Os Primeiros 90 dias de um Líder

 

Os primeiros 90 dias

 

” O Presidente tem 100 dias para mostrar serviço – você tem 90″ – Michael Watkins

Essa é a primeira frase do livro “The First 90 Days: Critical Sucess Strategies for New Leaders at All Levels” (Os Primeiros 90 Dias: Estratégias Criticas de Sucesso para Novos Líderes em Todos os Níveis”, numa tradução livre), de Michael Waktkins, considerado um dos 100 melhores livros de negócio de todos os tempos, segundo a lista elaborada por Jack Covert, Todd Satterst e Sally Haldorson, da 800-CEO-READ, empresa editora de publicações desse gênero.

Embora essa frase ajude a despertar um sentido de urgência, uma outra citação de  Watkins melhor ilustra porque se deve ler esse livro:  “Quando um líder falha, isso pode representar uma dura experiência e talvez um final de carreira prematuro”. Bem mais direta e pessoal, sem dúvida.

O autor lembra que poucas empresas oferecem algum tipo de treinamento para alguém que assume um cargo de chefia ou liderança, perguntando: “Você já participou de algum curso ou treinamento sobre como iniciar com sucesso uma nova carreira ou desempenhar uma nova função”. Provavelmente não – ele mesmo responde.

E para tornar as coisas  mais difíceis, o grande número de transições na carreira torna ainda mais complicado  acumular a experiência necessária que assegure o sucesso no exercício de uma nova função. O simples fato de alguém ter sido bem sucedido anteriormente, o que lhe pavimentou o caminho para uma promoção, não significa que essas habilidades lhe garantirão o sucesso diante de novas responsabilidades, nova equipe de empregados para gerenciar,  ou novos desafios que deverão ser enfrentados.

Essa é a razão principal pela qual a leitura desse livro deve ser obrigatória para todos aqueles que estão assumindo um novo cargo. A ênfase do autor está na urgência em que devemos aprender “o caminho das pedras”. Por isso, Watkins aconselha que se deve acelerar o aprendizado nos primeiros 90 dias, conversando com pessoas de dentro ou de fora da companhia, para estabelecer credibilidade e ganhar visibilidade, principalmente com seu chefe ou gerente, com o objetivo de definir expectativas, avaliar os recursos disponíveis e os resultados esperados.

Os primeiros 90 dias de um lider

 

 

O autor ressalta que, quanto mais você sobe na escala hierárquica, mais o seu sucesso irá depender do trabalho dos outros. Assim, utilize seu tempo para reunir com as pessoas que irão se reportar a você para identificar os desafios que estão enfrentando e, se for o caso, fazer os ajustes necessários. Desenvolva relacionamentos fora do ambiente de trabalho, fazendo conexões com pessoas que possam ajudá-lo a cumprir as suas metas e atingir seus objetivos.

Mais importante: entenda que você tem um novo emprego, mesmo que isso signifique apenas uma mudança para a sala ao lado, o que significa dizer que as habilidades e competências utilizadas no cargo anterior, não necessariamente o conduzirão ao sucesso na nova empreitada.

Como afirma Marshal Goldsmith, em seu livro “What Got You Here Don’t Get You There”(“O que te fez chegar até aqui não te fará chegar lá” , numa tradução livre).  Prepare-se para os erros iniciais e esteja pronto para aprender com eles. Reconstrua sua rede de relacionamentos e de assessores, reunindo pessoas que possam ajudá-lo a crescer profissionalmente.

“Os primeiros 90 dias” é um livro que deve ser lido antes da fase de transição para uma nova função. Aproveite a leitura para descobrir o que você deve fazer quando a oportunidade chegar. Mas, como aconselha o autor, faça isso rapidamente para que possa obter, logo no inicio,  as mais altas taxas de aprovação de seu desempenho.

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As grandes empresas querem a agilidade das startups

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Há três anos, os executivos do ING, maior banco holandês, decidiram mudar todo o organograma da companhia. Em vez de departamentos, os funcionários passaram a ser divididos em equipes multifuncionais, organizados em tribos e seções.

Longe de ser uma experiencia isolada, a iniciativa do banco holandês – objeto de matéria especial do aniversário de 50 anos da revista Exame – foi inspirada nos exemplos da empresa sueca de streaming de música Spotfy, fundada em 2006, bem como na varejista americana Zappos, na Netflix e na Google.

Aproximar o modus operandi de uma grande empresa do de uma startup não é uma tarefa fácil nem uma mudança trivial. No entanto, trata-se de uma experiência cada vez mais frequente e que vem se intensificando entre as organizações de grande porte. Alguns dos que a adotaram, incorporaram o modelo de forma radical em quase toda a empresa,  como é o caso do ING. O conglomerado industrial General Eletric usou os mesmos conceitos para reduzir a burocracia e mudar a organização de projetos.

A maioria das empresas, contudo, ainda limita o formato a poucos times e a aplicações pontuais, como é o caso da fabricante de tratores John Deere, dos Estados Unidos, que aplica o conceito em áreas como o desenvolvimento de novos negócios e marketing. Todos, porém, buscam os princípios do modelo agile (ágil) que surgiu em 2001 nos Estados Unidos a partir de uma reunião entre 17 programadores e consultores de empresas de software.

Como funciona o modelo

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O coração do agile é o método scrum, criado em 1993 pelos programadores americanos Jeff Sutherland e Ken Schwaber, dois dos 17 executivos presentes á referida reunião. O termo scrum veio do esporte. No rugbi, scrum é a tática de reunir jogadores em três linhas paralelas formando uma barreira e movendo-se todos ao mesmo tempo para conseguir tomar a bola do time adversário.

No âmbito empresarial, o agile funciona da seguinte forma:

Composição das equipes

  • os times têm até nove integrantes;
  • as equipes são multidisciplinares, reunindo de três a nove pessoas;
  • chamadas de esquadrões, dominam as habilidades para desenvolver o projeto.

Liderança das equipes

  • o líder não dá ordens nem delega funções;
  • o dono do produto, que não precisa estar num cargo acima dos demais, lidera o time, como nas reuniões diárias e cada integrante organiza sua parte no trabalho.

Responsabilidade pelo trabalho

  • o scrum master orienta a equipe sobre o formato do trabalho e é responsável por eliminar qualquer obstáculo que possa deixar o ritmo do projeto mais lento.

Principais aspectos da rotina que garantem agilidade

1 – Priorização

O time classifica os itens da lista de pendências por um sistema de pontuação. Os itens prioritários são os que, se resolvidos, entregam maior valor ao cliente e a empresa e têm menor disco de dar errado

2 – Gestão á vista.

Numa parede, as pendências são escritas em cartões postits e organizadas em três colunas: a fazer, fazendo e feito, identificando quem faz o quê. Todos podem ver as tarefas que ficam para trás e as que estão avançando.

3 – Reuniões diárias.

Numa reunião diária de até 15 minutos e geralmente realizada em pé, cada um diz o que fez no dia anterior, o que fará naquele dia e qual o obstáculo que está impedindo a realização de alguma tarefa prevista.

Se essas metodologias já são usadas há anos entre os profissionais de TI, por que só mais recentemente passaram a ser adotadas em outras áreas das organizações? Segundo o jornalista JJ Sutherland. coautor do livro “Scrum: A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo“, publicado em 2014, isso se deve ao fato de, historicamente, as condições dos mercados nunca terem registrado uma mudança tão rápida como nos dias de hoje.

Imagine que sua empresa está construindo o BlackBerry e de repente é lançado o iPhone. Você deve continuar seguindo seu planejamento á risca?” – questiona Sttherland, diretor da Scrum Inc., consultoria fundada e presidida por seu pai, Jeff Sutherland. “A BlackBerry e a Nokia tinham funcionários inteligentes, mas que trabalhavam de maneira incapaz de responder ao ritmo da transformação”, acrescenta.

Além da forma de composição das equipes, o maior diferencial entre o scrum e o modelo tradicional é o planejamento. No modelo tradicional, conhecido como cascata, todos os detalhes e fases do projeto são planejados antecipadamente, e só depois, com o projeto pronto, inicia-se a execução. Uma equipe só incia suas tarefas depois que a outra termina.

É a chamada “passada de bastão“, que costuma deixar o processo lento, e,  quando emperra em algum moo,ninguém tem a visão do todo para saber onde está o gargalo.  Além disso, as pessoas costumam trabalhar em vários projetos paralelamente, distribuindo seu tempo em diferentes temas.

No recém-lançado “Time, Talent, Energy: Overcome Organizacional Drag and Unleash Your Team’s Productive Power” (Tempo, talento, energia: como superar o arrastar organizacional e desencandear o poder produtivo de sua equipe”, numa tradução livre), Michael Mankins e Eric Garton, da consultoria Bain&Company, revelam os prejuízos desse modelo. Num levantamento realizado com 300 executivos de grandes empresas globais, os autores concluíram que as companhias perdem mais de 25% da capacidade produtiva com a burocracia.

O fato é que, inicialmente confinados ás áreas de tecnologia, os princípios ágeis são atualmente seguidos,com bons resultados, por diversas áreas de grandes empresas Os estudos já realizados, evidenciam  que as empresas que utilizam metodologias ágeis têm colhido resultados 33% superiores em 14 métricas utilizadas, como aumento de satisfação do cliente e crescimento de novos negócios.

Os métodos ágeis, porém, não devem ser vistos como uma panaceia. Suas ferramentas são eficazes e fáceis de implementar quando os problemas a serem resolvidos são complexos, voláteis, incertos e ambíguos, como nos casos de desenvolvimento de produtos, projetos de marketing, planejamento estratégico, desafios de logística e demandas que necessitam do feedback dos clientes.

De acordo com Hirotaka Takeuchi, professor de estratégia da Faculdade de Negócios da Universidade Harvard, é menos comum usar essas ferramentas em trabalhos previsíveis, estáveis, sequenciais ou repetitivos, como em compras, manutenção, contabilidade, e avaliação de desempenho dos funcionários. Foi o que fez, aliás, o ING, que, por recomendação dos órgãos reguladores da Holanda, não os implantou nas áreas de risco, finanças e recursos humanos. Os funcionários das agências do banco também não usam o agile.

De qualquer forma, é crescente o número de grandes empresas no Brasil, que estão estimulando a criação de equipes para discutir o assunto e divulgar  a técnica e, sobretudo, para  disseminar a  cultura ágil. Afinal, quem não deseja trabalhar menos entregando mais,num processo em que ganham todos – empresa, funcionários e clientes?

 

 

O Coaching integrado a outras práticas

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Além de constituir comprovadamente e por si só um processo eficaz de melhoria de desempenho para executivos e organizações, o Coaching Executivo pode ser associado a outras práticas implementadas pelas empresas dentro de um programa mais amplo de treinamento, o que pode ocorrer com frequência devido á constante pressão por resultados e a crescente necessidade de capacitar e aperfeiçoar profissionais para fazer frente ás aceleradas transformações no ambiente de negócios contemporâneo.

Por isso, não raro o Coach é requisitado para atuar em situações nas quais suas intervenções em determinadas empresas irão se somar a um esforço conjunto que pode incluir, por exemplo, serviços de consultoria, mentoring e treinamento, cada um deles dentro da sua área de especialidade, sem quaisquer vínculos entre si, mas que precisam atuar de forma integrada, de forma a atingir os objetivos almejados pela empresa contratante.

Para o profissional Coach, o desafio consiste em formar uma parceria com os demais especialistas para a elaboração e implementação de um programa capaz de:

  • integrar harmonicamente o que cada prática tem a oferecer, respeitadas as diferenças individuais de cada uma delas;
  • alinhar estrategicamente intervenções, processos e objetivos, de modo a criar as condições favoráveis para o sucesso do programa;
  • produzir resultados mensuráveis capazes de satisfazer ás expectativas do contratante.

Perguntas preliminares

Executive Coaching 3

 

Para tanto, algumas questões fundamentais devem ser respondidas;

  • Quais são os objetivos e propósitos do programa integrado?
  • Quais as necessidades ou temas que deverão ser cobertos pelo programa?
  • Quais são as partes envolvidas?
  • Qual o exato papel de Coach em relação ás demais práticas?
  • Como o programa de coaching será integrado ás outras práticas de maneira a manter o seu diferencial?
  • Como será garantido o envolvimento adequado das partes no programa sob a perspectiva do coaching?
  • Quais são os resultados esperados do coaching, independentemente das outras práticas?
  • Como os resultados do coaching serão mensurados a partir das outras práticas?

As respostas a essas questões – que devem envolver o coach, o contratante e também os espiritualistas de outras áreas – devem constituir o ponto de partida para se começar a desenhar e implementar o programa proposto.

Modelo de programa integrado

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A integração do coaching a outras práticas pode se facilitada pela aplicação de um Framework, composto de seis estágios, discriminados a seguir:

Estágio 1 – Recursos de apoio

Nessa etapa, devem ser identificados os possíveis parceiros ou especialistas de outras áreas, para elaboração do programa, o que envolve: o desenho e elaboração do projeto; avaliação das melhores práticas e as intervenções de coaching mais relevantes para a situação a ser enfrentada.

Estágio 2 – Desenho das intervenções

Normalmente, deve ser conduzido  em cinco passos:

  • levantamento dos fatores de risco para o sucesso da iniciativa, avaliando o estado atual da organização contratante; possíveis barreiras á implementação do programa (resistência dos colaboradores, baixa adaptabilidade para mudança, falta de apoio dos contratantes e recursos inadequados, são as causas mais comuns) e as alternativas para superá-las;
  • recomendação das ações necessárias para implementar o programa;
  • identificação dos meios para criação de um ambiente favorável paras as mudanças que deverão ocorrer na empresa;
  • envolvimento dos colaboradores de modo a assegurar-se de que o programa seja compreendido por todas as partes envolvidas.

Estágio 3 – Levantamentos de dados

Esse processo deve ser conduzido através de entrevistas estruturadas com os participantes do coaching (coachees), formando grupos de foco e mediante a aplicação de questionários.

Estágio 4 – Análise de dados

Nessa etapa devem ser preparados os dados colhidos para a análise, após o que deverão ser apresentadas as conclusões iniciais e as recomendações para os contratantes.

Estágio 5 – Colaboração entre parceiros

Ao chegar a esse estágio, é recomendável a realização de um workshop com os parceiros do programa para elaboração e apresentação em conjunto  do relatório final.

Estágio 6 – Decisão

Nesse sexto e último passo recomenda-se a realização de um reunião ou workshop com os patrocinadores para a apresentação da proposta e fechamento do acordo de coaching.

Como organizar e gerenciar o seu conhecimento pessoal

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O conhecimento é hoje um dos maiores diferenciais competitivos das empresas do século XXI. Em empresas de tecnologia, por exemplo, os profissionais são altamente valorizados em função de seu conhecimento. Além de bons salários, as empresas ainda oferecem bônus e ações da próprias companhia, como forma de reter os colaboradores mais talentosos.

Quando a Microsoft foi desenvolver uma nova linguagem de programação, contratou uma equipe inteira de engenheiros e programadores  da concorrente Borland. Imagine o que isso não representou, para a Borland, em termos de prejuízo intelectual, produtivo, financeiro e de tempo.

Na era do profissional do conhecimento, o seu valor não está apenas no seu currículo, mas reside, principalmente, em suas competências e conhecimento. Esse perfil profissional acaba por se constituir num problema para as empresas que precisam compartilhar esses conhecimentos para aumentar lucros e reduzir prejuízos com a saída desses funcionários. Surge então a necessidade de gerenciar conhecimento na empresa.

A definição do professor Tadeu Cruz, especialista em gestão do conhecimento, mencionada no livro “A Tríade do Tempo”, de Christian Barbosa, resume bem esse conceito: “Gerência do conhecimento, ou Knowledge Management (KM), é um conjunto formado por metodologias e tecnologias que têm por finalidade criar condições para identificar, integrar, capturar, recuperar e compartilhar conhecimentos existentes em qualquer tipo de organização”.

Imagine todo o conhecimento que morreu com gênios como Einstein, Thomas Edison, Henry Ford, Aristóteles, Benjamin Franklin, entre outros. Como seria uma sociedade que pudesse absorver e compartilhar todo esse conhecimento, aperfeiçoá-lo e perpetuá-lo através de gerações? Essas são algumas das questões que a área de gerenciamento do conhecimento procura responder.

Você sabe tudo o que já pesquisou? Quanto tempo você poderia poupar se aproveitasse o conhecimento que já gerou e ficou perdido? Quantas vezes, no desenvolvimento de um trabalho, você lembra de que já leu alguma coisa a respeito mas não consegue lembrar onde? Quantas decisões poderiam ser mais facilmente tomadas com base em informações já validadas por você?

Se aplicarmos os conceitos da gestão do conhecimento e do conteúdo em nível pessoal podemos nos tornar mais eficazes. Podemos parar de reinventar a roda e passar a acessar mais rapidamente as informações de que precisamos. Podemos capturar e distribuir conhecimento aos nossos colaboradores, e assim por diante. A produtividade pessoal está relacionada á gestão eficaz de nosso conhecimento pessoal.

Como organizar o conhecimento pessoal

Gerenciamento de informações 4

 

Gerenciamento do conhecimento pessoal é uma forma moderna e inteligente de trabalhar e de economizar tempo. Geramos conhecimento em todos os lugares e em todos os momentos e isso independe do tipo de organização em que trabalhamos, por isso ele é pessoal.

Não existe uma ordem natural para o gerenciamento pessoal do conhecimento, que não é um processo sequencial e mecânico, mas sim uma série de tarefas vivas, que ocorrem espontaneamente e nas mais variadas circunstâncias.

No livro citado, Christian Barbosa diz que o gerenciamento do conhecimento pode conter as seguintes atividades:

  1. Criar – o conhecimento pode ser criado a partir de uma ideia abstrata, de uma inspiração, um insight, um sonho, um conceito, uma informação – e assim por diante, As opções são as mais variadas possíveis. Criamos conhecimento e cada minuto de nossas vidas. Cada nova experiência que vivemos nos remete imediatamente a um novo conhecimento que absorvemos.
  2. Capturar – uma informação ou uma ideia importante deve ser capturada de forma a ser colocada no papel ou no computador. Você pode transformar um e-mail em uma informação importante, digitalizar uma reportagem e fazer sobre ela as suas próprias considerações. Pode coletar dados relacionados a ela e fazer uma análise, etc.

Capturar é, enfim, transformar o conhecimento em algo que possa ser aproveitado e reutilizado futuramente, o que é um processo desafiador e também o mais importante.Se o conhecimento não for capturado, ele não poderá ser reaproveitado e poderá ser perder. A captura também poderá ser feita mediante o armazenamento do documento em uma pasta física ou lógica de acordo com seu tipo de organização pessoal.

3 – Taxomizar

Após a captura do conhecimento, ele precisa ser classificado, categorizado e hierarquizado, ou seja, precisa passar pelo processo de taxonomia pessoal, onde quanto mais elementos e palavras-chaves contiver, mais alternativas existirão para uma futura pesquisa.

4 – Compartilhar

Quem detém o conhecimento detém o poder. O seu conhecimento pode ser distribuído para outras pessoas, que poderão reutilizá-lo. Por outro lado, você pode aproveitar o conhecimento compartilhado por outra pessoa para aumentar o seu.

5 – Pesquisar

Quando precisar, o conhecimento poderá ser facilmente recuperado. Essa pesquisa poderá ser feita por palavras-chave, pelo conteúdo do texto, autor, período, etc. Quanto mais regras de pesquisa, mais refinada e abrangente ela será.

6 – Reutilizar

A reutilização do conhecimento poderá ajudá-lo a economizar tempo e agilizar processos. Em alguns casos, ele pode ser refinado e novamente capturado, categorizado e compartilhado, fazendo acréscimos a sua base de conhecimento.

Como fazer a gestão do conhecimento

Gerenciamento de informações

 

Não importa a sequencia em que ocorra gestão do conhecimento.O importante é ter ferramentas com as quais ele possa ser corretamente gerenciado. Das cinco fases apresentadas, a que requer mais cuidado é a da captura do conhecimento, que deve representar o repositório de todo o conhecimento armazenado e constituir um ponto único e centralizado, pois quanto mais disperso, mais tempo e esforço serão necessários para localizá-lo.

Se preferir, pode utilizar meios em papel para essa finalidade, com uma pasta subdividida em tópicos, conforme a categoria das informações. Dentro de cada categoria você deve acrescentar seu conteúdo – uma ideia, um e-mail, um texto de revista ou jornal, um blog, etc.

Apesar de ser possível a gestão do conhecimento com ferramentas de papel. Barbosa recomenda enfaticamente que se utilize a tecnologia para essa finalidade, o que, segundo ele, é muito mais simples, prático e rápido, sobretudo no momento da pesquisa, que é o objetivo principal.

Para tanto, poderá ser adotado um formulário em planilha Excel, com as seguintes informações: Título da obra ou do artigo, post, etc; data da publicação, mídia (revista, site, jornal, etc). resumo do assunto, palavras-chave (produtividade, liderança, plano de negócios, etc) e localização (sala de reuniões, armário cinza, estante, pasta meus documentos, pasta cursos, gaveta pessoal, etc).

Veja as estratégias que o próprio Christian Barbosa utiliza e recomenda  para gerenciar seu conhecimento:

  • dieta de informação: leia apenas o que interessa e não todo o conteúdo da publicação, revista, site, jornal, etc. Isso poupa tempo e faz com que nos concentremos apenas no que é importante, deixando de lado as coisas circunstanciais;
  • recorte a informação: se a informação for digital, você deve copiá-la para sua base de dados; se for impressa ou uma reportagem, recorte-a da publicação e guarde em uma pasta sanfonada, dividida por assunto (produtividade, tecnologia, empreendedorismo, liderança, etc) e capture o conhecimento.

Os passos aqui descritos resumem de forma prática gestão do conhecimento, que podem ser aplicadas a qualquer contexto, com o uso de tecnologia, pelas razões expostas, ou apenas com um caderno, mediante a utilização do formulário mencionado anteriormente.

 

Que Tipo de Negociador é Você?

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Existem inúmeros livros, vídeos e sites que ensinam técnicas de negociação, mas poucos abordam em profundidade os diversos estilos de cada negociador, suas principais características, como aproveitá-las,  e como lidar com cada um deles para chegar a uma negociação proveitosa para os dois lados.

Essa lacuna é suprida no livro “Você Pode Negociar Qualquer Coisa”, de Eduardo Ferraz, escritor, palestrante e consultor de empresas, onde ele afirma que as pessoas têm estilos de agir relativamente estáveis e tende a agir de acordo com esses padrões em quaisquer circunstâncias, o que é um erro, pois diferentes situações pedem estratégias especificas.

Segundo o autor, quando alguém negocia sempre do mesmo modo, torna-se previsível e sujeito a manipulações. Claro que precisamos ser coerentes para ter credibilidade, porém é fundamental nos adaptarmos nos adaptarmos a cada situação e a cada tipo de negociação.

Em seu livro, Ferraz aborda os cinco estilos mais comuns de negociação e é normal que a pessoa tenha um estilo predominante e dois estilos secundários que aparecem com frequência, ou um predominante e dois circunstanciais, que surgem apenas em situações específicas.

1 – O Estilo Competitivo

 

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Caracteriza pessoas que gostam de competir o tempo todo, em qualquer situação, e qualquer situação, inclusive nas de lazer, representa um motivo para disputar. São aquelas pessoas que discutem por causa de uma falta no jogo de futebol, insistem em levar vantagem em tudo, como ganhar um pequeno desconto numa compra, gostam de dar a última palavra – enfim, querem ganhar em tudo.

Esse tipo de pessoa acaba vencendo algumas disputas, uma vez que é muito focado em obter o que quer. No entanto, muitos evitam negociar com ele por considerá-lo desagradável, mesmo em situações corriqueiras do dia a dia.

Pontos fortes desse estilo de negociador

  • alcança ótimos resultados;
  • tem fama de competente;
  • é direto e objetivo;
  • impõe respeito

Pontos fracos:

  • pode ignorar os interesses alheios;
  • pode criar conflitos e impasses;
  • pode ser egoísta;
  • pode gerar medo.

2 – Estilo cooperante

São aquelas pessoas que pensam mais nos outros do que em si mesmas e evitam qualquer situação de disputa. É aquele colega ou vizinho que está sempre disposto a ajudar, que aceita trabalhar fora do expediente, sem remuneração, pois tem vergonha de dizer não e acabam sempre preteridos em promoções ou aumentos de salários, por serem “compreensivos” em relação ás dificuldades da empresa. Costumam ser adorados pelos amigos, pois sempre ajudam e raramente pedem algo em troca.

Quem tem esse estilo predominante, apresenta as seguintes características:

  • é gentil;
  • é flexível;
  • evitar dizer não e pedir descontos ou vantagens;
  • evita competir;
  • preocupa-se em colaborar;
  • faz muitas concessões;
  • gosta de agradar;
  • percebe as necessidades alheias

Pontos fortes:

  • ajuda as pessoas;
  • é benquisto e amável
  • é conciliador

Pontos fracos

  • pode ter fama de submisso;
  • pode deixar de defender seus interesses e ser muito complacente;
  • pode deixar de impor respeito.

3 – Estilo impaciente

Agrupa aquelas pessoas que estão sempre apressadas e fazem muitas coisas ao mesmo tempo e costumam perder o foco por excesso de atividades. São ágeis em realizar tarefas, mas é raro acompanharem o resultado de suas ações. Evitam trabalhar com pessoas de ritmo mais lento, são ansiosas e mostram dificuldades em separar vida pessoal e profissional.

Os impacientes são reconhecidos como negociadores práticos, mas que se preparam pouco e são precipitados. Seu maior problema costuma ser tomar decisões baseados na opção de curto prazo.

Seus pontos fortes são a rapidez e praticidade, bem como a capacidade de energizar o ambiente. Em contrapartida, pode ser um mau ouvinte, em função da impaciência, pode decidir sem pensar e começar uma negociação sem saber como terminar.

4 – O estilo perfeccionista

Os perfeccionistas dão mais valor á lógica do que a rapidez ou aos sentimentos e procuram tomar decisões baseadas em dados precisos. Muitas vezes são vistos como organizados, porém frios, pois costumam seguir estritamente as regras. Como costumam analisar tudo com muito cuidado, tendem a demorar a dar respostas.

Detalhistas, apresentam, algo grau de precisão nos trabalhos ou projetos que executam, estudam manuais ou propostas nos mínimos detalhes, o que lhes permite perceber falhas, omissões ou incoerências. Quem tem esse estilo é concent4rado, produz com qualidade é cuidadoso e preciso. Pontos fracos: pode ser frio, pode ser lento e travar o sistema e demonstram inflexibilidade nas negociações.

5 – O estilo sedutor

Nesse estilo estão as pessoas que dão mais valor ao relacionamento do que á lógica ou aos resultados das negociações. Costumam ser intuitivas, priorizando as impressões em detrimento das informações.

Muitas vezes são vistas como pessoas muito voltadas para seus próprios interesses. A preparação costuma ser seu ponto mais vulnerável, uma vez que confiam demais em sua capacidade de persuasão e, por conhecerem muita gente, acabam usando sua rede de relacionamento como referência em seu negócio.

Esse estilo é bastante flexível e costuma fazer muitos acordos á base de trocas de serviços ou permutas. Como é bastante extrovertido, usa o ambiente social – festas, jantares, casamentos e aniversários – para conseguir novos negócios ou vender ideias e projetos.

Como pontos fortes, são bons relações-públicas, convencem com facilidade e são otimistas e simpáticos. Principais pontos fracos: podem parecer superficiais, podem ser muito políticos, podem falar da boca para fora e podem  ser manipuladores.

COMO LIDAR COM OS DIVERSOS TIPOS DE NEGOCIADORES

Negociações

 

1 – Pessoas competitivas

Os competitivos disputam o tempo todo e odeiam perder. Portanto, não demonstre agressividade no início, pois se alguém com esse perfil perceber que você é uma ameaça, tenderá a se fechar ou partir para o tudo ou nada. Por isso, faça pequenas concessões e peça outras em troca. Esse estilo é o mais dificil de negociar, mas, á medida que você aumenta o vínculo, ele tenderá a ser mais flexível.

2 – Pessoas cooperantes

Seja gentil. Os cooperantes são os que menos dizem não e quase nunca entram em conflito, mas, em compensação, são os mais indecisos. Por isso, quando se sentem pressionados, pedem um  tempo para pensar e desaparecem ou enrolam, pois têm dificuldade em dizer o que realmente querem.

Esse comportamento pode lhe custar muito caro. A pessoa cooperante apenas abrirá o jogo se confiar em você. Assim, seja afável, não a pressione, e procure deixá-la o mais á vontade possível.

3 – Pessoas impacientes

São pessoas ansiosas e se desconcentram com muita facilidade se o assunto não for de seu interesse. Não considere sua impaciência como fator negativo e mostre que pode resolver as coisas de forma ágil e segura, e demonstre saber que seu interlocutor tem pouco tempo disponível. Quanto maior sua objetividade, maior será o vínculo.

4 – Pessoas perfeccionistas

Procure apresentar as informações por escrito e da forma mais detalhada possível. Evite interromper quando a pessoa estiver falando e tenha paciência, dando-lhe tempo para pensar, sem pressioná-la. Quanto mais formal e organizado você for, mais á vontade seu interlocutor ficará e, consequentemente, maior será a confiança.

5 – Pessoas sedutoras

Os sedutores são os mais fáceis de criar vínculos, pois naturalmente deixam o interlocutor á vontade. Quando estiver falando, concorde com suas ideias e, se possível, complemente seus argumentos com bom humor. Procure demonstrar afeição e leve a conversa para o lado pessoal, pois o calor humano é o ponto mais forte em sua personalidade.

Conforme visto, os cinco estilos têm pontos positivos e negativos que, uma vez conhecidos, podem ser mais bem administrados. Isso significa concentrar-se mais na parte positiva e atenuar os comportamentos que podem comprometer suas negociações, utilizando:

  • o foco em resultados do competitivo;
  • a preocupação com o outro do cooperante;
  • o senso de urgência do impaciente;
  • a organização do perfeccionista;
  • a capacidade de convencimento do sedutor.

Na prática, os bons negociadores aprendem a usar as características mais positivas de cada estilo, sendo possível incorporar o melhor de cada um deles sem deixar de ser coerente com seus próprios valores.