadeira arte é faze-lo de tal forma que a pessoa:

  • não o receba como uma crítica;
  • não fique na defensiva; e
  • não se sinta humilhada ou desrespeitada.

O que deve e o que não deve ser feito

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Para usar o feedback de maneira efetiva e como uma ferramenta verdadeiramente transformadora, é preciso prestar atenção ao que fazer e ao que não fazer na hora que tiver de usá-lo.

O que fazer:

  • encorajar, focar no aprendizado, criar confiança e cooperação;
  • visar a solução dos problemas e ao aprimoramento de habilidades;
  • aumentar a autoconfiança de quem está recebendo o feedback;
  • esclarecer os pontos da situação atual que merecem atenção e incentivar a busca de melhorias;
  • deixar a pessoa se sentindo compreendida e inspirada a agir,

O que não fazer:

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  • desmotivar, enfatizar a culpa, criar situações de confronto e insegurança;
  • ressaltar apenas os pontos fracos e ignorar os pontos fortes de quem está recebendo o feedback;
  • minar a autoconfiança e a motivação da pessoa;
  • reclamar mais do que esclarecer o que deve ser mudando, deixando a pessoa humilhada, insegura, e sem entender claramente qual é o problema;
  • deixar a pessoa encurralada,sentindo-se sem saída e duvidando de sua própria capacidade.

O feedback sanduíche

É usado quando alguém apresenta em geral bom desempenho, mas com pontos a serem melhorados, e segue três etapas:

  • realça os pontos fortes;
  • mostra os aspectos a serem melhorados;
  • conclui com palavras de estímulo e encorajamento.

Veja um exemplo: ” Seu texto está muito bom. Na próxima vez, seu desafio será amarrar melhor a conclusão. Parabéns. Bom trabalho”

Um detalhe importante no chamado feedback sanduíche é nunca utilizar a palavra “mas”, ou equivalentes (porém, contudo, todavia, só que..), logo após destacar os pontos positivos de alguém. Não diga, por exemplo: ” Gostei do seu trabalho, mas tem um problema….”. Isso anula tudo de positivo que você disse antes, e soam como uma forma de introduzir uma crítica, fazendo com que você pareça insincero.

O feedback corretivo

É usado quando as pessoas apresentam problemas de comportamento ou de baixa performance, e deve seguir a seguinte sequencia:

1.Fato

Seja sucinto e descreva o problema de forma clara e objetiva. Não seja evasivo, com expressões como: “você sempre chega atrasado”, pois isso dá margem a argumentações desnecessárias. Em vez disso, diga: “Notei que na segunda-feira você chegou com 30 minutos de atraso”.

2.Reação:

Deixe claro o que você sente em relação ao problema, certificando-se de que o funcionário entende seu ponto de vista, dizendo claramente “Estou chateado com seus constantes atrasos”

3.Impacto

Faça o funcionário perceber o impacto que o problema está trazendo á empresa, o que fará com que ele dê a devida importância á questão. Diga, por exemplo: “Ficamos esperando você chegar para iniciar a apresentação. Com seus atrasos, todo mundo termina indo embora mais tarde.

4.Solução

Dê espaço para que a pessoa encontre a solução. Essa é uma forma de estimular a iniciativa, a responsabilidade e o aprendizado. Pergunte: “O que você vai fazer para que esses problemas não voltem a ocorrer?”

Algumas recomendações para que um feedback corretivo seja eficaz:

  • para começar, lembre-se que o feedback deve ser dado em particular, nunca na frente de outras pessoas. Antes da reunião de feedback anote o que você vai dizer, e se quiser pratique com alguém e peça sugestões. Isso aumentará sua confiança e fortalecerá sua argumentação;
  • aplique o feedback corretivo logo depois que o problema foi detectado. Se deixar passar muito tempo, a pessoa nem vai se lembrar do que ocorreu. E não abra espaços para desculpas ou justificativas – busque comprometimento e soluções;
  • mantenha o foco nos fatos e nas soluções, a fim que que as pessoas se acostumem a ser mais diretas e proativas quando se dirigirem a você, o que constitui um importante fator de liderança.

Em resumo, ao dar feedback, certifique-se de que ele seja:

  • descritivo, ou seja, não julga nem avalia. Descreva o comportamento ou o acontecimento exatamente como ocorreu, sem juízo de valores e evite adjetivações negativas como ruim, mal, decepcionante, lamentável, etc;
  • seja específico e não genérico, dizendo direta e especificamente que aspecto ou qual comportamento deve ser melhorado ou aprimorado;
  • voltado para a necessidade do receptor do feedback e não de seu emissor.Encare o feedback como uma oportunidade que você está dando ao profissional para que ele se desenvolva, que não deve ser usada como uma forma de expressar raiva ou frustração;
  • voltado para o comportamento e não para a identidade. Lembre-se de que o feedback visa a mudanças de comportamento da pessoa – e não da pessoa em si. Por isso, o foco não deve ser a identidade do individuo;
  • validado e checado. Ao final, confirme com o funcionário se ele entendeu tudo o que foi falado e firme com ele um compromisso de mudança e melhoria,

Diferenças entre o Life Coaching e o Executive Coaching

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Apesar da popularização do Coaching nos dias atuais, muitas pessoas, mesmo as que recebem formação na área e buscam uma especialização ou nicho, não têm uma definição muito clara do que distingue o Life Coaching (ou Coaching de Vida) do Executive Coaching, ou Coaching Executivo.

Personal ou executive coaching? Em qual dessas áreas você pretende atuar como coach? Qual das duas está mais de acordo com sua personalidade e seu estilo? Qual delas lhe trará mais satisfação e realização?

O que é Personal Coaching

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O personal ou life coaching  é um processo no qual o coach forma uma parceria de resultados com o cliente (ou coachee), contribuindo para que este atinja seus objetivos pessoais ou profissionais e promova melhorias em sua vida. Esses objetivos podem referir-se a todos os aspectos da vida do cliente, tais como

  • mudanças comportamentais;
  • relacionamentos;
  • ascensão profissional e desenvolvimento de competências e do potencial do individuo;
  • bem-estar e qualidade de vida;
  • saúde, prosperidade, felicidade e tudo o que a pessoa precisa para uma existência mais plena e gratificante.

Qual é o Público?

O foco do personal coaching é o individuo, que quer mudar de vida e busca superar obstáculos, realizar sonhos, viver melhor – e está disposto a comprometer-se para chegar aonde pretende.

Os nichos são segmentos de especialização do coach,  e são muitos nos quais o coach pode atuar, como coaching para emagrecimento, fitness, saúde, relacionamento, família, bem-estar, carreira e muitos outros, de acordo com a sua especialidade, interesse, experiência de vida e de trabalho, e de seus objetivos como coach.

O Executive Coaching

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Nesse processo, o coach atua junto a empresas, líderes, altos executivos e times para alinhar e aumentar os resultados profissionais e organizacionais, tendo como como principal foco de atuação:

  • elevação da performance;
  • alinhamento entre os objetivos profissionais e os objetivos organizacionais;
  • desenvolvimento de liderança;
  • desenvolvimento de competências e mudanças comportamentais no contexto organizacional

Principais linhas de atuação do coach executivo

  • com líderes e altos executivos, como CEOs, gerentes e executivos de alto escalão, para ajuda-los a tornar sua liderança ainda mais eficaz;
  • com profissionais de médio escalão, ajudando-os a desenvolver seu potencial e elevar a performance, para ascender aos escalões mais elevados da empresa;
  • com times de empregados, de modo a contribuir para aumentar a sinergia entre os membros da equipe e transformá-la num time de alta performance;
  • com questões específicas, para tratar de questões como: melhoria do clima organizacional, auxilio num processo de gestão de mudança, trabalho  na adaptação de profissionais a um eventual processo de fusão com outra empresa, facilitar o processo de sucessão dentro da empresa, elevação dos resultados de determinado departamento, atingimento de metas – e muitos outros;
  • com empreendedores que busquem apoio para desenvolver sua liderança e obter sucesso em um novo negócio

Qual é o público?

O grande público do coach executivo são as empresas que querem aumentar seus resultados organizacionais. E essa é uma das diferenças entre o personal e o executive coach. O primeiro é procurado por indivíduos que estabelecem, eles próprios, a agenda e os objetivos e metas que pretendem atingir.

Já o executive coach pode ser contratado por empresas e organizações que definem os objetivos e a agenda do processo de coaching. Isso não significa, porém, que o coachee deva ser alijado do processo. Ele também pode estabelecer seus objetivos, mas estes devam estar alinhados com os objetivos organizacionais da empresa contratante.

O coach executivo pode ser também contratado diretamente por executivos, líderes e empresários. Nesse caso, são eles que estabelecem seus objetivos e prioridades diretamente com o coach. Esses objetivos podem incluir desenvolvimento de competências, mudanças comportamentais, elevação de performance, equilíbrio de vida-trabalho e muitos outros.

Quais são os nichos do Executive Coach?

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Esses são alguns dos principais nichos em que o coach executivo pode atuar::

  • leadership coaching: para desenvolvimento de lideranças ou desenvolvimento de um líder coach dentro da empresa;
  • skills coaching: para desenvolvimento de habilidades, de competências de liderança, de técnicas ou de negócios, focando as tarefas;
  • performance coaching: visa aumentar os resultados de uma área específica ou da empresa de modo geral, focando o trabalho do indivíduo;
  • career coaching: para desenvolvimento da carreira atual ou da futura;
  • alpha coaching: lida com alfas, que são líderes intensos e carismáticos com um conjunto de forças e riscos característicos;
  • team coaching: voltado para times que buscam atingir um resultado comum e pode estar focado nas competências (skills coaching) ou nos resultados do time (performance coaching);
  • business coaching: focado no aumento dos resultados do negócio;
  • executive coaching para altos executivos; direcionado para os principais dirigentes da empresa (CEOs, presidentes, vice-presidentes e diretores);
  • onboarding coaching: voltado para auxiliar o executivo que acaba de assumir novas atribuições na empresa ou é novo no negócio em que esta atua.

Profissionais de qualquer área podem atuar como personal coach. No caso do coach executivo, porém, é recomendável que tenham conhecimento e experiência na área de negócios e administração em que pretendam atuar.

Quanto ao foco, o o personal coach trabalha com pessoas, portanto lida mais diretamente com o desenvolvimento humano. Já o executive coach trabalha com metas profissionais e organizacionais, focando mais diretamente o aumento da performance.

O personal coach pode ter um local de trabalho próprio para receber seus clientes, pode atuar no domicilio dos seus clientes, ou pode trabalhar no seu próprio escritório ou no do cliente. O coach executivo normalmente trabalha dentro das empresas que os contrataram.

O contrato de trabalho, no caso do personal coach, é feito apenas com o cliente, O executive coach faz um contrato com a empresa que requisitou seus serviços – a menos que que ele tenha sido contratado diretamente pelo coachee.

Embora haja conjunto de técnicas e procedimentos específicos para cada caso, tanto o personal quanto o executive coach compartilham o mesmo código de ética e conduta, e seguem os mesmos princípios de coaching, como o não julgamento e o foco no futuro.

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Produtividade: A Importância da Definição da Próxima Ação

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” O segredo de progredir é começar. O segredo de começar é dividir as tarefas árduas e complicadas em tarefas pequenas e fáceis de executar e depois começar pela primeira” – Mark Twain

Em seu livro “A Arte de Fazer Acontecer“, uma referência na área de produtividade e já publicado em mais de 30 países, David Allen, palestrante e consultor de organizações como a Fundação Ford, Banco Mundial e Marinha dos Estados Unidos, dá especial ênfase à definição da próxima ação a ser executada, que considera a pedra angular do método GTD – Getting Things Done”, por ele desenvolvido.

Allen, cujos trabalhos são publicados em periódicos como “Los Angeles Times”, “The New York Times” e “Wall Street Journal”, entre outros, ressalta que nenhuma reunião, ou mesmo uma conversa, poderia ser encerrada sem uma resposta clara à pergunta “Qual é a próxima ação”?

Por mais simples que isso possa parecer, muitas pessoas esquecem dessa regra básica e, em vez de tomar uma decisão ou implementar uma ação quando as coisas surgem, somente o fazem quando elas estão prestes a explodir.

Imagine, por exemplo, um dialogo hipotético entre um consultor organizacional ou coach e um cliente em cuja caixa de entrada ou lista de tarefas esteja escrito a palavra “pneus”:

O que quer dizer isso”? – pergunta o consultor

” Preciso trocar os pneus do carro” – responde a pessoa

” E aí, qual é a próxima ação”? – questiona o consultor

A pessoa franze a testa, reflete por alguns momentos, e por fim dá a sua solução: “Pesquisar lojas e preços de pneus na Internet”

É muito provável que essa pessoa já estivesse com a ideia na cabeça já há algum tempo, apenas não queria se comprometer com a sua execução. Se tivesse definido previamente o que fazer, poderia aproveitar o tempo livre do intervalo de uma reunião, por exemplo, para pesquisar os preços dos pneus. Com isso, se sentiria motivado a realizar a tarefa apenas pelo fato de poder riscá-la de sua lista.

No modelo GTD, projeto é conceituado como tudo aquilo que exige mais de uma tarefa para sua conclusão e que pode  ser finalizado em até um ano. David Allen diz que as pessoas não se engajam em projetos, mas nas ações deles decorrentes.O problema é que, em suas Listas de Tarefas, as pessoas costumam listar coisas vagas como “aniversário de Fulano”, “Reunião do comitê”, “Recepcionista”, etc, sem definir claramente o que deve ser feito,  terminando o dia com uma relação infindável de pendências.

Problemas semelhantes ocorrem no âmbito das empresas. Quantas reuniões são realizadas e encerradas sem uma definição clara das próximas ações e de quem será responsável pela sua execução? A verdade é que muitas vezes os participantes de uma reunião saem da sala com a sensação vaga de que algo deveria ser realizado, mas ninguém tem vontade de fazer acontecer.É preciso, portanto,  que alguém tome a iniciativa e assuma o risco de fazer a pergunta: “E então, qual é a próxima ação”? para que ninguém saia angustiado com a indefinição das ações e dos papéis e responsabilidades de cada um.

Definir a próxima ação não é uma tarefa difícil, nem exige mais do que poucos minutos. Para tanto, porém, é preciso que tenhamos uma visão clara do resultado que queremos atingir, ou seja, do que precisa acontecer para que ela possa ser considerada concluída.

Uma vez definida a próxima ação, agende a tarefa em seu calendário e comprometa-se com a sua execução, para não correr o risco de – voltando ao exemplo do pneu – em vez de “fazer pesquisa”, a próxima ação seja “ligar para a seguradora e chamar o reboque”, quando você estiver com um pneu furado em plena hora do rush numa avenida movimentada.

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Mindfulness: O que é e o que ela pode fazer por você.

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Mindfulness – ou concentração plena, na falta de uma definição específica em Português – é um estado de total conscientização em nossos pensamentos e emoções e no ambiente que nos cerca,, totalmente focado no momento presente, sem julgamentos ou interpretações

A  prática milenar da meditação, até há algum tempo reconhecida exclusivamente como  um costume budista, a partir dos anos 70 passou a ser adotada no mundo ocidental,graças aos seus comprovados benefícios para a saúde física e mental, e hoje é amplamente utilizada em hospitais,escolas,  academias militares,  e até no mundo corporativo, como uma forma de aumentar o foco e produtividade, e reduzir o stress e as tensões do dia-a-dia no trabalho.

Ao contrário do que muitos ainda supõem, a meditação não é uma prática espiritual, filosófica ou religiosa,  e pode ser feita por qualquer pessoa,qualquer que seja a sua religião, nível  cultural e crenças de vida

E também diferentemente do que se imagina pelas imagens de revistas e programas de TV, não precisa ser praticada no chão, com as pernas e braços cruzados, podendo ser praticada sentado na cadeira, no ônibus ou trem, em caminhadas, no deslocamento para o trabalho  – basicamente em qualquer lugar.

Como praticar a meditação

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No livro “Mindfulness – A Practical Guide to Find Peace in a Frantic World” ( Mindfulness – Um Guia Prático para Encontrar a Paz num Mundo Frenético), escrito em co-autoria com o jornalista inglês Danny Penman, o professor de psicologia da Oxford University Mark Williams, um dos introdutores do MBCT – Mindfulness-Based Cognitive Therapy, diz que,para produzir efeitos duradouros, essa prática deve ser adotada ao longo de oito semanas consecutivas, de cinco a oito minutos de duração cada, até que se incorpore à rotina diária

A prática da meditação pode ser começada de forma simples, por cerca de 5 minutos, adotando os seguintes passos:

  • em lugar isolado, longe de distrações, sente-se na cadeira sem recostar-se no assento e, com os pés no chão, concentre-se em sua respiração;
  • durante o processo, vários pensamentos vão povoar a sua mente. Não tente evitá-los, controlá-los ou redirecioná-los, apenas concentre-se na sua respiração, sem quaisquer julgamentos

Benefícios da meditação

Inúmeros estudos já realizados comprovam os efeitos positivos da meditação para a saúde física e mental, com redução significativa dos níveis de stress, ansiedade e depressão, além de fortalecer a memória e o sistema imunológicos, ajudando a prevenir gripes, resfriados e outras doenças.

A meditação também ajuda no tratamento de doenças mais graves, como hipertensão e câncer, e no   combate às drogas e dependência de bebidas alcoólicas.

Os estudos também revelaram que as pessoas que praticam regularmente a meditação desfrutam de relacionamentos mais saudáveis e duradouros

O que a meditação não é

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Quando nos sentimos deprimidos ou infelizes, temos a tendência natural de tentar descobrir as suas causas e encontrar uma forma de resolver “o problema. Mas a depressão, a ansiedade ou exaustão não são problemas que devem ser resolvidos ou defeitos que tenham que ser “consertados.

Esses sentimentos refletem emoções e estados físicos e mentais – e como tal devem ser “sentidos” e não resolvidos. Alguns devem ser tratados no nível emocional; outros, de forma lógica e racional,e outros devem ser simplesmente ignorados ou deixados de lado, pelo menos no momento presente.O estado de mindfulness não ignora o desejo natural de resolver nossos problemas. Apenas nos dá o tempo e o espaço necessários para escolher a melhor alternativa de ação.

Isso não significa dizer que é uma forma de aceitar resignadamente o inaceitável.e de  nos afastar da realização de nossos metas e objetivos, adotando uma filosofia contemplativa ou Polyanna de vida. Ao contrário,a meditação nos ajuda a ver o mundo como ele verdadeiramente é, focado no aqui e agora, para que, com maior clareza e sabedoria, possamos fazer as mudanças que precisam ser feitas e adotar as ações que precisam ser implementadas

Com a prática, passamos a identificar nossos pensamentos pelo que eles são – apenas isso, pensamentos,  que tem um efeito transitório, como as imagens de um filme, e que tendem a diluir-se como bolhas de sabão.

Não podemos controlar nossos pensamentos, mas podemos e devemos controlar o que vem depois, impedindo que eles se transformem em uma cascata de sentimentos negativos que levam á ansiedade, depressão, stress e irritabilidade.

Enfim, a meditação nos ensina a assumir o banco do motorista e assumir o controle de nossas emoções – e não nos deixar controlar por elas.

 

Como o autoconceito afeta a sua motivação

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Depois de analisar diversas teorias motivacionais, a pesquisadora Nanci Leonard e sua equipe concluíram, em 1999, que os modelos tradicionais não eram suficientes para explicar a grande diversidade de comportamento observado no ambiente corporativo, como é o caso, por exemplo, da motivação que vem do reconhecimento do trabalho, do abono financeiro, do desejo de enfrentar novos desafios, etc.

Os pesquisadores se propuseram a sintetizar as teorias existentes e a desenvolver um modelo capaz de proporcionar uma ligação entre elas. O resultado foi o desenvolvimento de um modelo de motivação organizacional  baseado no autoconceito, ou seja, a percepção que temos de nós mesmos.

As dimensões do autoconceito

1 – o “eu”percebido

Descreve o conjunto de percepções que a pessoa tem de si mesma em relação a suas características, competências e valores. que podem ser medidas em nível e intensidade.

O nível se refere ao grau de autopercepção e avalia até que ponto a pessoa acredita possuir determinadas características, competência e valores Obedece um padrão ordinal quando a avaliação é orientada pela comparação com outras pessoas, e segue um padrão fixo quando o critério de avaliação é predeterminado.

A intensidade diz respeito á força da autopercepção, ou seja, a intensidade com que as pessoas percebem esses atributos. Pessoas com um forte “eu percebido” demonstram segurança em avaliar suas características. As que possuem um “eu percebido” fraco são mais inseguras ao falar de seus atributos.

Para avaliar o seu “eu percebido”, pergunte-se:

  • quais são as suas principais características?
  • quais as suas principais competências e valores?
  • como você avalia a nível que você possui esses atributos?

Para ajudar nessa avaliação, você pode utilizar uma escala de 1 a 5 em relação às seguintes questões:

  • o quanto você manifesta essa característica?
  • qual é o grau de domínio dessa competência?
  • o quanto você vivencia na prática esse valor?

2 – o “eu ideal”

Em contrapartida ao “eu percebido” o “eu ideal” descreve as características, competências e valores que gostaríamos de possuir. Indica também, o modo como gostaríamos de ser percebidos pelos outros.

Para checar o seu “eu ideal”, pergunte-se:

  • quais as características, competências e valores que gostaria de ter?
  • quais são as diferenças entre o modo como se vê agora e o modo como gostaria de ser?
  • essas diferenças são realistas?

Não há nada de errado em ter um ideal a seguir e que nos inspire a crescer a a buscar a melhoria. O problema é quando buscamos um “eu ideal” que, de tão idealizado, chega a ser irreal, o que pode resultar num efeito oposto: reduzir nossa autoestima e limitar nossas ambições. Afinal, por que tentar se estamos perseguindo um modelo de perfeição impossível? Assim, é preciso atentar para o fato de que ideal e real não são a mesma coisa.

A diferença entre o “eu percebido” e o “eu ideal” tem reflexos na nossa autoestima, que se traduz na qualidade de quem se valoriza, está satisfeito com seu modo de ser e demonstra confiança em seus atos e julgamento. Quanto menor for esse diferença, maior será a nossa autoestima – e vice-versa.

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3 – A autoestima

É manifestada em três tipos de comportamento:

  • crônica: é a que se verifica na maioria das situações. É resultado de experiências passadas e focada em nossas competências. Dependendo do seu grau de intensidade, exige o uso de terapia;
  • específica de tarefas: expressa a confiança que mostramos para realizar alguma atividade e pode ser avaliada pelas repostas as seguintes perguntas: que tipo de feedback tenho recebido dos colegas e do chefe?; qual o meu nível de confiança em relação às tarefas que me são atribuídas? de que habilidade ou treinamento específico necessito para desempenhar minhas tarefas?
  • socialmente influenciada: resulta da expectativa dos outros e da comunicação ou feedback de um grupo, que sirva de referência para o individuo e a sociedade. Verifique: quais são as expectativa dos outros em relação a você? que feedbacks sociais lhes tem recebido para atender essas expectativas? que diferenças gostaria de diminuir em relação a essas expectativa?

4 – A dissonância cognitiva

A Teoria da Dissonância Cognitiva refere-se à tensão a que somos submetidos quando abrigamos dois pensamentos – ou dois elementos cognitivos – conflitantes em nossa mente.Um exemplo clássico é recebermos um feedback que contraria a avaliação que temos de nós mesmos.

Para lidar com essa dissonância, as pessoas costumam recorrer às seguintes estratégias:

  • sentem-se motivadas a se empenhar para melhorar para que, no futuro, recebam um feedback melhor;
  • buscam feedbacks diferentes de outras fontes a fim de desacreditar o feedback anterior, ou então buscam desqualificar o próprio autor do feedback, reduzindo o seu status, conhecimento, competência ou autoridade;
  • tentam apresentar evidências de que o feedback é incorreto;
  • buscam dissociar-se dos resultados,  com expressões do tipo ” o projeto não ficou bom, mas eu não estava realmente empenhado”, de forma a mostrar desinteresse na tentativa de evitar que sua competência seja questionada;
  • procuram convencer os outros e a si mesmo de que as competências ou os valores em questão não são importantes, com desculpas como: “por que eu deveria ser mais organizado se organização em excesso inibe a criatividade”?
  • simplesmente adotam a fuga, e passam a evitar oportunidades de receber feedback que possam colocar suas competências á prova.

Diante da tensão causada pela dissonância cognitiva, a tendência humana é reduzir o desconforto e buscar o equilíbrio, já que ela pode se constituir num poderoso instrumento motivador, se direcionada para a mudança comportamental e para a responsabilização

Para tanto, questione-se:

  • em que situações experimenta a dissonância cognitiva?
  • que estratégias tem sido utilizadas para lidar com ela?
  • quais os resultados ou consequências dessas estratégias?
  • esses resultados tem sido satisfatórios?
  • se não, que outras estratégias poderiam ser adotadas?

4 – Teoria do Reforço

Desenvolvida pelo psicologo americano B.F. Skinner (2005), a Teoria Motivacional do Reforço propõe que os indivíduos tendem a repetir determinados comportamentos quando as consequências lhes trazem algum tipo de recompensa positiva. E tendem a abandonar esse comportamento quando resultam em punição ou recompensa negativa.

Sob esse ponto de vista, feedbacks que fortalecem o autoconceito funcionam como reforço positivo, enquanto os que são falhos ou inconsistentes fragilizam o autoconceito e agem como desmotivadores.

É importante destacar, porém, que recompensas não são necessariamente óbvias e, por estarem ligadas a crenças, valores ou outros fatores, podem variar de pessoa para pessoa.Por exemplo: para um individuo a expectativa de uma promoção pode ser um forte motivador. Para outro, que mostra dificuldade em lidar com novos desafios e responsabilidades, pode agir como desmotivador e até como fonte de stress.

Referências:

Leonard, N.H, Beauvais, L.L. & School, R.W (1999) – Work Motivation: The incorporation of self concept-based processes.Human Relations, 52(8), 969-998

Skinner, B.F (2005) – Walden Two. Indianapólis: Hackett Pub.Co

 

 

 

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