Perfis de Personalidade e Liderança: DISC x MBTI

Tipos de personalidadea

Embora amplamente utilizados nos processos de coaching e pelas áreas de RH na seleção e avaliação de empregados, os modelos DISC e MBTI ainda geram muitos questionamentos sobre as suas características, diferenças e similaridades , e sobre qual seria a melhor alternativa entre um e  outro.

Na verdade, apesar de alguma similaridade, os dois modelos se distinguem em dois pontos principais: O DISC é mais curto (cerca de 20 questões,  contra mais ou menos 90 do MBTI); o MBTI visa avaliar o perfil de personalidade, ou a  psique dos indivíduos; o DISC se destina a avaliar o estilo de decisão e de liderança.

Principais características

MBTI (Myers- Briggs Type Indicator)

MBTI

Desenvolvido por Katherine Briggs e sua filha Isabel Myer,  em 1917, a partir da ideias de Carl Jung sobre tipos psicológicos, o MBTI avalia as pessoas em 16 tipos de personalidades opostas, agrupadas em quatro blocos de letras, segundos as características abaixo:

Extroversão(E)/Introversão(I) – os extrovertidos(E) aprendem melhor falando e interagindo com outras pessoas, enquanto os introvertidos(I) preferem a reflexão e a privacidade;

Sensoriais(S)/Intuitivos(I)- os indivíduos do primeiro tipo valorizam o sentir, ou seja preferem trabalhar num ambiente onde as coisas obedecem a um padrão e são apresentadas de forma ordenada. Os intuitivos preferem um ambiente onde possam exercer a imaginação e criatividade;

Thinking(T)/Feeling (F) – os que seguem o pensamento(thinking) ou reflexão, são mais objetivos e racionais e costumam decidir de forma estruturada e sem emoções, enquanto as pessoas do tipo sentimento (feeling) privilegiam as sensações e emoções.

Julgadores(Judging)/Perceptivos(perceiving) – os primeiros se destacam quando a informação é estruturada e se motivam ao realizar ações e cumprir tarefas; os do segundo grupo se motivam quando são estimulados e apresentar novas e excitantes ideiais.

O DISC

DISC

 

Desenvolvido pelo Dr. William Martson, o DISC abrange duas avaliações: uma que determina o perfil dominante e uma outra que indica o traço ou característica secundária, Assim, ao contrário do MBTI, que classifica os indivíduos dentro de um tipo de personalidade fixo e imutável, o DISC afirma que, embora tenham uma característica predominante, as pessoas podem adapta-las em função do local e das circunstâncias, dentro dos seguintes tipos de liderança:

Dominância(D) – é o perfil das pessoas competitivas, agressivas e direcionadas para resultados e pouco afeitas a sutilezas e detalhes, podendo exercer as vezes uma liderança intimadora;

Influência (I) – inclui  as pessoas que gostam de sentir-se o centro das ações, onde quer que elas estejam, e valorizam a admiração, o reconhecimento e o aplauso. Dotados de grande poder de análise e racionalidade, correm o risco porém,  de se entusiasmarem  com o próprio brilho, tornar-se egocêntricos  e deixar de ouvir os outro

Estabilidade (S de Steadiness) – São os mais voltados para as pessoas e atribuem alta prioridade aos relacionamentos interpessoais  e ao bom ambiente de trabalho, correndo o risco de confiar demais nas pessoas e superestimar as suas qualidades;

Conformidade (C de Conscientious) –  extremamente exigentes, detalhistas, disciplinados  e organizados, cobram padrão de desempenho extremamente elevados de seus subordinados. Pelo perfil excessivamente detalhista, correm24 o risco do micro gerenciamento.

PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O DISC E O MBTI

Em artigo publicado no site do ICF – International Coach Federation (publicação original aqui), o Dr. Tony Alessandra, PHD em Marketing, autor de mais de 30 livros sobre o assunto, e criador do 24/7 Assesment, diz que, pelo fato de o MBTI abordar aspectos mais íntimos da personalidade, muitos clientes não se sentem confortáveis em discutir e compartilhar as avaliações.

Assim, esse modelo seria mais indicado para as pessoas que querem se conhecer melhor e fazer uma auto-avaliação. O DISC, ao contrário, permite que a pessoa não só se avalie, mas também possa melhor entender o estilo e comportamento dos outros, e ajustar o seu modelo de liderança.

Outra vantagem apontada é o fato de o DISC ser mais facilmente visualizado e poder ser apresentado num quadro ou diagrama de 4 letras, ao contrário do MBTI que, com suas 16 possíveis associações torna a avaliação do teste mais difícil de relembrar.

A verdade, porém, é que os dois modelos são amplamente adotados no ambiente corporativo e ambos cumprem  a sua função de permitir a auto avaliação e a avaliação dos colegas de trabalho, com reflexos positivos no ambiente profissional, no exercício da liderança e nos resultados das organizações.

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A crise no Brasil pela “The Economist”

Nesta quinta-feira(25), o Brasil voltou a ganhar destaque – e desta vez como destaque negativo – nas páginas na revista britânica “The Economist”, uma das mais prestigiosas e influentes publicações de economia no mundo.

Desde 2009, o Brasil vem aparecendo com regularidade nas reportagens  de capa da revista, conforme se vê a seguir:

” O Brasil decola” (2009)

O Brasil Decola

Em 2009, a revista publicou matéria de capa, ilustrada pela imagem do Cristo Redentor decolando como um foguete, o que retratava o clima de euforia em que vivia o país, com a popularidade de Lula nas alturas, elevadas taxas de crescimento econômico, o que se traduziu na eleição de Dilma Roussef para sucedê-lo na presidência da República.

” O Brasil estragou tudo”? (2013)

O Brasil estragou tudo

Embora o impeachment de Dilma ainda não fosse cogitado, a revista britânica já vislumbrava sinais de perigo para a economia do Brasil, as quais redundaram nas violentas manifestações de rua em junho de 2013, deflagradas a partir do aumento dos preços dos transporte público.

The Economist” lembrava que o país atravessou incólume a crise de 2008 e conseguiu crescer 7,5% em 2010, mas que havia estacionado em uma expansão anual do PIB em torno de 2%.

” O atoleiro” (2015)

O Brasil no atoleiro

Na ocasião, a revista afirmava que os problemas econômicos do Brasil eram bem maiores do que o governo podia admitir ou do que os investidores poderiam antever.

“A estagnação adormecida na qual o país mergulhou está se transformando em uma completa – e talvez prolongada – recessão, uma vez que a inflação pressiona os salários e a capacidade de pagamento das dívidas do consumidor” – advertia a publicação

“Pedindo socorro” (2016)

Pedindo socorro

Naquela edição, a revista afirmava que a presidente Dilma Roussef tinha responsabilidade pelo quadro econômico, mas ressaltava que aqueles que trabalhavam para tirá-la do cargo eram, “em muitos aspectos,  – citando Eduardo Cunha como exemplo – ainda piores. Por entender que o impeachment não resolveria o problema, a revista, já naquela época, defendia a realização de eleições gerais.

“Uma nova ascensão” (2017)

Sem dar destaque apenas ao Brasil, The Economist, em março deste ano, relacionava os países em ascensão – Estados Unidos, União Européia, China, Reino Unido, Japão, Índia e…… o Brasil.

A reportagem destacava que há muito tempo a economia global não crescia de forma tão sincronizada. Na ocasião, o Brasil parecia estar seguindo o rumo certo na direção da recuperação da economia.

” Presidente balança” (2017)

O presidente balança

Abordando a crise atual, deflagrada pela delação da JBS, a revista destaca que Temer é o segundo presidente, em um espaço de um ano, que está lutando para permanecer no cargo, em meio a acusações de mal feitos e queda nas pesquisas de opinião.

Segundo a avaliação da revista, as acusações contra Temer são muito mais graves, se comparadas com as que pesavam contra Dilma, mas suas chances de permanecer na presidência podem ser maiores – afirma a reportagem do ultimo dia 25.

A revista destaca que Temer também desperta menos paixão do que a Dilma entre os eleitores da classe média e essas pessoas estariam mais relutantes em aderir aos ataques contra ele e suas reformas econômicas.

“The Economist” defende as reformas trabalhista e previdenciária – em especial esta última – por entender que tais medidas vão permitir cortes mais agressivos nas taxas de juros e o crescimento no nível de emprego.

A reportagem dá destaque á gravidade das acusações contra Temer e ao desembarque de dois partidos medianos – PPS e PSB – da base de apoio ao governo, embora ministros indicados por essas siglas ainda continuem em seus cargos, á exceção de Roberto Freire, que deixou a pasta da Cultura.

” O destino de Temer – ressalta a revista – está nas mãos das cortes judiciais, de seus aliados no Congresso e da opinião pública, sendo determinante o posicionamento do PSDB, principal base de apoio do governo, que ainda não se definiu a respeito de sua permanência ou não na base aliada, preferindo aguardar até que tenha maior clareza sobre os desdobramentos da crise.

No entendimento dos autores da reportagem, o foro em que o presidente corre mais riscos de perder o cargo é o TSE (Tribunal Superior Eleitoral), que julga ação que pode cassar a chapa Dilma/Temer na eleição de 2014. Até a última semana, muitos duvidavam disso, mas juízes mais experientes politicamente tendem a acreditar que a permanência de Temer no cargo está ameaçada.

Em meio ás análises sobre o pós-Temer, “The Economist” comenta sobre as opções em uma eventual saída via eleições parlamentares, destacando que pessoas do próprio legislativo, com habilidade politica para conduzir as reformas, como o presidente da Câmara, Rodrigo Maia, por exemplo, já são investigados ou podem vir a ser em breve.

Outros possíveis candidatos seriam Carmen Lúcia, Presidente do Supremo Tribunal Federal, e Henrique Meireles, atual Ministro da Fazenda. Mas Carmen Lúcia nunca ocupou função politica e Meireles foi presidente do Conselho de Administração da JBS, justamente a autora das denúncias contra Temer.

Outro nome citado, Nelson Jobim, ex-ministro nos governos de Fernando Henrique, Lula e Dilma, e ex-ministro e presidente do STF, tem contra si o fato de ter sido membro da direção do BTG, cujo fundador, André Esteves, esteve preso recentemente, acusado de participação no esquema de irregularidades na Petrobrás, na operação Lava Jato.

A conclusão da revista é que Temer pode apelar da decisão do TSE – o que lhe garantiria mais algum tempo no cargo – mas se seus aliados lhe virarem as costas, a manobra pode se esfacelar.

 

Como fazer seu “Discurso de Elevador”

 

Elevator pitch

Se você é um coach recém qualificado numa escola de formação e está prospectando seus primeiros clientes, talvez essa experiência lhe pareça familiar.

Você é apresentado a uma pessoa que, após lhe perguntar o que você faz, quer saber o que é coach. Depois de você se estender em uma das muitas definições do que é coach e do que não é, a pessoa se despede com um: “Ah, é? Interessante”. E a conversa termina aí.

Talvez você tenha desperdiçado, com essa conversa, a oportunidade de conquistar um potencial cliente, por não ter usado o chamado “discurso de elevador“, ou “elevator pitch“, como a expressão é conhecida em Inglês.

A verdade é que as pessoas não estão interessadas em saber o que é coach, mas sim em como ele pode solucionar um problema que elas eventualmente tenham, seja o profissional um coach, um mentor, um psicólogo ou terapista. Uma regra básica de vendas diz que as pessoas não compram o que queremos vender, mas sim o que elas desejam comprar.

Elevator pitch 2

Assim chamado por ter, em tese, a duração de um trajeto de elevador, o “elevator pitch é uma declaração rápida, curta e objetiva, que busca responder as seguintes perguntas: o que você faz, para quem, e com que objetivo.

Assim, depois de ter definido o seu tipo de coach (life ou executive), bem como o seu nicho de atuação, você pode seguir alguns dos exemplos abaixo quando se defrontar com situações como essa.

Elevator pitch 3

Sou coach e ajudo profissionais em inicio de carreira(quem) a construírem um plano de carreira(o que), para subirem mais rápido na escala hierárquica das empresas em que trabalham (para que);

Como coach, ajudo pessoas recentemente promovidas a cargos de liderança, a dominar as qualificações e habilidades necessárias ao desempenho da função, para que possam se qualificar para posições ainda mais elevadas;

Ajudo, através do coaching, as pessoas que querem perder peso a melhorar a condição física , se sentirem mais produtivas e recuperar a auto- estima;

Ajudo pessoas que tem problemas de organização e gestão de tempo a aprender a  definir prioridades para serem mais produtivas na vida pessoal e profissional;

Como coach, ajudo pessoas recentemente aposentados,  que querem voltar ao mercado de trabalho, a descobrir uma nova atividade ou vocação, de modo a se sentirem mais felizes e realizados e mais participativos nas comunidades onde atuam.

A partir daí é entregar o cartão, com seu telefone e e-mail para contato, e, espero, agendar a sua primeira consulta.

Regras de Ouro para o Executive Coaching

Executive CoachO que distingue os melhores executives coaches dos medianos? O que os melhores executives coaching do mundo têm em comum? Para responder a essa pergunta, o Dr.Gavin Dagley, em parceria com o Australian Human Resources Institute, realizou um estudo inédito em 2010, onde profissionais da área de RH, que coordenaram programas de coaching com 605 executivos, foram convidados a avaliar aqueles com os quais trabalharam, e indicar os que consideram “excepcionais.

Na semana seguinte, o próprio Dr.Dagley realizou mais de 20 horas de entrevistas com os coaches selecionados, com o objetivos de identificar características comuns, compartilhadas por todos e que os tornaram coaches excepcionais.

Suas descobertas, resumidas no estudo Interviews with Excepional Coaches; Understanding Effective Coaching Practice (Entrevista com Coaches Excepcionais: Entendendo a Prática do Coaching Efetivo), reforçam e validam as regras de ouro do executive coach, alinhadas a seguir:

  1. Compromisso com o desenvolvimento contínuo

A necessidade de investir no autodesenvolvimento para enfrentar os desafios do mundo corporativo é apontadas como a regra número 1 e uma unanimidade entre os coaches entrevistados. Para tanto, mesmo no topo de sua profissão, eles investem ,em média, 60n horas por ano em seu desenvolvimento, conforme revelou o estudo.

Segundo os coaches profissionais, o investimento no autodesenvolvimento deve cobrir quatro áreas:

  • conhecimento e aquisição de competências;
  • horas de prática;
  • reflexão sobre a prática;
  • desenvolvimento pessoal.

Na opinião dos melhores coaches, tanto o iniciante quanto o coach veterano devem continuar crescendo – e o auto desenvolvimento  é um processo contínuo.

2. Adotar o papel de facilitador

A função do coach não é a de dizer ao executivo que fazer, mas a de estimular sua capacidade para encontrar suas próprias soluções. Assumir um papel diretivo pode, muitas vezes, representar um atalho e um caminho mais fácil para o coach, mas não é o que produz melhores resultados, porque torna o cliente mais resistente e defensivo e não contribuir para elevar sua autonomia e capacidade de autogestão.

Facilitar em vez de direcionar é crucial para um coaching de sucesso e isso requer:

  • conhecer om processo de desenvolvimento humano;
  • saber motivar, energizar, desafiar a estimular a reflexão;
  • ter as competências emocionais e de comunicação desenvolvidas;
  • ter visão sistêmica e capacidade de enxergar o quadro geral;
  • desenvolver uma relação de confiança e empatia com o cliente;
  • desenvolver a maturidade e a sensibilidade necessárias para distinguir entre facilitar a direcionar;
  • acreditar no potencial do cliente.

3 – Fluidez e complementaridade

Executive Coach 2

Essa é terceira regra identificada na pesquisa e aborda os aspectos essenciais com  que o coach deve trabalhar: objetivos. conscientização, aquisição de competências e aprimoramento e mudanças comportamentais.

Alguns coaches iniciantes tendem a abordar esses aspectos separadamente, mas isso não garante a efetividade do coaching  Objetivos, conscientização, mudança comportamental e desenvolvimento de competências são complementares – e o coachee só irá se comprometer com esses objetivos se entender sua relevância e benefícios.

Atingir objetivos muitas vezes requer o desenvolvimento de competências, o que muitas vezes exige mudanças de comportamento e sempre exige motivação e empenho. E isso não irá acontecer se o cliente não souber por que e para que ele deve empreender esse esforço.

4 – Capacidade de energizar

A quarta regra do executive coach refere-se á capacidade de energizar a si mesmo, ao coachee, e ao próprio processo de coaching. Cada coach possui seu próprio estilo e personalidade, mas a capacidade de energizar deve ser inerente a todos. Assim, qualquer quer seja o seu estilo, o coach precisa ser capaz de:

  • instilar entusiasmo;
  • injetar vigor e vitalidade nas sessões de coaching;
  • fazer com que o coachee se sinta envolvido em um processo vibrante e transformador.

Durante o processo de coaching, em alguns momentos o coach se sentirá desafiado e terá que encarar aspectos que precisa mudare desenvolver. E é justamente nesses momentos que a capacidade de energizar se faz ainda mais necessária, para que o coachee descubra em  si mesmo a força e o vigor para superar bloqueios e limitações.

O coach aumentará sua capacidade de energizar quando sabe se automotivar, está consciente de sua missão, propósitos e valores, e quando emprega 100% de sua energia e habilidades no processo de coaching.

Os 8 fatores determinantes do sucesso

No estudo Entrevistas com Coaches Excepcionais, os profissionais de RH apontaram – e os coaches endossaram – oito fatores que caracterizam a excelência na profissão:

  1. Credibilidade;
  2. Empatia, respeito e conexão;
  3. Postura profissional;
  4. Insight e habilidade de fazer avaliações;
  5. Modo de abordar a situação, flexibilidade e amplitude de escopo (competências para lidar com uma variedade de questões);
  6. Capacidade para atuar não só no contexto do negócio, mas também para o contexto do negócio;
  7. Filosofia de responsabilidade pessoal;
  8. Capacidade de desafiar de forma habilidosa e eficaz.

 

Liderança: Criando um time poderoso

Lideramça de equipes

Não há outra forma de construir uma equipe poderosa, positiva e altamente engajada sem que seus integrantes se reúnam regularmente para conversar, debater pontos importantes, planejar e compartilhar ideias e experiências.

Reuniões regulares derrubam barreiras de comunicação e abrem espaços para sugestões e contribuições para a resolução de problemas e no aumento da satisfação no trabalho e produtividade, através da transparência e confiança.

O ideal é que essas reuniões se realizem semanalmente e que cada integrante tenha oportunidade de falar sobre o seu desempenho, suas dificuldades e expectativas, bem como de fazer sugestões para o líder e para os colegas. O objetivo é gerar cooperação por meio da exposição dos pontos de vistas e vivência de cada um.

O papel central do líder, nessas reuniões, não é apenas o de falar, mas também de ouvir e observar como o time apresenta os conflitos e a interação entre seus membros. Reuniões em que o líder disserta sozinho e o tempo todo tendem a gerar ressentimentos na equipe, que não se sente ouvida em seus problemas e realidades. Envolver o time e fundamental para que todos se sintam motivados e responsáveis pelo sucesso da empresa.

Liderança de equipes 2

Passos a serem observados

Algumas orientações para o líder:

  • criar um bom ambiente de trabalho;
  • focar nas soluções e não nos problemas;
  • ajudar o time a aprender e a se desenvolver;
  • reconhecer nas pessoas o maior valor da organização.

Para suprir as necessidade de desenvolvimento de seu time, o líder pode aplicar sessões formais de coaching dentro da organização para aperfeiçoar competências e potenciais específicos de cada colaborador. Isso contribui, na esfera individual,  para a manutenção do engajamento e, no âmbito organizacional, para alavancar a performance e gerar resultados em larga escala.

Antes disso, porém, o líder deve certificar-se, nas reuniões, se alguns aspectos importantes estão sendo observados:

  • a comunicação flui de maneira clara, honesta, e fornece subsídios para o time encontrar soluções que aumentem a produtividade?
  • a performance dos integrantes e a solução dos conflitos são aspectos impactados positivamente pelas reuniões?
  • os encontros permitem a expressão de dúvidas e sugestões que contribuam para a coesão do grupo e respeito entre seus membros?
  • há comprometimento de todos com as atividades que desempenham e isso é expressado de forma aberta e transparente por cada um?
  • caso algum membro do grupo seja trocado de função isso implicaria resultados mais efetivos para a organização?
  • o time parece mais engajado e motivado pelas reuniões quando é necessário realizar tarefas de maior complexidade?
  • as tarefas são vistas como desafiadoras,,  nas quais o time tenha oportunidade de utilizar suas competências em seu potencial;

 

Liderança de alta performance

Modelos que podem ser utilizados

Com a finalidade de ajustar as metas e os objetivos dos funcionários aos objetivos da empresa, o líder pode adotar o método 6Ws, que identifica:

  • onde o colaborador está (Where)
  • aonde ele pretende chegar (Where)
  • os obstáculos que ele está encontrando  (What)
  • os pontos fortes que o apoiam (What)
  • as estratégias para atingir as metas (What)
  • os indicadores do sucesso (What)

Uma alternativa ao modelo 6Ws é o modelo Leadership Coaching. Com ele, o líder consegue nortear as sessões de coaching formal, mediante a utilização de 4 passos:

  • fazer o liderado reconhecer que há um problema a resolver;
  • discutir com ele as alternativas para solucionar o problema;
  • firmar com ele um acordo de comprometimento para que a resolução seja bem sucedida;
  • acompanhar o desenvolvimento e medir os resultados das ações;

O êxito do líder coach deve-se em boa parte ás metas que ele propõe e ao estimulo que oferece para a sua concretização. Quanto mais ampla for a visão do líder, mais longe o time poderá chegar, já que os desafios superados elevam a confiança dos envolvidos e os mantém conectados ao desempenho da empresa como um todo.

Como trabalhar com Lideres Alpha

Alpha Leader

 

Se você é um executivo que trabalha com um líder alpha, cujos tipos e características foram objeto de artigo anterior, a experiência pode ser muito compensadora, mas também muito difícil e desgastante. Para melhor lidar com um líder que apresente as características e comportamentos de um alpha, devem ser seguidas as seguintes recomendações.

1 – Alpha Comandante

  • concentre-se naquilo que você pode controlar;
  • verifique suas suposições e esclareça suas expectativas;
  • seja curioso e evite ficar na defensiva;
  • ofereça sua contribuição para a solução dos problemas.

2 – Alpha Visionário

  • demonstre compreensão e acredite no ponto de vista dele;
  • apresente dados concretos para mostrar como a visão dele pode funcionar;
  • busque possibilidades e não apenas defeitos e riscos;
  • .resuma o assunto e faça perguntas claras

3 – Alpha Estrategista

  • esteja preparado e reúna fatos e informações;
  • evite expressar pensamentos precipitados, limitados, confusos ou prolixos;
  • fale de modo lógico e sequencial e evite a emoção;
  • não leve as criticas para o lado pessoal

4 – Alpha Executor

  • firme acordo de desempenho claros;
  • não perca os acordos de vista e faça constantes “follow-up”
  • assuma total responsabilidade e aprenda com os problemas;
  • evite explanações e reafirmações.

Os lideres alpha tendem a tentar controlar tudo. Assim, uma recomendação que se aplica a todos eles e que se você tentar controlar o que não pode, só irá estressar a si mesmo e aos outros, irritar as pessoas e provocar desperdício de tempo, A solução, portanto, é focar naquilo que você pode mudar – o seu próprio comportamento.

Dicas para não alphas que trabalham com alfas

Lider Alfa 2

 

. não reprima suas ideias e certifique-se, de todas as formas, de que elas estão sendo ouvidas;

. não sucumba nem se sinta vitima de seus companheiros de uma equipe alpha;

. assuma sua cota de responsabilidade;

. adote estratégias para padronizar as suas respostas ao stress em reação aos comportamentos e rompantes do líder alpha;

. cultive a confiança entre você e cada membro da equipe;

. se você se sente ignorado ou ofuscado por uma forte personalidade alfa, em vez de se transformar em vilão, olhe para dentro de si e identifique o que atrapalha

Dicas para alphas que trabalham com outros alfas

Lider Alfa 3

. aprenda a colaborar em vez de competir com outros colegas de trabalho;

. aproveite a energia e a inteligência dos outros alfas, sem deixa-los se sobrepor aos demais;

. faça acordos claros e por escrito;

. coloque o sucesso da equipe acima de sua necessidade de estar sempre com a razão;

. aprenda a apontar as incoerências do pensamento dos outros de forma a evitar que eles se sintam estúpidos;

. envolva pessoas com diferentes estilos e perspectivas, formando assim um intercâmbio criativo em vez de incitar lutas pelo poder.