Feedforward: Um feedback voltado para o futuro

Feedforward 2

 

A habilidade em dar e receber feedback sempre foi considerada essencial para as pessoas que ocupam posições de chefia ou liderança. Afinal, as pessoas precisam saber como estão indo no desempenho de suas funções, se estão atendendo ás expectativas, e quais são os pontos passíveis de melhoria.

O problema é que essa avaliação – tradicionalmente conduzida sob a forma do conhecido feedback 360 graus -está focada em eventos passados e não nas infinitas possibilidades do futuro. O feedback é limitado e estático – e não expansivo e dinâmico.

O feedforward é uma expressão cunhada e adaptada ao mundo corporativo pelo coach executivo e autor de best-sellers Marshall  Goldsmith (“What Got You Here Wont Get You There”, é a sua obra mais conhecida), e é uma técnica de avaliação voltada para o futuro, com o objetivo de oferecer sugestões para o desenvolvimento profissional, sem abordar situações ocorridas no passado.

Da aplicação do feedforward em mais de 5.000 executivos, Goldsmith tem constatado que, invariavelmente,  as pessoas têm uma avaliação positiva desse instrumento, considerando-o útil, enriquecedor e até divertido, em oposição ao tradicional feedback, que muitas vezes se revela uma experiência embaraçosa e desconfortável, mesmo quando corretamente aplicado.

Como aplicar o Feedforward

Feedforward

 

O feedforward é uma técnica de dinâmica de grupo em que os participantes desempenham dois papéis. Num deles, são solicitados a oferecer a outro colega sugestões para o futuro desempenho e ajudar da melhor forma possível. No outro, são solicitados a aceitar o feedforward, ouvir as sugestões para a futuro e delas extrair o maior aprendizado possível. Não é permitido dar feedback a respeito de ações passadas.

Nesse exercício, as pessoas são orientadas a:

  • Selecionar uma mudança de comportamento que possa trazer uma diferença positiva em sua vida;
  • Descrever esse comportamento para as outras pessoas;
  • Pedir duas sugestões para obter essa mudança positiva de comportamento;
  • Ouvir atentamente as sugestões e tomar notas, sem fazer comentários;
  • Agradecer aos colegas pelas sugestões recebidas;
  • Assumindo o papel inverso, perguntar ao colega qual o comportamento que ele gostaria de mudar ou melhorar;
  • Dar o feedforward, oferecendo duas sugestões que possam ajudar na mudança desejada.

Razões para aplicar o Feedforward

Goldsmith alinha dez razões para explicar porque as pessoas gostam do feedforward:

  1. Nos podemos mudar o futuro, não o passado. O feedforward ajuda as pessoas a visualizar um futuro positivo e não um passado de fracassos. Ao oferecer ideias e sugestões de melhorias, são incrementadas as possibilidades de sucesso.
  2. É mais produtivo ajudar as pessoas a agir certo do que provar que elas estão erradas.  O feedback muitas vezes se torna um exercício destinado a apontar falhas e provar que as pessoas estão erradas, o que leva a uma postura defensiva e a uma situação de desconforto por parte de quem o recebe. Mesmo um feedback positivo pode ser encarado como negativo. O feedforward, ao contrário, é sempre positivo, porque está focado na solução e não no problema.
  3. Pessoas de sucesso gostam de receber sugestões e ideias que lhes ajudem a atingir suas metas e objetivos. Normalmente, essas pessoas tendem a resistir a um julgamento negativo, aceitando apenas aquelas ideias que são coincidentes com a forma com que elas próprias se vêm, e costumam rejeitar ou recusar as demais.
  4. Feedforward pode vir de qualquer pessoa que conheça a tarefa ou procedimento a ser melhorado. Praticamente qualquer pessoa pode dar ideias sobre como obter melhorias de desempenho, e não precisam, necessariamente conhecer a pessoa que a está solicitando, ao contrário do feeddback, que requer um prévio e mútuo conhecimento;
  5. As pessoas não levam o feedforward para o lado pessoal. O feedback construtivo deve estar focado no desempenho, não na pessoa. Ainda assim, muitas vezes é encarado como uma critica pessoal.
  6. O feedforward assume que as pessoas podem obter mudanças positivas no futuro, enquanto o feedback reforça estereótipos, profecias autorrealizáveis e sentimentos de fracasso;
  7. Muitas pessoas detestam receber e não gostam de dar feedback, nem valorizam as habilidades mais positivas de “fornecer tempestivo feedback” ou “encorajar e aceitar a critica construtiva”;
  8. O feedforward cobre os mesmos assuntos avaliados no feedback, mas de forma mais positiva. Imagine que você acabou de fazer uma apresentação desastrosa para seus colegas ou outras pessoas. Utilizando a abordagem do feedforward, seu gerente ou superior imediato o ajuda a se preparar para futuras apresentações, fornecendo-lhe sugestões de forma positiva, em vez de fazê-lo relembrar e ficar remoendo a dolorosa experiência.
  9. O feedforward tende a ser mais eficiente e eficaz do que o feedback. Por exemplo, ao oferecer ideias e sugestões para as pessoas, você pode dizer: “ Aqui estão quatro ideias para o futuro. Por favor, receba-as com o espírito positivo com que elas estão sendo oferecidas. Se você puder usar duas delas, ainda assim você estará á frente. Simplesmente ignore aquelas que não fazem sentido para você”. Usando essa abordagem, nenhum tempo será perdido com julgamentos das sugestões ou com a tentativa de provar que elas estão erradas;
  10. O feedforward pode ser usado com gerentes, colegas e membros da equipe. Justa ou injustamente, feedback é associado com julgamento, o que pode levar a resultados contrários ao desejado. O feedforward não implica julgamento, já que é focado na tentativa de ajudar, tornando as pessoas mais receptivas a recebê-lo. Assim, convide e estimule as pessoas a perguntar: “Como eu posso melhor ajudar nossa equipe daqui para a frente”? e a escutar atentamente as respostas recebidas dos colegas.

Marshal Goldsmith não defende simplesmente a extinção do feeddback, já que ele é um instrumento utilizado sobretudo na avaliação de desempenho. Mas, além de oferecer feedback, comece a aplicar o feedforward, de forma a tornar o ambiente de trabalho mais positivo e estimulante.

Ao utilizar o feedforward, você não estará somente transmitindo a mensagem correta, mas também assegurando que as pessoas que o recebem estarão mais propensas e receptivas ás mudanças e mais focadas nas perspectivas de um futuro promissor,  em vez de se concentrarem nos erros e fracassos do passado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A habilidade em dar e receber feedback sempre foi considerada essencial para as pessoas que ocupam posições de chefia ou liderança. Afinal, as pessoas precisam saber como estão indo no desempenho de suas funções, se estão atendendo ás expectativas e quais são os pontos de melhoria.

O problema é que essa avaliação – tradicionalmente conduzida sob a forma de feedback 360 graus, está focada em eventos passados e não nas infinitas possibilidades do futuro. O feedback é limitado e estático – e não expansivo e dinâmico.

O feedforward é uma expressão cunhada e adaptada ao mundo corporativo pelo coach executivo e autor de best-sellers Marshall  Goldsmith (“What Got You Here Wont Get You There”, é a sua obra mais conhecida), e é uma técnica de avaliação voltada para o futuro, com o objetivo de oferecer sugestões para o desenvolvimento profissional, sem abordar situações ocorridas no passado.

Da aplicação do feedforward em mais de 5.000 executivos, Goldsmith tem constatado que, invariavelmente,  as pessoas têm uma avaliação positiva desse instrumento, considerando-o útil, enriquecedor e até divertido, em oposição ao tradicional feedback, que muitas vezes se revela uma experiência embaraçosa e desconfortável, mesmo quando corretamente aplicado.

Como aplicar o Feedforward

O feedforward é uma técnica de dinâmica de grupo em que os participantes desempenham dois papéis. Num deles, são solicitados a oferecer a outro colega sugestões para o futuro desempenho e ajudar da melhor forma possível. No outro, são solicitados a aceitar o feedforward, ouvir as sugestões para a futuro e delas extrair o maior aprendizado possível. Não é permitido dar feedback a respeito de ações passadas.

Nesse exercício, as pessoas são orientadas a:

  • Selecionar uma mudança de comportamento que possa trazer uma diferença positiva em sua vida;
  • Descrever esse comportamento para as outras pessoas;
  • Pedir duas sugestões para obter essa mudança positiva de comportamento;
  • Ouvir atentamente as sugestões e tomar notas, sem fazer comentários.
  • Agradecer aos colegas pelas sugestões recebidas;
  • Assumindo o papel inverso, perguntar ao colega qual o comportamento que ele gostaria de mudar ou melhorar;
  • Dar o feedforward, oferecendo duas sugestões que objetivem auxiliar na mudança desejada.

Razões para aplicar o Feedforward

Goldsmith alinha dez razões para explicar porque as pessoas gostam da técnica:

  1. Nos podemos mudar o futuro, não o passado. O feedforward ajuda as pessoas a visualizar um futuro positivo, não um passado de fracassos. Ao oferecer ideias e sugestões sobre como elas podem melhorar, são incrementadas as chances de sucesso;
  2. É mais produtivo ajudar as pessoas a agir certo do que provar que elas estão erradas  .O feedback muitas vezes se torna um exercício destinado a apontar falhas e provar que as pessoas estão erradas, o que leva a uma atitude defensiva e a situação de desconforto por parte de quem o recebe. Mesmo um feedback positivo pode ser encarado como negativo. O feedforward, ao contrário, é sempre positivo, porque focado na solução e não no problema.
  3. Pessoas de sucesso gostam de receber sugestões e ideias que lhes ajudem a atingir suas metas e objetivos. Normalmente, essas pessoas tendem a resistir a um julgamento negativo, aceitando apenas sugestões e ideias que são coincidentes com a forma com que eles próprios se vêm, rejeitando  ou recusando  as demais.
  4. Feedforward pode vir de qualquer pessoa que conheça a tarefa ou procedimento a ser melhorado. Praticamente qualquer pessoa pode dar ideias sobre como melhorias de desempenho, sem necessidade de conhecer a pessoa que a está solicitando, ao contrário do feeddback, que requer um mútuo e prévio conhecimento;
  5. As pessoas não levam o feedforward para o lado pessoal. O feedback construtivo deve estar focado no desempenho, não na pessoa. Ainda assim, muitas vezes o consideram uma critica pessoal.
  6. O feedforward assume que as pessoas podem obter mudanças positivas no futuro, enquanto o feedback reforça estereótipos, profecias autorealizaveis e sentimentos de fracasso;
  7. Muitas pessoas detestam receber e não gostam de dar feedback, nem valorizam as habilidades mais positivas de “fornecer tempestivo feedback” ou “encorajar e aceitar a critica construtiva”;
  8. O feedforward cobre os mesmos assuntos avaliados no feedback, mas de forma mais positiva. Imagine que você acabou de fazer uma apresentação desastrosa para seus colegas ou numa reunião de diretoria. Utilizando a abordagem do feedforward, seu gerente ou superior imediato o ajuda a se preparar para futuras apresentações, fornecendo-lhe sugestões de forma positiva, em vez de fazê-lo relembrar e ficar remoendo a dolorosa experiência.
  9. O feedforward tende a ser mais eficiente e eficaz do que o feedback. Por exemplo, ao oferecer ideias e sugestões para as pessoas, você pode dizer: “ Aqui estão quatro ideias para o futuro. Por favor, receba-as com o espírito positivo com que elas estão sendo oferecidas. Se você puder usar duas delas, ainda assim você estará á frente. Simplesmente ignore aquelas que não fazem sentido para você”. Usando essa abordagem, nenhum tempo será perdido com avaliações e  julgamentos das sugestões, na tentativa de provar que elas estão erradas;
  10. O feedforward pode ser usado com gerentes, colegas e membros da equipe. Justa ou injustamente, feedback é associado com julgamento, o que pode levar a resultados contrários ao desejado. O feedforward não implica julgamento, já que é focado na tentativa de ajudar, tornando as pessoas mais receptivas a recebê-lo. Assim, convide e estimule as pessoas a perguntar: “Como eu posso melhor ajudar nossa equipe daqui para a frente”? e a escutar atentamente as respostas recebidas dos colegas.

Marshal Goldsmith não defende simplesmente a extinção do feeddback,até porque é um   instrumento formal  utilizado na avaliação de desempenho. Mas, além de oferecer feedback, comece a aplicar o feedforward, de forma a tornar o ambiente de trabalho mais positivo e estimulante.

Ao utilizar o feedforward, você não estará somente transmitindo a mensagem correta, mas também assegurando que as pessoas que o recebem estarão mais propensas e receptivas ás mudanças e mais focadas nas perspectivas de um futuro mais promissor,  em vez de se concentrarem nos erros e fracassos do passado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Empreendedor: É Hora de Planejar 2019

Executive Coaching 3

 

Diante do atual cenário politico e econômico, e independentemente de quem vença as eleições presidenciais no Brasil, é praticamente impossível prever como ficará o ambiente de negócios no pais em 2019, daí a necessidade da elaboração de um plano estratégico minucioso, capaz de dar direção para as empresas e orientar os passos futuros.

Nesse cenário, os consultores recomendam fazer planos com três diferentes enfoques: pessimista, conservador e otimista, de modo a prevenir o que pode dar errado e definir alternativas para o caso, por exemplo, de uma variação acentuada na taxa de câmbio, ou para a necessidade de ter que renegociar com fornecedores e colaboradores.

O planejamento estratégico reduz o impacto de fatores imponderáveis, garante o controle sobre os negócios e permite correções de rumo, evitando que a maior parte do ano vindouro seja consumido na tarefa de apagar incêndios. Para isso, ter indispensável ter uma visão panorâmica da empresa e conhecer as suas vulnerabilidades, de modo a escolher, com mais segurança, a melhor rota a seguir.

É recomendável que essa reflexão não seja feita na própria empresa. Para tomar certa distância, ver o todo e respirar novos ares,é importante que o empreendedor ou executivo reserve um fim de semana, ou pelo menos um dia inteiro, para refletir sobre o futuro, seja sozinho ou, preferentemente, com um grupo reduzido de colaboradores.

Ao final desse exercício de planejamento, recomenda-se que todas as empresas, qualquer que seja o seu porte, recorram a um conselho independente, formado por dois ou três colaboradores qualificados, de preferência não remunerados. Essa prática reforça a disciplina em todos os escalões da organização, porque obriga o dono a reportar os resultados a alguém.

No caso das startups, principalmente as de tecnologia, esse planejamento deve ser realizado em períodos mais curtos – ás vezes até trimestralmente – devido á rapidez das inovações tecnológicas e aos indicadores diferentes dos usados nas empresas tradicionais, como custos de produção e canais de venda. Como são negócios inovadores, muitas vezes sem parâmetros de comparação, as startups precisam identificar as necessidades dos clientes e a receptividade do produto, antes mesmo da fase de planejamento

Passo a passo do planejamento

1 – Entenda o cenário

 

Gerenciamento de informações 3

Para começar, é sempre bom responder a pergunta: por que a empresa existe? Qual é a sua missão ou finalidade principal da atividade desenvolvida? O mais importante não é o que o empreendedor faz, mas os problemas que ele resolve. Um restaurante, por exemplo, não apenas fornece comida – pode também incentivar encontros ou oferecer um certo tipo de alimentação (prática, saudável, etc).

Feito isso, passa-se a olhar para fora da empresa, para situá-la no mercado, de modo que, antes mesmo do inicio da fase de planejamento, se tenha uma visão clara das tendências do publico-alvo e da atuação da concorrência, que devem ser analisados de acordo com os objetivos mais imediatos que a empresa tem em vista, como aumento de vendas ou diversificação de clientes.

2 – Reflita sobre as conquistas

A situação real da empresa se revela a partir de um balanço honesto do ano que está terminando. Esses dados de desempenho são a fonte básica para o planejamento e devem incluir faturamento, lançamento ou cancelamento de produtos, ações de marketing, etc. A partir desse retrato, definem-se as lições que devem ser extraídas dos resultados obtidos – sejam eles positivos ou não.

Esse balanço deve levar em conta todos os elementos do cenário macroeconômico, como uma nova legislação, inovações tecnológicas e as novidades da concorrência. Essa fase do planejamento é de importância vital para as novas empresas, porque é nesse momento que se pode avaliar e corrigir as projeções feitas antes da abertura do negócio.

3 – Defina visões

 

Planejamento Anual

A missão da empresa, somada á visão que ela tem de si mesma, deve orientar as estratégias para o desempenho futuro. Nessa etapa, os tomadores de decisões – sócios, ou gestores de cada unidade do negócio, de acordo com o tamanho da companhia – reúnem-se para discutir os objetivos empresariais e o papel de cada profissional no estágio da execução. É necessário, também, considerar as alternativas de ação diante de fornecedores e clientes.

É também nessa fase que se analisa a possibilidade de implantar novas atividades e modos de incrementar resultados, bem como a conveniência de atrair parcerias ou buscar investidores.

4 – Elabore estratégias

 

Gerenciamento de informações

Ainda com a participação de todos os setores da empresa e levando em conta as sugestões de cada um, passa-se a considerar as novidades do cenário para traçar estratégias. Existem novas oportunidades no mercado e iniciativas que venham a atendê-las? Entre os serviços ou produtos oferecidos pela empresa, quais os que ficaram ultrapassados ou precisam ser reformulados?

Cada área deve responder à parte que lhe cabe nessas questões e apresentar suas conclusões relativas ao período que se encerra. As novidades devem ser propostas em conjunto pelas áreas de venda, inovação e marketing. Em seguida, é a vez da área de operações, em sinergia com a de recursos humanos, criar os formatos dos novos projetos., de forma que todos possam agir em sintonia para operacionalizar as novas ideias.

5 – Estabeleça metas

Uma vez definida a visão do futuro, é  hora de estabelecer as metas,. contemplando faturamento, produtividade e novos projetos, como a abertura de uma nova unidade ou o lançamento de um novo produto, por exemplo. Os objetivos devem levar em conta a realidade presente mas com com base numa visão macro – o desenvolvimento detalhado fica a cargo de cada área.

É importante que a viabilidade de cada meta seja avaliada da melhor forma possível. É provável, ou até mesmo inevitável, que a soma das metas iniciais extrapolem as limitações dos recursos disponíveis, daí a necessidade de o planamento envolver todas as áreas. Nesse momento, é absolutamente necessário ter critérios muito bem definidos para avaliar os projetos, focar nos mais importantes e deixar de lado aqueles que não prioritários.

6 – Proponha caminhos

Com metas e projetos definidos, resta decidir como implementá-los.Para tanto, os consultores sugerem a elaboração de um plano de negócios que não precisa descer ao nível de detalhamento, mas que liste as tarefas que caberão a cada setor na sua execução. O planejamento deve ser desdobrado e prever ações mês a mês.

Um método bastante utilizado,  e que tem como principal vantagem o seu caráter dinâmico, é aquele em que o principal executivo atribui dois objetivos para cada gestor de área e estes propõem dois compromissos adicionais para si mesmos. A partir daí, faz-se uma reunião trimestral para avaliar os resultados. Para conferir o andamento dos processos, bastam reuniões mais rápidas – mensais, quinzenais, ou trimestrais, dependendo do porte da empresa e do tamanho das equipes envolvidas – de até 15 minutos.

7 – Engaje a equipe

 

Coaching em grupos 3

Embora a elaboração do plano estratégico caiba aos diretores e gerentes, é fundamental que todos os colaboradores conheçam as metas e objetivos para o próximo ano, mantendo acesa a discussão sobre a razão da existência da empresa, para inspirar toda a equipe. O cumprimento ou não das metas deve ser conhecido por todos e, se for o caso, discutido em grupo, mas cada projeto deve ter apenas um responsável. Adotar remunerações variáveis ou participação nos lucros, com base nos indicadores estratégicos, é um poderoso fator de estimulo para as equipes.

8 – Valide objetivos

A cada três meses, pelo menos, as metas precisam ser revisitadas, á luz dos resultados obtidos no períodos. Existem softwares e ferramentas que podem ajudar a organizar essa comparação, sendo importante se guiar pelos indicadores adotados no inicio do ano, como a percentagem de crescimento prevista ou a conquista de novos clientes.

O trabalho de validação das metas é feito ao longo do ano e pode ser considerado uma pre-elaboração para os exercícios seguintes – o controle de 2018 fornece informações para o planejamento de 2019, e assim por diante.

Três maneiras de se preparar 

Em sua edição de agosto/2018, a revista Pequenas Empresas, Grandes Negócios, fornece uma guia de planejamento para cada empresa, a partir da situação de cada uma;

1 – Para uma empresa inciante

A metodologia de planejamento é a mesma para qualquer empresa, mas as perguntas são diferentes para empreendedores inciantes, onde, em geral, a falta de experiência é compensada pelo planejamento estratégico e se beneficia da simplicidade do funcionamento interno;

Em função da vulnerabilidade maior das empresas jovens, alguns consultores recomendam a utilização do Orçamento Base Zero, que analisa todos os custos e os divide entre fundamentais, estratégicos (utilizados na execução das metas) e acessórios, que talvez sejam dispensáveis.

2 – Para uma empresa em dificuldades

Nesse caso, a ênfase deve ser dada á compreensão do mercado-alvo e do desempenho da empresa no último exercício. Quais os fatores que fizeram a demanda reduzir ou estagnar? O produto ou serviço ainda tem espaço no mercado? É preciso fazer inovações efetivas que não causem mais problemas financeiros em função dos custos mais altos? Dá para cortar mais gastos?

Caso a situação se mostre muito adversa e não se vislumbre perspectivas de reversão, o empreendedor deve ter a coragem de fazer algo que não é muito habitual no Brasil: preparar-se para o encerramento de negócio com o menor prejuízo possível, antes que seja decretada a falência da empresa.

3 – Para uma empresa em alta

Negócios de grande porte e produtos de indústria complexa,  como óleo e gás, em geral trabalham com planos e metas de longo prazo, de até cinco anos, embora esses periodos venham diminuindo ultimamente, em função das incertezas do cenário macroeconômico.

O planejamento da empresa que vai bem deve focar na manutenção dos indicadores e nas possibilidades de expansão, coma abertura de novas unidades e na conquista de novos mercados – sem deixar de levar em conta a possibilidade de piora no cenário,.Quando se planeja para o melhor cenário, é inevitável pensar em parcerias, contratação de mão de obra temporária e projetos sob encomenda.

Cinco ferramentas essenciais

Alguns instrumentos e ferramentas são muito úteis para auxiliar n[as tarefas de planejamento de empresas de qualquer porte. Alguns dele:

GPD

 

OKR

O gerenciamento pelas diretrizes é voltado principalmente para gerentes, coordenadores e analistas. É um método que enfatiza a disciplina e a inovação e desenvolve o planejamento passo a passo, com flexibilidade para possíveis mudanças.

BSC

Balaced Score Card

 

Os mapas de causa e efeito do Balance Scorecard fragmentam a empresa em mais de 20 etapas em cascata para a compreensão clara do funcionamento de cada área. É recomendado para empresas médias e grande, com estruturas mais complexas.

CANVAS

CANVAS

 

Esse modelo prevê sete passos de gestão no processo de criar e entregar valor para o cliente. Com os dados, é montado um quadro com foco no produto, ajudando a responder perguntas sobre o diferencial da empresa, custos de produção e mercado a ser atingido.

SWOT

SWOT

 

 

 

Ferramenta de análise de cenário que fornece elementos para om planejamento estratégico, podendo ser utilizado por empresas de qualquer porte. O SWOT faz um diagnóstico do negócio, evidenciando seus pontos fortes e fracos e mostra possíveis riscos e oportunidades.

OKR

 

OKR

Significa “oportunidades e resultados-chave” em inglês, e fornece um conjunto de metas inter-relacionadas a ser alcançadas. É voltada para o aumento da produtividade e orienta os profissionais da empresa na otimização dos resultados.

 

Produtividade: Porque Muitas Listas de Tarefas Não Funcionam

to-do-list

Quantas vezes você se vê frustrado quando, após um árduo dia de trabalho, vê uma longa lista de tarefas pendentes à sua frente? E com aquela tarefa que, dia após dia, permanece em sua lista sem ser concluída?

Ironicamente, as listas de tarefas, ou “to-do lists”, como são chamadas em Inglês, que deveriam ser um instrumento de organização e de aumento de produtividade, terminam se transformando em um motivo de desânimo e frustração.

O problema não está nas listas em si, mas na maneira como elas são organizadas. Alguns exemplos:

1 – Elas são muito longas

As pessoas costumam colocar muitas coisas em suas listas, sem distinguir uma tarefa de um projeto. Não é incomum ter coisas como “passar na padaria para comprar pão” e “elaborar a monografia”, por exemplo.

A primeira é uma tarefa, mas a segunda é um projeto, que exige mais tempo e mais de um passo para a sua execução.

2 – Não consideram o contexto em que serão realizadas

De que adianta relacionar uma tarefa que deve ser feita na rua se você está em seu local de trabalho onde deve permanecer por oito horas?

Esse é um dos problemas mais comuns e que resultam em listas longas e improdutivas, culminando com a frustração de vermos um grande numero de coisas não concluídas ao final do dia.

3 – Não avaliam o tempo de sua duração

Por melhor que seja o nosso planejamento, não temos como prever como será o dia e os imprevistos e emergência que poderão surgir no caminho. Entretanto, as pessoas costumam criar listas com muitos afazeres, sem estimar a sua duração nem alocar tempo na agenda para as emergências.

Como fazer uma lista de tarefas que funcione.

to-do-list-2

1 – Faça listas distintas para compromissos, projetos e tarefas

Tarefas são aquelas que podem ser realizadas num mesmo dia e exigem uma única providência para sua realização. Compromissos são aqueles com data e hora marcadas (consultas médicas,  reuniões, etc) e devem estar na sua agenda ou calendário. Já os projetos, segundo definição do David Allen, em seu método GTD – Getting Things Done (ou Faça as Coisas Acontecer, em sua tradução em Português) são tudo aquilo que não pode ser concluído com uma tarefa, e exige mais de uma ação para sua conclusão.

Os projetos com os quais você ainda não se comprometeu, e ainda não definiu ou identificou a ação necessária, devem figurar numa categoria de “algum dia/talvez”, “projetos futuros”, para serem examinados posteriormente, na revisão semanal de sua lista.

2 – Utilize verbos de ação

Não é incomum vermos listas com coisas imprecisas que não esclarecem o que deve ser feito. Uma lista com onde está escrito apenas “mamãe”, por exemplo, não permite saber qual a ação requerida: é o aniversário dela e você tem que lhe fazer uma ligação? É a compra do presente?

Assim, use sempre verbos de ação (escrever, comprar, agendar, ligar para etc), que lhe permitam identificar claramente a próxima ação.

3 – Elabore as tarefas por contexto

Faça listas distintas para o que você vai fazer no trabalho, na rua e em casa ou no computador. Se você utiliza agenda ou caderno de anotações isso dá um pouco mais de trabalho, porque te obriga a carregar a sua agenda para onde for.

Assim, a melhor opção seria uma agenda eletrônica que permita a sincronização com smart fone ou tablete, como o Todoist, Toodledo e Wunderlist, todos gratuitos.

Assim, quando estiver no trabalho, consulte a sua lista especifica para aquele local. Ao sair no carro, veja o que tem de fazer na rua, e ao chegar em casa, consulte as tarefas que serão realizadas em seu computador.

4 – Faça sua revisão semanal

Essa é uma das providências mais importantes,mas que  não exige mais de 15 minutos.e deve ser feita no final de semana, aos sábados ou no final do domingo, conforme a sua preferência e disponibilidade..

Verifique a sua agenda para a próxima semana, as tarefas pendentes, as próximas ações de seus projetos, e distribua as respectivas ações ao longo da semana, priorizando aquelas mais importantes, de forma a não  relacionar mais do que cinco tarefas por dia.

Para isso, é indispensável que você mantenha um pequeno caderno de anotações que possa ser carregado no bolso, onde deve anotar todos os “insights” que aparecem ao longo do dia, todos os assuntos que estão “pipocando” em sua cabeça, e depois transportá-los para uma lista mestra, num caderno ou folhas de papel, para lhe dar o tratamento adequado na revisão semanal.

Coaching com PNL: Como Usar o SCORE

Decisões

 

Em uma situação ideal, onde você se senta com um cliente para uma sessão estruturada de Coaching previamente marcada, é possível seguir um roteiro predefinido, em um espaço tranquilo e sem interrupções. Mas em alguns momentos, é preciso ter uma conversa em um momento corrido, em um lugar movimentado, ou até mesmo por telefone, onde a pessoa pede a sua ajuda para um problema inesperado.

Nessas situações é útil ter em seu repertório de ferramentas de Coaching modelos rápidos de fácil aplicação, aos quais você pode recorrer sem precisar de anotações. Um deles é o modelo SCORE, que pode ser usado tanto em conversas mais simples quanto em situações que requeiram mais profundidade, enquanto explora o problema numa sessão mais longa.

A abordagem original do SCORE na resolução de problemas começa quando se define o estado atual ou o estado do problema e, a partir daí, fixa-se um objetivo ou resultado como o estado desejado. O Coach e o cliente passam a trabalhar nas etapas subsequentes para diminuir a distância, ou o gap, entre a situação atual e o estado desejado.

Robert Dilts e Todd Epstein desenvolveram o modelo SCORE em 1987, quando perceberam que sistematicamente abordavam problemas de uma forma diferente da de seus alunos. As diferenças principais do SCORE em relação aos métodos tradicionais de Programação Neurolinguística – PNL para solução de problemas incluem:

  • lidar com o problema quebrando-os em partes menores e indo até as raizes das causas mais profundas;
  • distinguir entre o sintoma de um problema (características) e suas causas  ou circunstâncias que os criaram;
  • distinguir entre os resultados que o cliente deseja e as consequências de atingir objetivos de longa duração;
  • separar técnicas (ferramentas de PNL) de recursos mais profundos, tais como extrair lições de diferentes experiências pessoais ou mobilizar uma gama de habilidades que transformem os problemas em objetivos atingidos.

O Modelo SCORE

O modelo SCORE oferece uma estrutura simples para mudar o pensamento de problemas para a soluções e trata de cinco elementos centrais em qualquer situação;

  • Sintomas são os aspectos de um problema que são conscientemente observáveis:
  • Causas são as questões menos óbvias que desencadeiam o problema;
  • Objetivos são os novos estados, comportamentos ou metas que assumem o lugar dos sintomas;
  • Recursos são os elementos que podem resolver os problemas ao lidar com os sintomas e que podem ajudar na obtenção dos resultados desejados;
  • Efeitos são os resultados de longo prazo dos resultados atingidos

1 – Sintomas

Os sintomas sãos os aspectos visíveis, tangíveis de um problema, quando acontece quando se vai a um médico e procura ajuda porque apresenta sintomas preocupantes ou dolorosos que podem indicar um problema. O mesmo ocorre quando um cliente de Coaching  com sintomas de variados graus de severidade, que podem ser físicos ou psicológicos.

Isso pode ocorrer mesmo quando as pessoas  estão fisicamente saudáveis e, ainda assim, tenham a impressão de que algo não vai bem e alguma mudança é necessária para atingirem o resultado ou estado desejado, sintomas que podem se materializar na forma de confusão, preocupação ou na falta de concentração.

Algumas perguntas podem ajudar na exploração dos sintomas:

  • O que está acontecendo com você no momento?
  • O que está experimentando?
  • Qual parece ser o problema?
  • O que está se interpondo no caminho para evitar que você atinja o que quer?
  • O que o impede de ser da forma que você quer?

Lembre-se de que a pessoa já vem convivendo com esses sintomas já há algum tempo. Então, não gaste uma quantidade desproporcional de tempo na exploração dos sintomas – cinco a dez minutos devem ser suficientes.

2 – Causas

Imagine que você estabeleceu para si mesmo a tarefa de cortar os ramos secos e supérfluos de um jardim,mas se limita a escumar as cabeças dos dentes-de-leão com uma enxada. Não é de surpreender que rapidamente as ervas daninhas voltem a aparecer. Tanto em jardinagem como em Coaching você deve ir a raiz dos problemas se quiser atingir resultados duradouros.

Assim, permita-se explorar um problema até o ponto em que se mostre confiante de que está chegando na raiz da dificuldade, ciente de que as causas muitas vezes estão relacionadas com um sistema maior em que o cliente está inserido. Um indicador dessa situação é quando o cliente diz que o problema atual está relacionado com alguma coisa maior com a qual  vem lutando já há algum tempo.

É o caso, por exemplo, de um gerente que se mostra preocupado com uma negociação que se avizinha porque sempre achou difícil solicitar o que quer por receio de parecer agressivo. Muitas vezes o problema apresentado, ou a situação que o cliente inicialmente acredita ser o problema, não constitui o problema real.

Algumas perguntas para explorar as causas de um problema:

  • Quando esse problema começou?
  • O que parece desencadeá-lo?
  • O que mais está acontecendo com você que pode estar causando a dificuldade?
  • O que o está impedindo de se livrar desse problema

3 – Objetivos

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O objetivo é o estado desejado, o lugar onde se quer chegar. Um resultado pode ser muitas coisas – conseguir um novo emprego, ter um relacionamento conjugal mais harmonioso, saldar dívidas do cartão de crédito, desenvolver uma nova habilidade, concluir um projeto, ou adquirir ou descobrir um senso de propósito e missão de vida.

Sem um objetivo claro, não há o que fazer numa sessão de Coaching, já que você, como Coach, não tem nenhuma compreensão real do problema  que precisa ser resolvido ou da situação que possa ser mudada para melhor.Aplica-se, no caso, a celebre frase da Lewis Carrol no livro “Alice no País das Maravilhas“, acima citada.

Esteja atento para o fato de que, não raro, os clientes esperam que você defina os objetivos dele, o que pode levar á insatisfação pela formulação de objetivos inapropriadamente definidos, como acontece, por exemplo, quando um gerente traça metas para os funcionários sem obter um comprometimento real por parte deles. A motivação para atingir o objetivo desejado tem sempre que vir do cliente.

Algumas perguntas para explorar os resultados desejados incluem:

  • Qual o seu objetivo, especificamente?
  • O que você realmente quer?
  • O que você mais quer?
  • Se pudesse conseguir o que quer, o que seria?

4 – Recursos

Problemas podem precisar de diversos recursos para serem solucionados, que podem incluir uma mudança de crenças, a aquisição ou desenvolvimento de alguma habilidade técnica ou a ajuda de uma outra pessoa. Para encontrar os recursos certos é preciso que se compreenda a raiz causadora de um problema

Algumas perguntas para identificar os recursos necessários

  • Que recursos – habilidades, crenças fortalecedoras, ferramentas ou técnicas – você possui que o ajudarão a conseguir o que quer?
  • Quem mais você conhece que poderia ajudar?
  • Você já se defrontou com uma situação similar anteriormente? O que fez naquela ocasião?
  • Você conhece outras pessoas que estiveram em situação parecida que poderiam aconselha-lo ou ajudá-lo?
  • Imagine-se daqui a alguns meses olhando para essa situação resolvida com sucesso.Que conselhos teria para você mesmo atualmente?

5 – Efeitos

Um resultado é normalmente um trampolim para uma consequência a que a PNL algumas vezes se refere como meta/resultado ou, ás vezes, como “um objetivo para além do objetivo”. Por exemplo, seu objetivo imediato pode ser reformar um quarto sobressalente em sua casa, ainda que a consequência possa ser que agora você dispõe de um espaço para receber sua família e amigos em casa com maior conforto.

Olhar para além de um resultado, para o efeito atingido, pode tanto aumentar a motivação para alcançar seus objetivos  como fazê-lo perceber que as metas nas quais vem trabalhando precisam ser reavaliadas.

Algumas perguntas para explorar efeitos:

  • O que esse objetivo fará por você?
  • Qual será a consequência final quando atingir esse objetivo?
  • Qual é o objetivo para além do objetivo imediato?
  • Depois que fizer ou alcançar isso, o que vai acontecer em seguida?

Trabalhar com uma estrutura simples como a do SCORE possibilita quebrar um problema em partes menores e, então, identificar e lidar com aqueles aspectos que terão maior impacto e, pela sua aplicabilidade e simplicidade, pode ser utilizada em situações ou desafios futuros.