Como o autoconceito afeta a sua motivação

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Depois de analisar diversas teorias motivacionais, a pesquisadora Nanci Leonard e sua equipe concluíram, em 1999, que os modelos tradicionais não eram suficientes para explicar a grande diversidade de comportamento observado no ambiente corporativo, como é o caso, por exemplo, da motivação que vem do reconhecimento do trabalho, do abono financeiro, do desejo de enfrentar novos desafios, etc.

Os pesquisadores se propuseram a sintetizar as teorias existentes e a desenvolver um modelo capaz de proporcionar uma ligação entre elas. O resultado foi o desenvolvimento de um modelo de motivação organizacional  baseado no autoconceito, ou seja, a percepção que temos de nós mesmos.

As dimensões do autoconceito

1 – o “eu”percebido

Descreve o conjunto de percepções que a pessoa tem de si mesma em relação a suas características, competências e valores. que podem ser medidas em nível e intensidade.

O nível se refere ao grau de autopercepção e avalia até que ponto a pessoa acredita possuir determinadas características, competência e valores Obedece um padrão ordinal quando a avaliação é orientada pela comparação com outras pessoas, e segue um padrão fixo quando o critério de avaliação é predeterminado.

A intensidade diz respeito á força da autopercepção, ou seja, a intensidade com que as pessoas percebem esses atributos. Pessoas com um forte “eu percebido” demonstram segurança em avaliar suas características. As que possuem um “eu percebido” fraco são mais inseguras ao falar de seus atributos.

Para avaliar o seu “eu percebido”, pergunte-se:

  • quais são as suas principais características?
  • quais as suas principais competências e valores?
  • como você avalia a nível que você possui esses atributos?

Para ajudar nessa avaliação, você pode utilizar uma escala de 1 a 5 em relação às seguintes questões:

  • o quanto você manifesta essa característica?
  • qual é o grau de domínio dessa competência?
  • o quanto você vivencia na prática esse valor?

2 – o “eu ideal”

Em contrapartida ao “eu percebido” o “eu ideal” descreve as características, competências e valores que gostaríamos de possuir. Indica também, o modo como gostaríamos de ser percebidos pelos outros.

Para checar o seu “eu ideal”, pergunte-se:

  • quais as características, competências e valores que gostaria de ter?
  • quais são as diferenças entre o modo como se vê agora e o modo como gostaria de ser?
  • essas diferenças são realistas?

Não há nada de errado em ter um ideal a seguir e que nos inspire a crescer a a buscar a melhoria. O problema é quando buscamos um “eu ideal” que, de tão idealizado, chega a ser irreal, o que pode resultar num efeito oposto: reduzir nossa autoestima e limitar nossas ambições. Afinal, por que tentar se estamos perseguindo um modelo de perfeição impossível? Assim, é preciso atentar para o fato de que ideal e real não são a mesma coisa.

A diferença entre o “eu percebido” e o “eu ideal” tem reflexos na nossa autoestima, que se traduz na qualidade de quem se valoriza, está satisfeito com seu modo de ser e demonstra confiança em seus atos e julgamento. Quanto menor for esse diferença, maior será a nossa autoestima – e vice-versa.

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3 – A autoestima

É manifestada em três tipos de comportamento:

  • crônica: é a que se verifica na maioria das situações. É resultado de experiências passadas e focada em nossas competências. Dependendo do seu grau de intensidade, exige o uso de terapia;
  • específica de tarefas: expressa a confiança que mostramos para realizar alguma atividade e pode ser avaliada pelas repostas as seguintes perguntas: que tipo de feedback tenho recebido dos colegas e do chefe?; qual o meu nível de confiança em relação às tarefas que me são atribuídas? de que habilidade ou treinamento específico necessito para desempenhar minhas tarefas?
  • socialmente influenciada: resulta da expectativa dos outros e da comunicação ou feedback de um grupo, que sirva de referência para o individuo e a sociedade. Verifique: quais são as expectativa dos outros em relação a você? que feedbacks sociais lhes tem recebido para atender essas expectativas? que diferenças gostaria de diminuir em relação a essas expectativa?

4 – A dissonância cognitiva

A Teoria da Dissonância Cognitiva refere-se à tensão a que somos submetidos quando abrigamos dois pensamentos – ou dois elementos cognitivos – conflitantes em nossa mente.Um exemplo clássico é recebermos um feedback que contraria a avaliação que temos de nós mesmos.

Para lidar com essa dissonância, as pessoas costumam recorrer às seguintes estratégias:

  • sentem-se motivadas a se empenhar para melhorar para que, no futuro, recebam um feedback melhor;
  • buscam feedbacks diferentes de outras fontes a fim de desacreditar o feedback anterior, ou então buscam desqualificar o próprio autor do feedback, reduzindo o seu status, conhecimento, competência ou autoridade;
  • tentam apresentar evidências de que o feedback é incorreto;
  • buscam dissociar-se dos resultados,  com expressões do tipo ” o projeto não ficou bom, mas eu não estava realmente empenhado”, de forma a mostrar desinteresse na tentativa de evitar que sua competência seja questionada;
  • procuram convencer os outros e a si mesmo de que as competências ou os valores em questão não são importantes, com desculpas como: “por que eu deveria ser mais organizado se organização em excesso inibe a criatividade”?
  • simplesmente adotam a fuga, e passam a evitar oportunidades de receber feedback que possam colocar suas competências á prova.

Diante da tensão causada pela dissonância cognitiva, a tendência humana é reduzir o desconforto e buscar o equilíbrio, já que ela pode se constituir num poderoso instrumento motivador, se direcionada para a mudança comportamental e para a responsabilização

Para tanto, questione-se:

  • em que situações experimenta a dissonância cognitiva?
  • que estratégias tem sido utilizadas para lidar com ela?
  • quais os resultados ou consequências dessas estratégias?
  • esses resultados tem sido satisfatórios?
  • se não, que outras estratégias poderiam ser adotadas?

4 – Teoria do Reforço

Desenvolvida pelo psicologo americano B.F. Skinner (2005), a Teoria Motivacional do Reforço propõe que os indivíduos tendem a repetir determinados comportamentos quando as consequências lhes trazem algum tipo de recompensa positiva. E tendem a abandonar esse comportamento quando resultam em punição ou recompensa negativa.

Sob esse ponto de vista, feedbacks que fortalecem o autoconceito funcionam como reforço positivo, enquanto os que são falhos ou inconsistentes fragilizam o autoconceito e agem como desmotivadores.

É importante destacar, porém, que recompensas não são necessariamente óbvias e, por estarem ligadas a crenças, valores ou outros fatores, podem variar de pessoa para pessoa.Por exemplo: para um individuo a expectativa de uma promoção pode ser um forte motivador. Para outro, que mostra dificuldade em lidar com novos desafios e responsabilidades, pode agir como desmotivador e até como fonte de stress.

Referências:

Leonard, N.H, Beauvais, L.L. & School, R.W (1999) – Work Motivation: The incorporation of self concept-based processes.Human Relations, 52(8), 969-998

Skinner, B.F (2005) – Walden Two. Indianapólis: Hackett Pub.Co

 

 

 

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Você é um Perfeccionista?

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Até bem recentemente, antes que virasse um “clichê”, dez entre dez candidatos a uma vaga de emprego, quando solicitados a apontar uma fraqueza, durante a entrevista de seleção, respondiam sem pestanejar: perfeccionismo.

Era uma forma de disfarçar uma aparente fraqueza, transformando-a numa virtude, de forma a destacar o compromisso com a excelência e qualidade do trabalho.

A verdade, porém, é que o perfeccionismo é uma forma mais sofisticada de procrastinação, podendo comprometer a reputação de um profissional pela demora em entregar resultados dentro dos prazos ou deadlines estipulados, e  prejudicar a própria saúde e qualidade de vida, gerando problemas de depressão, ansiedade, distúrbio alimentar, fadiga e, em casos extremos, até a mortalidade precoce, conforme artigo do professor de psicologia do esporte Andrew Hiel, da Universidade York St.John

O perfeccionismo não é, em si,  uma coisa ruim, já que faz com que as pessoas busquem um padrão elevado de forma proativa, o que muitas vezes leva à realização e à satisfação pessoal, o que ajuda a prevenir problemas de saúde.O problema é quando as pessoas se preocupam excessivamente em cometer erros e buscam metas ou objetivos inatingíveis, o que faz com que o lado obscuro do perfeccionismo aflore.

Pesquisadores destacam que o perfeccionismo é mais prejudicial no ambiente de trabalho, pois estudantes e atletas profissionais têm objetivos mais definidos e específicos. Um estudante, por exemplo, pode ser recompensado com uma nota alta no exame,  e o atleta, com um gol. Numa empresa, porém, o trabalho de um perfeccionista nem sempre é recompensado ou reconhecido, o que termina gerando frustração e “burnout”

A psicologia identifica dois tipos de perfeccionista – o saudável ou positivo, e o neurótico ou negativo – em função dos seguintes procedimentos.

Atitudes Perfeccionista saudável Perfeccionista neurótico        
Relacionamento com metas e objetivos Sente-se positivamente motivado pelas suas metas, com um sentimento de satisfação enquanto trabalha nelas Sente-se sobrecarregado, com um sentimento de medo de não ser bem sucedido ou que não saiam do jeito que gostaria
 

Direcionamento para a ação

Focado em entrar em ação e aprimorar o trabalho continuamente Vive procrastinando aguardando o momento “perfeito” de fazer alguma coisa
Satisfação pessoal Celebra cada vitória, mesmo as pequenas, dando-se crédito quando este é devido Sente-se permanentemente insatisfeito com o que realiza ou obtém, sempre achando que ainda não é o bastante ou o ideal  

 

 

 

Visão macro X visão micro Reconhece o quadro mais amplo e faz o que é necessário para obter o melhor resultado, sem se preocupar com pequenos detalhes Obcecado em corrigir pequenos erros, mesmo quando não têm impacto no resultado final, em prejuízo de outras prioridades
Equilibrio vida pessoal e profssional Dá atenção à saúde, lazer e relacionamentos pessoais Frequentemente negligencia outras coisas que não estejam diretamente relacionadas com o trabalho
Atitude em relação a fracassos O foco é aprender com eles, com o sentimento de que erros e fracassos fazem parte do processo de crescimento Detesta o fracasso e não admite erros, mesmo aqueles mais insignificantes e não percebidos pelos outros

 

Como combater o perfeccionismo

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O primeiro passo é se conscientizar de que o perfeccionismo é indesejável e que a perfeição é uma coisa ilusória e inatingível. A etapa seguinte é desafiar os pensamentos negativos e crenças limitantes que alimentam o perfeccionismo. Algumas estratégias:

  • Tenha objetivos claros e realistas, sempre levando em conta as suas próprias aspirações e necessidades, sem buscar insistentemente a aprovação dos outros;
  • Valorize o processo de atingimento de suas metas e objetivos e não exclusivamente o resultado final. Avalie o seu sucesso não apenas pelas suas realizações, mas também pelas atividades que executou para chegar lá;
  • Confronte os medos que podem estar por trás do perfeccionismo, perguntando-se: “O que me dá medo nessa situação”? “Qual é a pior coisa que poderia acontecer”?
  • Reconheça o erro como um processo de aprendizagem e não como um fracasso. Pense em um erro recente que cometeu e liste todas as coisas que pode aprender com ele;
  • Aprenda a diferenciar as tarefas mais prioritárias daquelas menos importantes, concentrando seus esforços naquilo em que você se destaca e no que pode lhe trazer mais resultados;
  • Reconhecer que o trabalho não é tudo na vida e dê uma chance a si mesmo e às pessoas de seu relacionamento mais intimo a aproveite a vida para ter um hobby, descansar e se divertir;

O mais importante é começar com pequenos passos, sem tentar mudar todos os seus hábitos perfeccionistas de uma vez. Pense nos seus objetivos de forma sequencial,mas sem rigidez.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

As Posses Presidenciais Norte-Americanas

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Ás vésperas de Donald Trump prestar juramento como novo presidente dos Estados Unidos, a Voz da América, em seu programa “The Making of a Nation” (original aqui), faz um retrospecto dos momentos mais memoráveis das cerimônias de posse dos presidentes norte-americanos ao longo da história.

George Washington – 1789

Primeiro presidente dos USA, tomou posse em Nova Iorque, capital provisória norte-americana a época, e teve que aguardar uma semana para que fossem elaborados e concluídos todos os detalhes da cerimônia, até então inédita no país.

No dia da posse, em 30 de abril, o juiz pediu a Washington que proferisse o juramento de cumprir fielmente a Constituição, quando se deu conta que não estava com a Bíblia e não havia nenhuma disponível entre os presentes.

Um mensageiro foi despacho às pressas e, já com a Bíblia nas mãos, George Washington finalmente foi empossado.

thomas-jeffersonThomas Jefferson – 1801

O terceiro presidente norte-americano teve uma posse marcada pela simplicidade e se deslocou a pé para o local da cerimônia, dispensando a carruagem utilizada pelos seus dois antecessores.

Jefferson fez um discurso memorável, em que exortava a pacificação entre os políticos, após uma renhida disputa eleitoral.Seu tom de voz muito baixo, porém, não permitiu que suas palavras fossem ouvidas por muitos dos presentes à cerimônia.

O destaque negativo foi a recusa do ex-presidente  John Adams,em transmitir o cargo e participar da posse, optando por recolher seus pertences, deixar a Casa Branca e se deslocar de carro para Boston

William Henry Harrison – 1841

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Nenhuma história de posse norte-americana estaria completa sem mencionar a de Harrison, o nono presidente dos Estados Unidos.

Aos 68 anos, ela era, até então, o presidente mais velho a tomar posse e, para comprovar sua disposição física e boas condições de saúde, encomendou um discurso de posse extremamente longo. Fazia muito frio e ele não usava nem chapéu nem casaco para se proteger da baixa temperatura.

Um mês mais tarde, diagnosticado com pneumonia, ele veio a falecer, tornando-se o primeiro presidente a morrer no exercício do cargo, o que foi atribuído ao discurso de posse.

Algumas pessoas, contudo, culpam as más condições sanitárias á época, quando a água não recebia tratamento adequado e os dejetos eram praticamente expostos céu aberto.Assim, segundo essas fontes, Harrison teria sido vítima da ingestão de agua contaminada.

Calvin Coolidge – 1923

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Foi a mais discreta e solitária das posses presidenciais americanas.

Coolidge era vice-presidente em 1923 e, como não tinha muito o que fazer num cargo até então totalmente decorativo, estava de férias na residência da família no estado de Vermont.

No meio da noite ele foi despertado pelo pai,com um um telegrama comunicando que o  presidente Warren Harding.acabara de falecer. Coolidge era, a partir desse momento, o novo presidente dos Estados Unidos.

Em relato no seu diário pessoal, Coolidge diz que seu primeiro ato foi parar e orar. Em seguida, pegou uma cópia do juramento de posse inicial e pediu ao pai que lhe tomasse o juramento, feito no quarto de dormir da família e, á falta de energia elétrica, lido e repetido a luz de querosene.

Minutos depois, Coolidge recolheu-se ao seu quarto, apagou o lampião – e voltou a dormir.

Lindon Johnson – 1963

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Em termos de dramaticidade, nenhuma posse se compara a de Johnson, que prestou juramento a bordo do Air Force One, meia hora após a morte do presidente John F. Kennedy, assassinado em Dallas.

O juramento foi prestado a uma juíza, a primeira mulher a dar posse a uma presidente norte-americano, e foi testemunhado pela viúva de Kennedy, Jackie Kennedy, ainda com o vestido que usava no momento do assassinato.

Outros fatos curiosos

  • em 1829, Andrew Jackson quase foi esmagado contra a parede pelas pessoas que queriam cumprimentá-lo em sua posse e teve que escapar pela janela;
  • em 1865, outro Andrew, Andrew Johnson, estava embriagado quando fez seu discurso de posse  como vice-presidente. Ele justificou o fato com a alegação de que tomava whisky  como remédio para tratamento de saúde;
  • Ulisses S.Grant, em 1873 queria pássaros vivos nos bailes programados para a sua posse. Infelizmente fazia muito frio, e os pássaros morreram congelados;
  • fato semelhante ocorreu em 1973, quando Nixon pediu que o trajeto até a posse fosse limpo com produtos químicos, por causa dos pombos que se amontoam naquele local.Ele conseguiu seu intento apenas em parte. No dia da posse as pessoas tinham que desviar dos corpos dos pombos mortos,  em todo o trajeto da Avenida Pensilvânia.

Aguardemos as emoções da posse de Donald Trump.

 

Os Planos de Segurança Nacionais e a Copa do Mundo. Agora Vai?

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Após a reação negativa que se seguiu aos três dias de silêncio do Presidente Temer em relação aos massacres nos presídios de Manaus e Roraima, que escancararam a calamidade do sistema prisional brasileiro, o Ministro da Justiça, Alexandre de Moraes,  anunciou um novo Plano Nacional de Segurança Pública, segundo ele, mais realista do que os anteriores.

O plano de Moraes é o quarto desde 2000, o que torna esse tipo de anúncio tão frequente quanto a Copa do Mundo – uma a cada quatro anos.

Os vários Planos de Segurança Pública

Em junho de 2000, um crime acompanhado ao vivo pela TV, chocou o Brasil. No sequestro de um ônibus no Rio de Janeiro, uma refém, grávida, foi morta pela polícia. O sequestrador, após a rendição,. foi morto pelos policiais já  dentro do camburão.

Na semana seguinte, o então ministro da Justiça, José Gregori, anunciou o primeiro Plano Nacional de Segurança Pública, com a criação da Secretaria Nacional de Segurança e o Fundo Nacional de Segurança. Ao anunciar as medidas, o Ministro ressaltou que não havia nada mais importante naquele momento do que combater a violência.

Contudo, ao final de seu governo – exitoso no combate a inflação – o presidente Fernando Henrique Cardoso admitiu seu fracasso na luta contra a criminalidade. “Nem tudo foram flores. Eu venci a inflação, mas vou deixar a violência com vocês” – teria tido FHC em reunião com governadores, segundo relato de seu secretário nacional de Segurança, coronel José Vicente da Silva Filho, em entrevista recente a revista Época.

O governo Lula teve dois projetos de segurança pública. O primeiro deles fazia parte do plano de governo na campanha eleitoral de 2002. Elaborado pelo sociólogo Luiz Eduardo Soares, o projeto previa a unificação das policias Civil e Militar, mas não foi em frente por não contar com o apoio do ministro Márcio Thomaz Bastos, a quem Soares era subordinado.

Segundo o então secretário, Lula teria prometido reunir os governadores no Palácio do Planalto, discutir a proposta e encaminhá-la posteriormente ao Congresso. Uma primeira data foi marcada para junho de 2003 e foi sucessivamente adiada, até ser abandonada definitivamente.

Uma nova tentativa foi feita com o Pronasci, proposto pelo ministro Tarso Genro, em 2007 O projeto avançava na prevenção aos crimes, mas desistia da unificação das polícia, mas também não chegou a ser implementado, segundo Tarso por falta de condições políticas á época.

Sucessora de Lula, a presidente Dilma nem chegou a tirar  do papel  a proposta constante do projeto de redução de homicídios, elaborado pelo ministro da Justiça, José Eduardo Cardoso, alegando que o assunto não era de competência do governo federal, segundo afirma o ex-secretário Soares, um colaborador informal do projeto.

O mito de Sísifo

Reformar o sistema de segurança é uma tarefa difícil, por envolver muitos poderes. O poder de mobilização nacional está com o presidente da República, mas a responsabilidade pela execução cabe aos governadores, sem falar da atuação do legislativo, judiciário e ministério público.

Como resumiu o ex-governador do Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul, Leonel Brizola, isso equivale a abraçar um afogado – se afogar junto com ele é mais provável do que salvar o banhista.Passados a comoção nacional e o anúncio dos planos, os atores costumam nada para longe do problema.

Com o recrudescimento dos motins nos presídios brasileiros, espera-se que o problema seja enfim enfrentado, para que não ocorra o que previu o ex-secretário José Vicente: “Como no mito de Sísifo, o Brasil parece condenado ao eterno recomeço. Empurramos a pedra para cima, mas ela insiste em rolar para baixo”.

 

Coaching para Grupos

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O coaching para grupos é realizado por um coach e duas ou mais pessoas (coachees) e. assim como o coach individual, foca mudança e crescimento, performance e objetivos profissionais, porém com uma visão global que busca compreender a dinâmica e os processos de dialogo em grupo e promover o aprendizado conjunto.

A partir da sinergia construída nas sessões em grupo, busca-se gerar um efeito cascata, através do qual o coachee passa a influenciar seus colegas e a própria equipe, compartilhando diferentes perspectivas e experiências durante as sessões.

Diferenças entre o Coach em Grupo e Coach de Times

Apesar de assemelhados, coaching para grupos e coaching para times não significam a mesma coisa. Principais diferenças:

Times

 

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Um time refere-se a uma equipe de trabalho na qual seus integrantes atuam juntos e visam atingir objetivos comuns, pelos quais são mutuamente responsáveis.

Assim, o coaching para times pode ser definido como um processo que visa ajudar os coachees  a usar seus recursos coletivos de forma coordenada e direcionada para a realização dos objetivos do time

Outra distinção relevante é que os times possuem um líder, o que merece uma consideração especial no coaching, uma vez que o  líder afeta diretamente a dinâmica, o ritmo e os resultados do time.

Além disso, os membros do time já possuem um relacionamento anterior ao processo de coaching, e que continuará a existir depois, dai porque o relacionamento entre os componentes da equipe é um dos focos fundamentais, já que a qualidade desse relacionamento é fundamental para a obtenção dos resultados esperados.

Grupos

O coaching para grupos e realizado com profissionais da mesma empresa, mas que não necessariamente fazem parte do mesmo time, e que podem nem mesmo atuar no mesmo departamento ou área da instituição.

No coaching em grupo o processo não é diretamente afetado pela liderança, já que estão envolvidos profissionais que se reportam a diferentes supervisores ou líderes que não participam das sessões.

Em muitos casos, o relacionamento entre os membros do grupo é superficial, o que constitui um desafio adicional para o coach, que deve trabalhar a interação do grupo, na medida em que esse relacionamento irá afetar a própria dinâmica do coaching.

Por fim, uma distinção importante diz respeito aos resultados esperados. Como o grupo não tem necessariamente objetivos comuns, o coach deve trabalhar objetivos e resultados individuais, porém no contexto de um processo que está se desenrolando coletivamente.

Quando deve ser realizado

O coaching para grupos é recomendado quando:

  • a empresa precisa de coaching para vários de seus profissionais ao mesmo tempo;
  • a organização busca uma opção que caiba em seu orçamento;
  • existe o objetivo de implantar,com mais rapidez, uma cultura de coaching dentro da organização

É importante ressaltar que, dependendo das circunstâncias, um mesmo coachee pode receber coaching de grupo e também coaching individual. Isso pode ser recomendável quando, por exemplo, o coachee possui necessidades especificas que precisem ser trabalhadas em sessões individuais

Para o bom resultado do processo, o coach deve:

  • ajudar o grupo a superar a relutância em explorar tópicos não usuais e o potencial de aprendizado dessa abordagem, respeitando, porém, os limites de cada individuo;
  • conduzir as sessões de modo a estimular os membros da equipe a aprender uns com os outros e garantir que todos sejam ouvidos;
  • evitar que um ou ou alguns dos participantes monopolizem as sessões, fazendo com que os demais se sintam excluídos;
  • reconhecer quando o coaching individual é mais apropriado do que o coaching em grupo, ou quando nenhuma dessas modalidades é indicada ao individuo ou ao próprio grupo.

O coaching para grupos oferece ás empresas a opção de atender um maior número de profissionais em um mesmo programa e para os coachees a experiência de fazer coaching junto com os colegas contribui para:

  • ter a oportunidade de trabalhar em conjunto para atingir objetivos e superar obstáculos;
  • desenvolver insights mais apurados no processo psicodinâmico do grupo;
  • aprimorar as habilidades de dialogar e de se comunicar.

Num próximo post, abordaremos a principal ferramenta utilizada nas sessões de coaching em grupo.

 

7 Passos para Desenvolver um Hábito e Tornar Realidade Suas Resoluções de Ano Novo

A chegada de um novo ano é o momento  em que a maioria das pessoas escolhe para formular as conhecidas resoluções de Ano Novo – perder peso, conseguir um emprego, parar de fumar, iniciar uma dieta, fazer exercícios – são algumas das mais conhecidas.

Embora não tenhamos estatísticas no Brasil, entre os norte-americanos menos de 10% consegue transformar essas resoluções em realidade, segundo dados recolhidos de vários blogs e publicações especializadas.

E isso ocorre porque muitas dessas resoluções significam apenas isso: a formulação de um desejo, expresso naquilo que deveríamos fazer, o que gostaríamos de fazer, o que as pessoas acham que deveríamos fazer – e não no que realmente queremos fazer.

Assim, para que nossos desejos se tornem realidade, temos que transformá-los em metas específicas, mensuráveis e realísticas, implementando hábitos que se tornem permanentes e se incorporem á realidade de nosso dia-a-dia.

No vídeo acima, Brian Tracy, CEO da Brian Tracy International Co., palestrante internacional e autor de best-sellers na área de autodesenvolvimento, afirma que a velocidade e duração da incorporação de novo–l hábito estão diretamente relacionado à intensidade das emoções que eles provocam.

É o caso, por exemplo, de uma pessoa que sabe que tem que parar de fumar, perder peso, adotar hábitos alimentares saudáveis, e só toma essa atitude depois de consultar um médico e descobrir que pode morrer prematuramente se não mudar radicalmente o seu estilo de vida.

Um outro exemplo é de uma pessoa que, inadvertidamente, toca num forno de micro-ondas quente ou leva um choque ao pegar numa tomada elétrica. A reação dura poucos segundos, mas a sensação provocada por essa experiência fica gravada para sempre.

7 Passos para Implementar um Novo Hábito

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Com base nessa premissa, Brian Tracy sugere sete passos para implementarmos novos hábitos e transformarmos em realidade as nossas metas e objetivos.

  1. Defina claramente o que você quer;
  2. Não permita exceções no período de formação do novo hábito, que, para alguns especialistas, é de 21 dias sem interrupção, nos casos de hábitos de média complexidade. Assim, se você que se levantar da cama às 6 horas da manhã e fazer uma caminhada, programe o despertador para esse horário , levante da cama ao primeiro toque, calce o seu tênis e roupa de ginástica, e vá em frente, sem se permitir exceções;
  3. Divulge a sua meta para pessoas  em quem confie e que possam lhe estimular, e assuma o compromisso com a sua implementação, prestando-lhes contas de seu progresso;
  4. Pratique o exercício da visualização e imagine-se como se já tivesse incorporado o novo hábito e agindo como tal, de forma a permitir que seu subconsciente assimile mais rapidamente a sua nova realidade;
  5. Faça afirmações positivas do tipo “eu posso fazer isso”, “eu consigo” etc, para neutralizar os efeitos negativos da sua voz interior , ao se ver diante de pensamentos limitantes que bloqueiem o atingimento de sua meta;
  6. Não desista. Tenha perseverança e siga em frente até que o novo hábito se incorpore á sua realidade e sua reprodução se torne automática e permanente.
  7. Comemore o seu progresso e presenteie-se com alguma coisa que lhe dê satisfação para manter-se motivado em direção ao seu objetivo.

Confira maiores detalhes no vídeo, implemente suas metas e objetivos e tenha em Ano Novo pleno de venturas e realizações.

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