Coaching para Mudança de Comportamentos

Coaching para mudança de comportamentos 3

Em pesquisa realizada junto a 30 empresas de grande porte, Marshall Goldsmith, autor do best-seller “What Got You Here Wont Get You There” (“O que te fez chegar até aqui não te fará chegar lá”, numa tradução livre), relata que o maior problema de liderança apontado por cerca de 92% dos respondentes diz respeito ao gap existente entre os valores que os chefes e líderes pregam e os que eles realmente praticam no dia-a- dia.(artigo original aqui)

Segundo Goldsmith, apontado pela Forbes como o principal coach de executivos nos Estados Unidos, o problema se deve a um fato inerente á condição humana: os chefes, como todos nós, gostam de ser vistos como pessoas agradáveis e simpáticas,e por isso, não gostam de dar feedbacks comportamentais, concentrando-se  basicamente nos problemas de desempenho.

Isso talvez explique porque muitas empresas – sobretudo as de grande porte – recorrem a coaches ou consultores externos para ajudarem os executivos seniores em posição de liderança a melhorar suas habilidades interpessoais, que são  as mais necessárias quando o funcionário ascende aos escalões superiores da organização.

O coach para melhoria de desempenho, atingimento  de metas, etc, é reservado aos níveis de liderança intermediário,  e normalmente é dado por  coaches internos, empregados da própria empresa.

Os consultores externos são vistos como uma área  independente e, por isso, os chefes costumam receber melhor as “más notícias” de uma fonte externa, separando a mensagem de seu  mensageiro,  o que pode proporcionar um valioso feedback, provindo de diversas origens entre os “stake holders” (empregados, clientes, fornecedores, etc) da empresa.

Condições para o coaching de mudança comportamental

Coaching para Mudança de Comportamentos

  •  a pessoa tem que estar disposta a mudar. O coaching será um trabalho improdutivo e um desperdício de recursos se não houver, por parte do cliente do coach (ou coachee) um claro comprometimento com a mudança de comportamento;
  •  o coaching não pode ser destinado a um funcionário que já está “na marca do penâlti”, ou na iminência de ser demitido, e empresa utiliza o processo como uma espécie de “nova oportunidade” e como uma forma de documentar e justificar uma futura demissão. Constatada essa possibilidade, cabe ao coach recusar o trabalho, visando preservar a sua reputação.
  •  o problema tem que ser de “comportamento” e não de desempenho. Se a pessoa não tem condições técnicas para exercer a função, o coaching comportamental não é o instrumento mais adequado;
  • o coaching para mudança de comportamento não deve ser utilizado por uma pessoa que tem uma visão ou propósito diverso do da empresa em que trabalha. Coaching é um processo de “como chegar lá” e não de “onde chegar”. Se a pessoa tem uma visão diferente e está percorrendo um caminho errado, o coaching apenas o ajudará a chegar lá mais rápido;
  • não deve igualmente ser destinado a pessoas que apresentam problemas éticos ou  que violaram princípios fundamentais da empresa. Assuntos como ética e integridade devem ser tratados como condição para permanecer no emprego e não como administração de desempenho.

Como implementar o Coaching Comportamental

O coach deve envolver o coachee no trabalho de identificação do papel desejado de uma pessoa que ocupa a sua posição. Que atributos ou qualidades se espera dessa pessoa? Que exemplos deve transmitir? Isso não deve ser feito a partir do zero, ou “no escuro”, mas utilizando instrumentos de perfis de liderança disponíveis no mercado,como Disc e outros, de modo a obter um perfil customizado ás necessidades de seu cliente;

Assim que se tiver uma visão geral das características de desempenho adequadas àquele cargo (acessibilidade aos funcionários, capacidade de ouvir, disposição para expressar reconhecimento a um trabalho bem feito, etc),  e  uma vez acordado os itens da avaliação, identificar, dentre as pessoas da organização(colegas, subordinados diretos, clientes, membros da diretoria, etc) quem pode dar o feedback de modo a ter uma mistura equilibrada de consultas.

O processo de feedback  

Coaching para Mudança de Comportamentos 2

É indispensável obter a concordância do cliente, já que esta é uma das razões pelas quais muitas pessoas costumam negar a validade dos feedbacks comportamentais, seja contestando as respostas, seja tentando desqualificar os avaliadores

 A avaliação é feita normalmente por escrito, preservado o anonimato das fontes. Se essa opção,por qualquer razão, se mostrar impraticável, uma avaliação informal que peça “sugestões para melhorias futuras” , pode surtir efeito, desde que o cliente possa  aceitá-la e comprometer-se com a sua implementação.

Análise dos Resultados

O resultado da avaliação deve ser discutido com o cliente, que pode optar por não tomar conhecimento dos comentários individualizados ou quantificações numéricas de desempenho, e concentrar seu foco nas suas principais forças e em uma ou duas áreas passiveis de melhoramento.

Foque nos itens que irão fazer a maior diferença para os resultados da organização e não nos comentários individuais que registrem insatisfações isoladas de alguns respondentes. Lembre-se de que liderança não é um concurso de popularidade.

As pessoas bem sucedidas que ocupam funções de liderança já são normalmente sobrecarregadas de tarefas. Por isso, mantenha o processo simples o bastante para que mesmo uma pessoa extremamente ocupada possa executá-lo com sucesso.

Plano de Ação

A coisa mais importante e reconhecida num processo de avaliação é um conselho especifico recebido. Desenvolver um plano de “alternativas a considerar”, em vez de um plano rígido de ação, não é um processo difícil e pode dar excelentes resultados. Se, por exemplo, você pedir a seu chefe que lhe sugira quatro coisas que poderiam melhorar sua capacidade de ouvir as pessoas, provavelmente irá obter uma boa lista de ações, como,  não interromper frequentemente as pessoas, fazer contato visual quando falar com as pessoas,fazer pausas antes de falar, etc.

A questão central não é descobrir o que fazer – o problema é entrar efetivamente em ação.Foque em ajudar o seu cliente em selecionar de 2 a 3 comportamentos chaves e desenvolver uma sequencia de passos para implementá-los.

A partir daí o cliente deve estabelecer o hábito de conversar regularmente com cada um dos principais responsáveis pelo feedback e pedir sugestões adicionais para melhorias nas áreas-foco do processo de desenvolvimento.

A conversa deve ser sempre objetiva, positiva, simples e focada.Se eventuais erros ou problemas ocorreram no passado, é uma boa hora de reconhecê-los e, se for o caso, pedir desculpas, pedindo sempre sugestões para que não voltem a ocorrer, sem entrar em julgamentos ou atitudes defensivas.

 

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