Como o autoconceito afeta a sua motivação

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Depois de analisar diversas teorias motivacionais, a pesquisadora Nanci Leonard e sua equipe concluíram, em 1999, que os modelos tradicionais não eram suficientes para explicar a grande diversidade de comportamento observado no ambiente corporativo, como é o caso, por exemplo, da motivação que vem do reconhecimento do trabalho, do abono financeiro, do desejo de enfrentar novos desafios, etc.

Os pesquisadores se propuseram a sintetizar as teorias existentes e a desenvolver um modelo capaz de proporcionar uma ligação entre elas. O resultado foi o desenvolvimento de um modelo de motivação organizacional  baseado no autoconceito, ou seja, a percepção que temos de nós mesmos.

As dimensões do autoconceito

1 – o “eu”percebido

Descreve o conjunto de percepções que a pessoa tem de si mesma em relação a suas características, competências e valores. que podem ser medidas em nível e intensidade.

O nível se refere ao grau de autopercepção e avalia até que ponto a pessoa acredita possuir determinadas características, competência e valores Obedece um padrão ordinal quando a avaliação é orientada pela comparação com outras pessoas, e segue um padrão fixo quando o critério de avaliação é predeterminado.

A intensidade diz respeito á força da autopercepção, ou seja, a intensidade com que as pessoas percebem esses atributos. Pessoas com um forte “eu percebido” demonstram segurança em avaliar suas características. As que possuem um “eu percebido” fraco são mais inseguras ao falar de seus atributos.

Para avaliar o seu “eu percebido”, pergunte-se:

  • quais são as suas principais características?
  • quais as suas principais competências e valores?
  • como você avalia a nível que você possui esses atributos?

Para ajudar nessa avaliação, você pode utilizar uma escala de 1 a 5 em relação às seguintes questões:

  • o quanto você manifesta essa característica?
  • qual é o grau de domínio dessa competência?
  • o quanto você vivencia na prática esse valor?

2 – o “eu ideal”

Em contrapartida ao “eu percebido” o “eu ideal” descreve as características, competências e valores que gostaríamos de possuir. Indica também, o modo como gostaríamos de ser percebidos pelos outros.

Para checar o seu “eu ideal”, pergunte-se:

  • quais as características, competências e valores que gostaria de ter?
  • quais são as diferenças entre o modo como se vê agora e o modo como gostaria de ser?
  • essas diferenças são realistas?

Não há nada de errado em ter um ideal a seguir e que nos inspire a crescer a a buscar a melhoria. O problema é quando buscamos um “eu ideal” que, de tão idealizado, chega a ser irreal, o que pode resultar num efeito oposto: reduzir nossa autoestima e limitar nossas ambições. Afinal, por que tentar se estamos perseguindo um modelo de perfeição impossível? Assim, é preciso atentar para o fato de que ideal e real não são a mesma coisa.

A diferença entre o “eu percebido” e o “eu ideal” tem reflexos na nossa autoestima, que se traduz na qualidade de quem se valoriza, está satisfeito com seu modo de ser e demonstra confiança em seus atos e julgamento. Quanto menor for esse diferença, maior será a nossa autoestima – e vice-versa.

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3 – A autoestima

É manifestada em três tipos de comportamento:

  • crônica: é a que se verifica na maioria das situações. É resultado de experiências passadas e focada em nossas competências. Dependendo do seu grau de intensidade, exige o uso de terapia;
  • específica de tarefas: expressa a confiança que mostramos para realizar alguma atividade e pode ser avaliada pelas repostas as seguintes perguntas: que tipo de feedback tenho recebido dos colegas e do chefe?; qual o meu nível de confiança em relação às tarefas que me são atribuídas? de que habilidade ou treinamento específico necessito para desempenhar minhas tarefas?
  • socialmente influenciada: resulta da expectativa dos outros e da comunicação ou feedback de um grupo, que sirva de referência para o individuo e a sociedade. Verifique: quais são as expectativa dos outros em relação a você? que feedbacks sociais lhes tem recebido para atender essas expectativas? que diferenças gostaria de diminuir em relação a essas expectativa?

4 – A dissonância cognitiva

A Teoria da Dissonância Cognitiva refere-se à tensão a que somos submetidos quando abrigamos dois pensamentos – ou dois elementos cognitivos – conflitantes em nossa mente.Um exemplo clássico é recebermos um feedback que contraria a avaliação que temos de nós mesmos.

Para lidar com essa dissonância, as pessoas costumam recorrer às seguintes estratégias:

  • sentem-se motivadas a se empenhar para melhorar para que, no futuro, recebam um feedback melhor;
  • buscam feedbacks diferentes de outras fontes a fim de desacreditar o feedback anterior, ou então buscam desqualificar o próprio autor do feedback, reduzindo o seu status, conhecimento, competência ou autoridade;
  • tentam apresentar evidências de que o feedback é incorreto;
  • buscam dissociar-se dos resultados,  com expressões do tipo ” o projeto não ficou bom, mas eu não estava realmente empenhado”, de forma a mostrar desinteresse na tentativa de evitar que sua competência seja questionada;
  • procuram convencer os outros e a si mesmo de que as competências ou os valores em questão não são importantes, com desculpas como: “por que eu deveria ser mais organizado se organização em excesso inibe a criatividade”?
  • simplesmente adotam a fuga, e passam a evitar oportunidades de receber feedback que possam colocar suas competências á prova.

Diante da tensão causada pela dissonância cognitiva, a tendência humana é reduzir o desconforto e buscar o equilíbrio, já que ela pode se constituir num poderoso instrumento motivador, se direcionada para a mudança comportamental e para a responsabilização

Para tanto, questione-se:

  • em que situações experimenta a dissonância cognitiva?
  • que estratégias tem sido utilizadas para lidar com ela?
  • quais os resultados ou consequências dessas estratégias?
  • esses resultados tem sido satisfatórios?
  • se não, que outras estratégias poderiam ser adotadas?

4 – Teoria do Reforço

Desenvolvida pelo psicologo americano B.F. Skinner (2005), a Teoria Motivacional do Reforço propõe que os indivíduos tendem a repetir determinados comportamentos quando as consequências lhes trazem algum tipo de recompensa positiva. E tendem a abandonar esse comportamento quando resultam em punição ou recompensa negativa.

Sob esse ponto de vista, feedbacks que fortalecem o autoconceito funcionam como reforço positivo, enquanto os que são falhos ou inconsistentes fragilizam o autoconceito e agem como desmotivadores.

É importante destacar, porém, que recompensas não são necessariamente óbvias e, por estarem ligadas a crenças, valores ou outros fatores, podem variar de pessoa para pessoa.Por exemplo: para um individuo a expectativa de uma promoção pode ser um forte motivador. Para outro, que mostra dificuldade em lidar com novos desafios e responsabilidades, pode agir como desmotivador e até como fonte de stress.

Referências:

Leonard, N.H, Beauvais, L.L. & School, R.W (1999) – Work Motivation: The incorporation of self concept-based processes.Human Relations, 52(8), 969-998

Skinner, B.F (2005) – Walden Two. Indianapólis: Hackett Pub.Co

 

 

 

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