Qual é o seu Mindset?

Mindset

O que lhe vem á cabeça quando você pensa em uma pessoa extremamente inteligente e talentosa? Talvez alguém semelhante ao inventor americano Thomas Edison, cuja invenção da lâmpada elétrica o tornou um símbolo de brilhantismo e criatividade.

Ocorre que, embora inteligente e talentoso, Edison não representa um caso de inteligencia nata. A invenção da luz elétrica não ocorreu do dia para a noite, mas decorreu de um longo processo de curiosidade, dedicação e trabalho árduo.

Em seu livro Mindset, publicado em 2007, a psicologa da Universidade de Stanford, Carol Dweck diz que não é a inteligência, o talento ou mesmo a educação que distinguem as pessoas de sucesso das demais. É o seu mindset (ou modelo mental na falta de uma tradução mais especifica para o Português) e a forma como eles encaram os desafios pessoais e profissionais.

Segundo Dweck, as pessoas ou tem um mindset fixo ou de crescimento, e cada um deles que você adotar pode afetar todas as áreas de sua vida. Um mindset fixo pode aprisionar as pessoas ás suas limitações e impedir o seu crescimento e evolução, enquanto um “growth mindset“, ou modelo mental de crescimento, pode ajudá-las a alcançar mais facilmente  as suas metas e objetivos.

O Mindset Fixo

Mindset fixo

Um mindset fixo se reflete na crença de que inteligência, talento e outras habilidades são coisas que trazemos de berço e não podem ser modificadas. Com essa mentalidade, você é levado a acreditar que não tem a inteligência e o talento suficientes para ter sucesso em determinadas atividades, preferindo desempenhar aqueles que você conhece bem.

O aspecto mais negativo dessa modo de pensar ocorre quando envolve um gerente ou líder de equipe que receia que as realizações dos membros de sua equipe possam ofuscá-lo  e, cada vez que um deles apresenta uma ideia nova,  ele a encara como uma ameaça á sua própria carreira,  e desestimula ou até impede a discussão do assunto.

O Mindset de Crescimento

Mindset de crescimento

A pessoa com um “Growth Mindset” acredita que, com esforço, dedicação e perseverança, poderá desenvolver suas habilidades naturais e atingir suas metas e objetivos.

De acordo com Dweck, as pessoas podem desenvolver suas próprias habilidades, talentos e até mesmo a inteligencia através de experiências, treinamento e esforço. O feedback recebido e os eventuais erros cometidos representam oportunidades de aprendizagem e de aumento  da produtividade. É o que ela chama de ” engajamento proposital” (“purposeful engagement”).

Em sua pesquisa, Dweck trabalhou na teoria da neuro plasticidade, que significa a capacidade do cérebro de  formar novas conexões na vida adulta, quando estimulado por novas experiências e dá suporte á ideia de que se pode desenvolver um mindset de crescimento em qualquer fase da vida. Assim, você pode não se tornar um Thomas Edison, mas com uma mudança de atitude, pode desenvolver o seu potencial,  com aprendizado e prática constantes.

É por isso que Dweck diz que elogiar um trabalho bem feito reforça o mindset fixo, enquanto elogiar o esforço encoraja o de crescimento. Quando o lider foca no resultado individual, a pessoa entende que tentar não é importante, mas se elogiarmos o esforço, estaremos recompensando o processo de aprendizagem,  o que torna as pessoas mais motivadas a continuar lutando em direção ao atingimento de suas metas.

Como desenvolver um Mindset de crescimento

Mindset de crescimento 2

Dweck ensina alguns passos que podem levar a uma mudança de modelo de pensamento.

Passo 1 – Ouça a sua voz interna

A voz de um mindset fixo poderá impedi-lo de prosseguir seguindo a trilha do sucesso,. Por exemplo, quando você ouve aquela vozinha interna lhe dizendo que você não tem o talento ou a habilidade necessária para realizar determinado projeto, você sente que poderá fracassar ou que as pessoas irão criticá-lo se não for bem sucedido?  Quando você se pensa em enfrentar um novo desafio, você tende a resistir por medo da rejeição ou do fracasso?

Passo 2 – Reconheça que você tem uma escolha

Todo mundo enfrenta desafios, obstáculos e toda sorte de dificuldades ao longo da vida, mas a forma como reagimos a eles pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. Se você tem uma mentalidade fixa, verá nesses obstáculos uma confirmação de que não está apto para o projeto ou tarefa. Mas se encará-los como uma oportunidade de crescimento, você poderá desenvolver um plano de ação, trabalhar duro, mudar de estratégia e tentar de novo.

Passo 3 – Desafie seu Mindset fixo

Quando você se depara com um novo desafio e sua voz interna lhe diz que é melhor não tentar porque não tem o talento para ser bem sucedido, lembre-se de que você pode aprender as habilidades necessárias para atingir a sua meta. Por exemplo, se você se defronta com um desafio e pensa: “Eu não estou certo de que tenho as habilidades necessárias para fazer isso”, desafie-se respondendo: ” Eu não tenho certeza de que posso fazer isso e talvez não possa fazê-lo da primeira vez, mas posso aprender com a prática”

Passo 4 – Entre em ação

Quando você começa a pensar e agir com um modelo mental de crescimento, torna-se mais fácil superar adversidades e obstáculos de forma mais positiva. Ninguém aprende a tocar violino na primeira vez. Quando cometer um erro, encare isso como uma forma de aprendizado e oportunidade de crescimento.

Pense em como você pode ajudar a sua equipe adotando um mindset de crescimento e acostume-se a elogiá-los não apenas pelo trabalho bem feito, mas também, e principalmente,  pelo esforço e disposição para o aprendizado contínuo, encorajando-os a apresentar ideias e sugestões, num ambiente de discussão e comunicação abertas.

 

Anúncios

A Roda da Vida

Work Life Balance

Nos dias frenéticos de hoje, caracterizados por cobranças e metas profissionais de um lado e por distrações de toda ordem de outro, frequentemente sentimos a sensação de que a nossa vida está saindo do controle e que estamos nos afastando das coisas mais importantes, o que pode levar ao estresse e frustração.

É nesse momento que a Roda da Vida, ferramenta bastante utilizada nos processos de coaching, pode representar uma valiosa contribuição na busca do equilíbrio vida pessoal/profissional, permitindo identificar, através de gráfico, as áreas da vida que possam estar sendo negligenciadas e  para as quais gostaríamos de dar mais atenção, focando toda o nosso tempo e energia nas coisas prioritárias.

O desafio é transformar o conhecimento e o desejo de construir uma vida mais equilibrada num plano de ação concreto e consistente.

Como usar a Roda da Vida

1 – faça um brainstorming das principais áreas de sua vida

Comece fazendo um levantamento das 6 ou 8 dimensões de sua vida que sejam importantes para você, e que poderiam incluir:

  • os papéis que você desempenha na vida, por exemplo: marido/esposa, pai/mãe, gerente, membro de equipe, amigo, líder comunitário, etc;
  • elenque as áreas da vida que são importantes: carreira, educação, saúde, finanças, relacionamentos, etc;

2 – escreva cada uma dessas áreas na borda da Roda da Vida (vide figura abaixo que deve ser adaptado a sua realidade)

The wheel of life

 

3 – avalie cada uma dessas áreas

avalie o seu nível de satisfação e realização em cada área, lembrando que diferentes áreas exigem diferentes níveis de atenção em cada etapa da vida. O próximo passo é avaliar o grau de atenção que você esta dedicando a cada uma dela.

A partir do centro para as bordas do círculo, avalie numa escala de 0 (baixa) a 10 (alta), de forma refletir a atenção e prioridade que você vem atribuindo a cada área.

4 – Junte os pontos

A seguir, junte os pontos em volta do círculo e preencha, a lápis ou em cores, cada um dos quadros avaliados, para verificar, gráfica e visualmente, se a roda mostra uma vida balanceada

5 – reflita sobre qual seria o nível ideal

Isso não significa atribuir linearmente um 5 em cada uma das áreas, já que algumas delas exigem maior foco e atenção em cada etapa da vida. Você terá que fazer escolhas e assumir compromissos, já que nosso tempo e energia não são recursos ilimitados.

Assim, reflita e pergunte-se qual seria o nível de atenção e prioridade que você gostaria de dedicar a cada área e coloque o escore “ideal” em cada uma delas nas extremidades do círculo.

6 – entre em ação

Após obter uma visualização gráfica de sua vida atual e da sua vida ideal, veja quais são os “gaps” ou lacunas que precisam ser preenchidas, e que representam a diferença numérica entre a nota que você se atribuiu e a que gostaria de obter em cada área.

Em seguida, pergunte-se: quais dessas áreas se eu focasse meu esforço e atenção teria maior impacto em todas as outras? Essas são as áreas para as quais você deve atribuir prioridade.

O passo seguinte é traçar um plano com ações específicas, mensuráveis, desafiadoras mas realistas, definindo uma data-limite para cada uma delas.

 

O modelo GROUP no Coaching de Grupos



Coaching em grupos

De acordo com o professor e consultor Manfred de Vries, fundador doInsead Leadership Centre, o coaching em grupo lida com as funções mentais do afeto e da cognição dentro do sistema organizacional em vez de focar apenas no alcance de metas individuais.

Em sua prática, De Vries desenvolve as competências individuais dos coachees (pessoas que passam pelo processo de coaching) e,simultaneamente, estimula o peer coaching (coaching entre colegas), buscando maximizar os insights e a superação de obstáculos individuais ou coletivos rumo ao crescimento.

Os coachess são encorajados a utilizar abordagens semelhantes com seus próprios times, colegas ou colaboradores, empregando as habilidades desenvolvidas durante o coaching em grupo e ampliando perspectivas, performances e responsabilidades.

O Modelo GROUP

Coaching em grupos 3

Um método eficaz de realizar esse processo é por meio do modelo GROUP. Desenvolvido por Anthony Grant e Saul Brown, da Universidade de Sidney, o GROUP reúne elementos de dois conceitos complementares: o modelo GROW, de Alexander, Fine e Whitmore,, e a “Teoria U”, de diálogo em grupo, desenvolvida por Otto Scharmer, da MIT Sloan School of Management.

O GROW, que é uma ferramenta básica no coaching, fornece um roteiro estruturado para, simultaneamente, atingir objetivos e superar obstáculos. A “Teoria U” trata de mudanças de padrões comportamentais improdutivos que afetam negativamente a tomada de decisões. conforme quadro a seguir:

Etapa                                            Descrição                                   Possíveis Perguntas

G Goal, ou objetivo: esclarecer o que se deseja alcançar em cada sessão. Essa etapara determina o foco do coaching  O que você quer atingir com essa sessão? Como você gostaria de se sentir depois? Qual seria o melhor uso desse tempo?
R Reality, ou realidade: tomar consciência da realidade de cada membro do grupo. Essa etapa examina o impacto da situação atual sobre os objetivos identificados Como foram as coisas para você nesta semana? Que dificuldades encontrou e o que fez para lidar com elas? O que funcionou? O que não funcionou?
O Options, ou opções: identificar e avaliar as opções disponíveis.Essa etapa encoraja o pensamento voltado encontrar soluções Que opções você tem? O que fez e que funcionou? O que ainda não tentou, mas que poderia funcionar?
U Understanding others, ou compreendendo os outros: observar atentamente e atribuir significado tanto ao que foi dito como às respostas internas Quais são, em sua opinião, as melhores opções? O que você achou do que ele disse? No que você estava pensando enquanto ouvia seu colega? O que a perspectiva do grupo pode integrar ao seu ponto de vista?
P Perform, ou performar: auxiliar o grupo a determinar os próximos passos. Visualizar as melhores opções. Desenvolver planos individuais e coletivos. Gerar motivação e assegurar comprometimento e responsabilização Qual a coisa mais importante a fazer a seguir? O que você pode aprender a partir do que foi dito? O que pode ser uma barreira? Quem poderá ajudá-lo? Como você vai se sentir quando fizer isso?

Coaching em grupos 2

É importante salientar que as etapas do modelo não precisam ser lineares, tudo dependendo das necessidades do grupo. Por exemplo, se os participantes ainda não possuem uma visão clara dos objetivos em mente, a etapa Reality (realidade) pode ser antecipada e ser aplicada antes da etapa Goals (metas ou objetivos), para que estes se tornem mais claros.

Do mesmo modo, se os participantes tiverem pouca compreensão das necessidades, recursos e forças uns dos outros, pode ser recomendável aumentar esse conhecimento, antecipando a etapa Understanding Others(ou compreendendo os outros).

Para revisar e avaliar as sessões de coaching em grupo, poderá ser utilizado o RE-GROUP, que consiste no conhecido processo de follow-up, quando as ações definidas na sessão anterior são revisadas e analisadas antes que novas metas e objetivos sejam estabelecidos os modificados. Contudo, isso deve ser feito em função das necessidades individuais de cada membro do grupo.

Referêrencias:

BROW, S.W & GRANT, A.M (2010) – GROW TO GROUP: Theoretical Issues and a practical model for group coaching. Organizations Coaching: An International Journal of Theory Research abd Practice 10-45;

WHITMORE, J (2002) – Coachinf for Performance. London: Nicholas Brealey Publishing

 

Estilos de liderança e quando devem ser adotados

Decisões

 

Algumas vezes lideres tomam decisões que afetam o moral de suas equipes adotando um estilo autocrático, sem ouvir a opinião de seus colaboradores. Em outras ocasiões, porém, desperdiçam o seu tempo e o de seus subordinados, envolvendo-os em decisões que não lhes dizem respeito.

Como saber quando, e até que ponto, envolver sua equipe numa decisão? Algumas vezes a resposta é óbvia. Exemplo: você não precisa convocar uma reunião para decidir sobre a compra de suprimentos ou material de escritório se alguém da equipe já tem essa atribuição e a autoridade para essa tarefa.

Estilos decisórios

Estilos de tomada de decisões

Em seu último post, Jesse Lyn Stones, autora do best seller “Full Steam Ahead” (sem tradução para o Português), escrito em parceria com Ken Blanchard (“O Gerente Minuto”), aborda quatro estilos de liderança e quando cada um deles deve ser adotado (ver post original aqui)

  1. Estilo autocrático: você toma as decisões por conta própria sem nenhuma consulta á equipe;
  2. Estilo consultivo: o líder solicita informações á equipe que possam ser úteis na decisão a ser adotada e pede sugestões, individuais ou em grupos, mas a decisão final será sempre dele;
  3. Decisão de equipe: você reúne a equipe para discutir o problema e chegar a uma decisão, atuando como facilitador para obter um consenso quanto á melhor decisão a ser adotada. Como membro da equipe, você deve apoiar e se comprometer com a decisão;
  4. Decisão por delegação: você não é parte do processo de decisão, atribuída por delegação a outro membro da equipe ou da própria equipe. Você pode (ou não) ser informado a respeito da decisão, mas não pode alterá-la

Comunique previamente que estilo de decisão será adotado

Ao reunir a equipe, seja bem claro quanto ao problema a ser debatido e que tipo de decisão será adotado. Deve ficar claro desde o início se os membros da equipe estão sendo apenas consultados ou se serão diretamente envolvidas na decisão, com direito a voto, a fim de evitar mal entendidos e frustrações, quando as pessoas não se mostram  engajadas e comprometidas com a decisão adotada.

Quando as pessoas sabem antecipadamente qual será o seu papel no processo, é bem menor a possibilidade de ressentimentos e até de sabotagem a uma decisão que não é  aquela que eles imaginavam. Você pode adotar um estilo decisório no inicio do processo e depois alterá-lo se isso se mostrar necessário – mas se o fizer é importante dar ciência á equipe.

Quatro questões para saber que estilo adotar

Estilos de tomadas de decisões 2

  1. A decisão é sua? Algum membro da equipe ou setor tem a autoridade para toma-la? Se não for sua a decisão, use o estilo de delegação. Se você acredita que ninguém na equipe é capaz de tomar uma decisão sem o seu envolvimento direto, discuta o assunto com eles e determine o estilo de decisão que será seguido. Mas evite adotar o estilo decisório baseado exclusivamente na autoridade formal de forma sistemática, a fim de não gerar ressentimentos e não ser visto como um micro gerenciador.
  2. Você tem acesso a todas as informações necessárias? Você sabe tudo o que é necessário para tomar uma decisão inteligente? Você tem a experiência e a habilidade necessárias para resolver o assunto por conta própria e sem ouvir ninguém? Se for o caso, o apoio á decisão não é necessário, e o estilo autocrático pode ser utilizado. Isso é bem diferente, por exemplo, de reunir a equipe para discutir onde colocar um quadro na parede de seu escritório. O problema é que algumas vezes não sabemos o que não sabemos. Nesse caso, o estilo consultivo é o mais adequado, a fim de que não se perca uma informação ou sugestão importante que possa melhorar a qualidade da decisão.
  3. Até que ponto o consenso e a aprovação são necessários para uma implementação bem sucedida? Se o sucesso na implementação depende do entendimento e da aceitação dos outros, é conveniente envolver a equipe e usar a decisão de equipe, mesmo que, intimamente, você já saiba qual a melhor decisão a ser adotada. Um bom processo de obtenção do consenso, onde os participantes deixam de lado os egos e necessidades individuais e focam na missão da empresa, resulta em uma decisão de melhor qualidade em maior comprometimento com a decisão e em maior rapidez na sua implementação;
  4. Qual o impacto da decisão na realização da missão da equipe Qual a escala e complexidade da decisão? Quando a complexidade aumenta, a possibilidade de você saber tudo o que é necessário diminui. Assim, use o estilo consultivo. Quando isso ocorre, a aceitação da equipe também se eleva, devendo, por isso, ser utilizado um estilo de alto envolvimento – estilo de decisão de equipe, se possível, ou o estilo consultivo mais aprofundado.

E como tratar as urgências?

E se não houver tempo para envolver a equipe? Isso não deveria ser levado em consideração? É claro que se “a casa está pegando fogo e a fumaça está batendo na porta” não faz sentido e nem dá tempo para reunir o grupo em busca de opções. Contudo, essas situações não são tão urgentes quanto parecem á primeira vista.

Todos nós guardamos experiências de decisões apressadas, das quais viemos a nos arrepender mais tarde, o que pode igualmente acontecer com as equipes. É importante, portanto, ter consciência do potencial de cada decisão, quando somos submetidos á pressão dos prazos, a fim de que os resultados no longo prazo não sejam afetados por uma decisão apressada e uma implementação errada, o que pode nos obrigar a refazer todo o trabalho.

;

 

Porque Procrastinamos e Como Lidar com o Problema

Procrastinação

Procrastinação é a arte de deixar para depois o que precisa ser feito agora, o conhecido “empurrar com a barriga”, enfim “enrolar”. A palavra procrastinação vem do latim procastinatus, que é a junção do pro(encaminhar) e crastinus (amanhã), mas seu sentido já aparecia no Antigo Egito, em Roma e na Grécia

De acordo com o dicionário Oxford, a palavra já existe do léxico desde 1548 – ou seja é algo milenar e não um produto do mundo moderno, da tecnologia e da internet. Também não é um problema tipicamente brasileiro – conhecido como o país do jeitinho e da última hora – pois outros países têm o mesmo perfil, até porque é um problema intrínseco á humanidade,

A verdade é que todo mundo procrastina, pelo menos uma vez na vida. É da natureza humana, já que ninguém é robô, programado para fazer tudo na hora certa. O problema é quando isso começa a ficar crônico e passamos a postergar indefinidamente coisas que não poderiam ser adiadas, como os cuidados com a saúde, nossos relacionamento, nossos sonhos e objetivos mais importantes.

Em pesquisa publicada em seu livro “Equilíbrio e Resultado”, .Christian Barbosa, um dos mais conhecidos especialistas em gestão do tempo e produtividade do país, constatou que as coisas que as pessoas mais adiam são: exercício físico (67%), leituras(63%), saúde (52%) e planejamento financeiro(46%), ou seja, justamente as coisas que mais produzem equilíbrio e resultados.

Postergar tarefas não é o pior dos mundos, nem devemos nos martirizar por isso. O problema é quando isso se torna constante, o que acaba deixando as pessoas infelizes, improdutivas, e com a sensação de que estão  perdendo alguma coisa, o que reduz a autoestima e gera insegurança.

Por que procrastinamos

Procrastinação2

Segundo Barbosa, a pesquisa foi de extrema valia para ajudar a entender os principais fatores que contribuem para a procrastinação, entre os quais alinhamos os mais comuns:

1 – Falta de tempo

Indiscutivelmente, a campeã das desculpas, refletida na velha frase: “não deu tempo” ou “eu não tenho tempo”. A verdade, porém, é que o tempo é um recurso finito, mas também o mais democrático, pois  todos nós: eu, você, o Papa, o Presidente do EUA, temos as mesmas 24 horas por dia. O problema, portanto, não é a falta de tempo, mas a sua utilização inadequada, com coisas desnecessárias, sem importância, e que não nos ajudam a sair do lugar.

2 – Falta de energia

Muitas pessoas saem do trabalho, enfrentam um trânsito caótico, e ao chegar em casa já estão tão consumidos pela rotina estafante que simplesmente não têm mais disposição física para ler um livro, conversar com a família, praticar um esporte ou fazer um curso. Querem apenas tomar um banho, jantar e dormir  – e recomeçar tudo no dia seguinte.

A energia pessoal é gerada por diversos fatores que incluem alimentação saudável,, saúde, qualidade do sono, qualidade dos relacionamentos, espiritualidade, entre outras coisas. É, enfim, um conjunto de fatores físicos, mentais, emocionais e espirituais que, juntos, constituem uma fonte de energia que, se negligenciados, acabam se constituindo num dreno por onde escoa toda a vitalidade.

Sem energia, olhamos para as nossas tarefas e, mesmo sabendo o que deve ser feito, não conseguimos reunir a força de vontade e a disposição necessárias para fazê-las acontecer.

3 – Medos

Todos nós temos medo de alguma coisa – impossível não tê-los. O problema é quando o medo deixa de ser um propulsor de uma necessidade de planejamento e de preparação, e se transforma num instrumento paralisador.

O medo tem três caminhos possíveis na procrastinação:

  • o medo do fracasso: quando as pessoas deixam de fazer determinada atividade por medo de falhar, de serem julgadas, de não dar certo. O risco de terem algum tipo de prejuízo não lhes permite avançar, o medo simplesmente bloqueia a execução;
  • medo do desconhecido: o medo daquilo que ainda não sabemos, das possibilidades que nunca vivemos, como o de uma pessoa que não consegue falar inglês fluente, com medo de ser transferida para uma filial da empresa em outro país, cujo estilo de vida desconhece;
  • medo do sucesso: embora sutil e até pareça um contra senso, é um dos mais poderosos e constitui um fator subjetivo de procrastinação. Quando a pessoa vê que a atividade realizada deu certo, ela fica com medo do que esse sucesso pode acarretar, de uma promoção para um cargo de maior responsabilidade, de mudança no estilo de vida – enfim da saída da zona de conforto.

Como combater a procrastinação

Procrastinação3

Existem muitos livros, vídeos, blogs, artigos, etc, com técnicas e dicas para combater a procrastinação. Duas delas me parecem as mais importantes e representam uma unanimidade entre todos que abordam o assunto:

1 – Dividir o projeto ou tarefa em pedaços menores e executáveis

Ao nos depararmos com um projeto de maior duração e complexidade, experimentamos um sentimento de sobrecarga e opressão, que nos leva a postergar a sua implementação. Ocorre, porém, que como destaca David Allen em seu best-seller “Fazendo as Coisas Acontecer” (Getting Things Done, em sua versão original em Inglês), não nos engajamos em projetos, mas nas tarefas dele decorrentes.

Assim, ao identificarmos o resultado que pretendemos alcançar com o projeto ou tarefa, devemos definir claramente a sua primeira ação, e dividi-la  em tantos pedaços pequenos quantos forem necessários, de modo que não seja possível deixar de realiza-la, o que elimina o maior estresse – o de começar.

O momentum gerado pela realização da primeira tarefa nos leva, num efeito bumerangue, a querer realizar a próxima e as próximas, levando à conclusão da atividades num prazo m ais curto do que inicialmente imaginamos. É a aplicação da máxima: “como devorar um elefante? Um pedacinho de cada vez”

2 – Descobrir os objetivos, resultados e consequências da tarefa que estamos procrastinando

Quando não temos ideia do verdadeiro objetivo daquilo que vamos fazer, quando não temos noção da importância da atividade que vamos realizar, e  de que forma ela nos trará resultados ou consequências se não for feita, perdemos a relevância e, consequentemente o interesse na sua execução.

Imagine, por exemplo, que você precisa fazer um relatório importante  para seu chefe e que isso pode lhe representar um aumento salarial ou uma promoção, o que lhe permitirá dar maior conforto a sua família. Ou seja: você não está produzindo um simples relatório, está garantindo o seu sustento, a manutenção de seu emprego, e o desenvolvimento de sua carreira profissional.

Brian Tracy, conhecido palestrante internacional, e autor de best-sellers como “Eat That Frog“, costuma dizer que tudo começa com um forte WHY. Quando identificamos o nosso “por que”, ou o verdadeiro propósito de alguma coisa, o What (o que) e o When (quando) tornam-se meras consequências.

Enfim, todos nós procrastinamos.Mas o que não podemos permitir é que essa prática se incorpore ao nosso dia-a-dia e nos coloque indefinidamente na zona de conforto e no piloto automático, impedindo-nos de alcançar os nossos sonhos, metas e objetivos mais importantes.

Liderança: Aceitando a Vulnerabilidade

Lider Vulnerável

Lideres do tipo alfa sentem-se fortes, confiantes e alguns deles se julgam até mesmo invencíveis, na pressuposição de que, se não se comportarem como titãs, sua credibilidade e autoridade poderão ficar comprometidas e poderão ser desobedecidos pelos seus auxiliares e subordinados.

Esse conceito, porém, revela-se totalmente equivocado. Contrariamente a essa visão, os líderes mais bem sucedidos são aqueles que assumem suas fraquezas e são sinceros a respeito de seus erros, sendo vistos, por isso mesmo,  como pessoas confiantes e corajosas.

As pessoas em função de liderança que adotam essa postura despertam mais respeito do que aquelas que mantém  uma conduta arrogante, de peito estufado, com medo de apresentar uma brecha em sua armadura. Assim, os pesquisadores estimulam o líder alfa a ser transparente a respeito de suas deficiências e a demonstrar publicamente o seu interesse e comprometimento com o crescimento e a mudança.

Todos sabemos quem ninguém é perfeito. O líder que tenta manter uma imagem de perfeição só termina por distanciar-se de seus colegas, o que contribui para que a imagem de arrogância se sobreponha.

Por outro lado, se expuser abertamente o seu lado mais vulnerável – ou exibir o outro lado de si mesmo – atingirá o autoconhecimento e mostrará disposição para melhorar. Ao demonstrar sinceridade, gera respeito, confiança e lealdade, o que resulta em aumento de produtividade, na melhoria da qualidade de suas relações profissionais e na elevação de capacidade para ascender a novos níveis na carreira.

Lider Vulneravel 2

Teste de Liderança

Para avaliar como se abrir ou saber mais sobre sua autoproteção, responda Sim ou Não ás seguintes afirmações;

  • Quando as pessoas perguntam alguma coisa, tenho problemas para dizer “Eu não sei”
  • Sempre encontro formas de mostrar ás pessoas que sou mais inteligente do que elas;
  • Muitas vezes exagero ao expor meus conhecimentos e experiências;
  • Tento acobertar meus problemas até encontrar um meio de resolvê-los;
  • Desvio a atenção de qualquer coisa que possa enfraquecer a minha imagem
  • Ás vezes demonstro compreender assuntos a respeito dos quais estou realmente confuso;
  • Tento passar uma imagem de determinação mesmo quando não tenho certeza do que fazer.

Se respondeu sim a  mais de quatro ou cinco das afirmações acima, é melhor rever e ajustar o seu estilo de liderança. Tentar projetar uma imagem de infalibilidade só contribui para enfraquecer a sua imagem e de conduzir os negócios de forma eficaz. Assim, procure adotar a postura de baixar a guarda e ser sincero.

Para ter uma ideia do que isso representa no ambiente de trabalho, imagine um cenário em que seu chefe teve problemas porque você não executou tão bem certas tarefas simplesmente porque ter consideradas vagas ou imprecisas as orientações que ele lhe transmitiu a respeito.

Imagine agora o chefe entrando abruptamente em sua sala e lhe dirigindo uma série de comentários agressivos e humilhantes, Em seguida, imagine-se no mesmo cenário, só que, desta vez, o chefe se dirige a você e diz; “Tudo bem, talvez eu não tenha me manifestado claramente sobre a forma de execução da tarefa. Tenho uma noção de como gostaria que você a executasse, mas é obvio que você não pode adivinhar e ler meus pensamentos. Portanto, vamos esclarecer isso juntos”

Quer abordagem exerceria um impacto mais significativo em sua atitude? Qual a que o deixaria mais furioso? Que abordagem seria mais indicada para conquistar a sua confiança e lealdade?

Esse modelo – utilizado por Luderman e Erlandson – encoraja o líder alfa a ser reflexivo e autoconsciente, acrescentando: ” ao fazer essa mudança, você estará pronto para superar os impulsos dominadores, combativos e a sabotagem e será capaz de mostrar seu potencial alfa, em beneficio de sua carreira e da corporação”

 

 

Referencias:

LUDERMAN, K. & ERLANDSON, E (2007) – “A Síndrome do Macho Alfa”. Rio de Janeiro, Campus/Elsevier.

A Importância do Planejamento Semanal

Planejamento semanal agenda

Muitas pessoas, mesmo as que utilizam listas de tarefas, as chamadas “to do lists”, costumam fazer isso diariamente, antes de iniciar o dia de trabalho, o que pode resultar numa lista infindável de coisas a fazer e no sentimento de frustração de, ao final de um dia de trabalho, verificar a existência de muitas tarefas não concluídas.

Esse tipo de planejamento é extremamente reativo e propicia o surgimento de vários imprevistos e urgências ao longo do dia, sem considerar o fato de que, fazendo o planejamento apenas no dia, pode ocorrer que muitas tarefas realmente importantes não tenham sido incluídas na lista.

Daí a importância do planejamento semanal, que é uma forma de economizar horas de  seu dia-a-dia. Ao planejar uma semana inteira, com base em suas perspectivas anuais e mensais, você estará trabalhando de forma proativa e passa a priorizar as atividades mais importantes e prevenir as urgências. É um processo simples, mas que pode fazer uma enorme diferença em termos de produtividade.

A semana é o menor período de abrangência das três etapas de planejamento – anual, mensal e semanal. Mas é, sem dúvida, a mais importante. De nada adianta ter um belo plano de metas anual ou mensal sem que as ações deles decorrentes sejam postas em prática no momento presente.

Quando e como fazer

Planejamento semanal

O momento ideal para fazer o seu planejamento é um dia antes do inicio da próxima semana (o final da tarde de domingo é a opção mais recomendada), e isso não leva mais do que 20 a 30 minutos. Se não for possível fazer no domingo, use o sábado ou sexta-feira ao final do expediente, mas nunca deixe para a segunda-feira, pois poderá ser atropelado pelas urgências que surgirem.

O planejamento semanal deve ser feito com um calendário que permita visualizar todos os dias da semana e os compromissos já agendados (reuniões, consultas previamente marcadas,etc). Se você utiliza uma agenda convencional, use o lado esquerdo para os compromissos e o lado direito para as tarefas, estimando um tempo de duração para cada uma.

Com essas informações, fica mais fácil fazer o acompanhamento de monitoramento de suas ações, evitando a sobrecarga de tarefas. O somatório da duração das tarefas e compromissos permite fazer uma distribuição mais racional e equilibrada das atividades pelos dias da semana.

Assim, se você trabalha oito horas por dia, então planeje no máximo seis horas, deixando espaço para as emergências ou imprevistos. A regra básica é não comprometer mais do que 70% da sua jornada diária de trabalho, podendo começar com 50% até que se familiarize com o processo.

O planejamento semanal é o momento de colocar as suas metas em ação, lembrando que os pequenos passos executados durante a semana serão os responsáveis pela sua concretização. Assim, selecione aquelas que possam ser executadas e distribua-as durante a semana, mas seja absolutamente realista quanto á possibilidade de realização de cada uma. Faça o que for possível dentro das limitações de tempo, mas sem deixar de fora as tarefas conectadas com as suas metas, atuando de forma proativa na direção de seus maiores objetivos.