O Mito do Empreendedor: O Protótipo de um Empreendimento de Sucesso

O mito do empreendedor

 

Em post anterior, fizemos um resumo da parte inicial do livro O  Mito do Empreendedor, de Michael E. Gerber,  onde o autor fala dos problemas de um pequeno empreendedor, decorrentes da crença errônea de que o conhecimento técnico de um negócio é suficiente para o sucesso de um empreendimento, bem como do conflito entre as personalidades que coexistem dentro de uma mesma pessoa – o empreendedor, o administrador e o técnico -, o que faz com que uma empresa seja criada e encerre as suas atividades ainda na fase da infância (veja aqui).

Agora, vamos abordar o que o autor considera o protótipo de uma empresa de sucesso a partir do que ele denomina a Revolução Turn- Key (literalmente: “virar a chave), segundo ele, uma forma de fazer negócios capaz de transformar radicalmente qualquer empresa, não importa o ramo, não importa o tamanho, mudando a condição de caós e da enfermidade, existentes na fase inicial de um negócio, para uma fase de organização, estímulo e crescimento continuo.

O fenômeno da franquia

A história da McDonalds

 

Gerber dedica uma capitulo inteiro para contar a história da McDonalds, narrando como tudo começou, em 1952, quando Ray Kroc, um vendedor de máquinas de milkshake, entrou em uma lanchonete de hambúrgueres em São Bernadino, Califórnia, administrada pelos irmãos McDonalds, e ficou impressionado com a qualidade, rapidez e padronização no atendimento, onde tudo funcionava com a precisão de um relógio suíço.

Kroc logo de seu conta de que estava não em uma lanchonete mas numa fábrica de dinheiro.Logo depois da visita e tomado de uma paixão que nunca tinha sentido antes, conseguiu convencer Mac e Jim MacDonald a deixá-lo franquear seu método. Doze anos e alguns milhões de hambúrgueres depois, ele comprou a empresa, dando origem ao maior sistema de comida pronta e varejo do mundo.

Em menos de quarenta anos, a McDonald de Ray Kroc tornou-se um negócio de 40 bilhões de dólares ao ano, com 28.707 restaurantes espalhados em todo o mundo e servindo comida para mais de 43 milhões de pessoas em 120 países, representando mais de 10% do faturamento bruto dos restaurantes  dos Estados Unidos. Kroc havia criado não apenas um negócio bem sucedido, mas um  modelo que serviria de base para uma geração de empreendedores construírem suas fortunas, um modelo que foi a gênese do fenômeno da franquia.

O crescimento do negócio sob a forma de franquia foi baseado na crença de que o verdadeiro produto de um negócio é o próprio negócio. O que Kroc deduziu do McDonald’s foi que o hambúrguer não era o produto – o produto era a marca McDonald’s.Para isso, e ao contrário da maioria dos empreendedores, ele foi trabalhar no negócio e não dentro dele. Ele começou a pensar em seu novo negócio como um engenheiro que trabalha na fase de produção de um protótipo para fabricação em massa, ou seja, iniciou a reengenharia da McDonald’s bem antes da palavra virar moda.

Nisso reside, segundo o autor do livro, o segredo por trás de todo negócio de sucesso, a plataforma de lançamento da Revolução Tur-Key, o segredo do protótipo de franquia. É nele que todo franqueador constrói seu futuro  e planta as sementes para sua fortuna. É nele que você pode encontrar o modelo de que precisa para fazer seus negócios darem certo.

O protótipo da franquia é a resposta para a eterna questão: “Como posso oferecer o que o meu cliente deseja e,ao mesmo tempo, manter o controle do negócio”? Para o empreendedor, é um meio pela qual sua visão toma forma no mundo real; para o administrador, o protótipo da franquia fornece a ordem e a previsibilidade, tão importantes em sua vida, e para o técnico representa a liberdade para fazer o que ama:o trabalho técnico. Para o dono da empresa o modelo dá os meios pelos quais ele pode, finalmente, alimentar as três personalidades de forma equilibrada e criar num negócio que funcione.

 

A revolução McDonalds

Trabalhe PARA o negócio e Não NO negócio

A mensagem mais importante que Gerber deixa em seu livro é a de que seu negócio não é a sua vida, já que são duas coisas distintas. Seu negócio é algo separado de você, com suas próprias regras e seus próprios objetivos, um organismo que se pode dizer que vive ou morre dependendo de como nos saímos em uma única função: encontrar e manter clientes.

A partir do momento em que entender que o objetivo de sua vida não é servir a seu negócio, mas,ao contrário, que o objetivo primordial de seu negócio é servir a sua vida, então você poderá trabalhar para seu negócio em vez de trabalhar nele, tendo um entendimento mais completo do porquê ele é tão necessário para você e  podendo adotar o modelo de franquias para trabalhar para você.

Para que esse modelo tenha sucesso, porém, é imprescindível seguir as seguintes regras:

  • o modelo deve fornecer vantagens reais a seus clientes, funcionários, fornecedores e credores, acima da expectativa deles;
  • o modelo será operado por pessoas comuns, com o mínimo de conhecimento profissional;
  • o modelo deve se comportar com um lugar de ordem impecável;
  • todas as tarefas do modelo serão documentadas em manuais de operações;
  • o modelo oferecerá o serviço de forma previsível e uniforme ao cliente;
  • o modelo utilizará cor, uniforme e código de forma padronizada.

1 – O modelo irá fornecer vantagens reais aos seus clientes, funcionários, fornecedores e credores, acima da expectativa deles.

O que é vantagem? Como a identificamos? Essa é a pergunta que todo empreendedor deve se fazer, porque é a razão de seu negócio. Vantagem pode ser uma palavra dita na porta da empresa quando um cliente sai; pode ser uma palavra de reconhecimento a um funcionário porn um trabalho bem feito;para um antigo vendedor que vem registrando boas vendas há muito tempo; pode ser o preço justo por seus serviços ou a dedicação que você demonstra a seu  cliente na solução de um  problema. A vantagem é essencial para seu negócio e para que você mantenha sua satisfação á medida que ele se expande.

2 – O modelo será operado por pessoas com um mínimo de conhecimento profissional

Embora essa afirmação pareça contraditória, é exatamente isso que o autor quer dizer, porque se o seu modelo depende de pessoas altamente qualificadas, será impossível reproduzi-lo, por envolver mão-de-obra muito cara e rara no mercado, o que acabaria por se refletir no aumento dos preços de seus produtos.

Quando o autor fala em menor nível possível de conhecimento especializado, ele se refere ao mínimo possível para preencher as funções para as quais a pessoa é designada. É claro que se sua empresa for um escritório de advocacia, você precisará contratar advogados; se for uma clínica, você terá que ter médicos. Mas não precisará de advogados e médicos brilhantes, mas de um sistema em que bons profissionais possam produzir excelentes resultados, tornando sua empresa dependente de sistemas e não de pessoas ou especialistas.

Os negócios bem sucedidos não são criados por pessoas extraordinárias, mas sim por pessoas comuns que fazem coisas extraordinárias.

Porém, para que as pessoas comuns possam fazer coisas extraordinárias, é essencial a existência de um sistema que compense as disparidades entre as habilidades que a pessoa tem e a habilidade que seu negócio precisa, se o objetivo for produzir resultados uniformes. Nesse contexto, o sistema se torna a ferramenta que seu pessoal usa para aumentar a produtividade, para realizar o trabalho da forma que ele precisa ser feito, tendo como objetivo o diferencial bem sucedido de sua empresa em relação á concorrência

3 – O modelo se comportará como um lugar de ordem impecável

No cerce dessa regra reside o fato de que, num mundo cada vez mais caótico, caracterizado por caós, guerras,fome, crime,violência, etc, as pessoas imploram por ordem. Como diz Alvin Toffler, em seu livro A Terceira Onda, ” (…) a maioria das pessoas que avalia o mundo a sua volta atualmente, vê só o caós: elas têm um sentimento de impotência e falta de objetivos pessoais. Os indivíduos precisam de uma vida estruturada: a vida desprovida de uma estrutura global é uma destruição sem sentido”

Uma empresa que parece ser organizada e estruturada diz para seu cliente que seu pessoal sabe o que está fazendo, que apesar de o mundo não funcionar, algumas coisas funcionam, que eles podem confiar nos resultados produzidos, e assegurar a seu pessoal que eles podem confiar em um futuro com você. Uma empresa que parece ser organizada diz que a estrutura está no lugar

4 – Todas as tarefas de modelo serão documentadas em manuais de operações

Sem documentação, toda a rotina de trabalho se transforma em exceção. A documentação diz; “Essa é a maneira como fazemos aqui”, e fornece uma descrição por escrito de como fazer o trabalho da forma mais eficiente e eficaz  – é, enfim, uma afirmação da ordem.

A palavra de ordem aqui é clareza: a documentação deve oferecer a seu pessoal uma estrutura suficientemente clara para que tenha significado, devendo ser reduzida a significados específicos e não significados gerais, de modo a  que o técnico que existe em todos nós possa entender o trabalho que tem em mãos.

O manual de operações é melhor descrito como uma guia de “como fazer” da empresa. Ele indica o objetivo do negócio, especifica os passos necessários a serem seguidos durante a realização da tarefa, e resume os padrões associados tanto ao processo quanto aos resultados

5 – O modelo oferecerá o serviço de forma previsível e uniforme ao cliente

Não basta o negócio parecer organizado, ele precisa agir de forma organizada e fazer as coisas de forma previsível e uniforme. Aqui se aplica a chamada “síndrome do gato escaldado”, quando uma criança é alternadamente punida e recompensada pelo mesmo tipo de procedimento. Essa forma de comportamento dos pais pode ser desastrosa para os filhos, pois ele nunca saberá como agir.

O “filho escaldado“, claro, não tem opção além de continuar com os pais, mas  ” o cliente escaldado” pode ir para outro lugar – e certamente irá. Assim, o que você faz em seu modelo não é tão importante quanto o que você faz da mesma forma, todas as vezes, de modo a que seu cliente possa identificar um padrão de atendimento.

6 – O modelo utilizará cor, uniforme e código padronizados

Estudos de marketing mostram que todos os clientes são movidos pelas cores e pelas formas que encontram no mercado, e que diferentes tipos de consumidores respondem de forma diferente a cores e forma especificas. Acredite se quiser, as cores e os formatos de modelo podem fazer a diferença entre o sucesso e a falência de seu negócio.

Louis Cheskin , fundador do instituto de pesquisa da cor e autor do livro “Por que se compra“, afirma que as pequenas coisas podem não fazer sentido do ponto de vista prático mas podem ter um grande significado emocional por meio de seu simbolismo e podem se constituir em grandes forças motivadoras de uma compra.

O seu modelo deve ser idealizado como uma embalagem para seu exclusivo e único produto: seu negócio. A forma de seu letreiro, de sua logomarca, do tipo de estilo usado em seu cartão de visitas, tudo isso afetar de forma significativa as suas vendas se você passar a se preocupar com isso. Seu protótipo de negócio deve ter uma embalagem tão cuidadosa quanto qualquer caixa de cereal.

Conclusão

É evidente que nem todo negócio pode ser fraqueado e nem toda empresa pode se transformar numa McDonalds. Mas o que fica claro é que nenhum empreendimento pode se sustentar se depender exclusivamente do dono e para isso é indispensável que seja estruturado em forma de sistemas  de modo a funcionar sem a necessidade de sua presença física,  para que se possa trabalhar para o negócio e não no negócio.

E o mais importante é a introdução constante da abertura do post inicial:

Para ter sucesso como empreendedor não basta entender do negócio, é preciso entender de negócios.

 

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O Mito do Empreendedor – Uma Resenha

O mito do empreendedor

 

Para ter sucesso como empreendedor não basta entender DO negócio. É preciso entender DE negócios – Michael E.Gerber

Essa é a essência e lição principal do livro “O Mito do Empreendedor”, de Michael Gerber, um verdadeiro manual e leitura obrigatória para pelo menos três tipos de pessoas: os que pretendem iniciar um negócio, os que já tem uma empresa mas não estão obtendo os resultados esperados, e para os que. já sendo empresários, se sentem sobrecarregados e infelizes por não dispor de mais tempo para a família e para si mesmos.

Gerber é o proprietário e fundador da E-Myth Worldwide, empresa sediada nos Estados Unidos, e seu livro  –  resultado de 24 anos de pesquisa e experiência no trabalho com donos de pequenas empresas –  busca responder porque tantas empresas são abertas e vão á falência em uma velocidade incrivelmente progressiva.

Segundo dados do Departamento de Comércio dos EUA, todos os anos mais de um milhão de americanos abrem algum tipo de negócio,  e as estatísticas revelam que, até o final do primeiro ano de atividades, 40% terão fechado as portas e, em cinco anos, 80% estarão falidas.

O Surto Empreendedor

Segundo o autor, para entender esse fenômeno é preciso analisar de perto quem entra no mundo dos negócios não depois da abertura da empresa, mas antes disso. Onde você estava antes de abrir seu negócio? Caso esteja pensando em abrir um negócio, onde você está agora?

Se você se inclui entre a grande maioria dos pequenos empreendedores, provavelmente você estará trabalhando para alguém e também provavelmente estará desempenhando um trabalho técnico como ocorre com muitas pessoas que decidem se tornar empreendedores.

Você devia ser um programador, um mecânico, um eletricista, um contabilista, um designer de interiores ou mesmo um vendedor. Porém, independente do que você era, seu serviço era técnico e, provavelmente, você era excelente nisso. Mas estava trabalhando para alguém.

Um determinado dia, sem nenhuma razão aparente, algo acontece. Pode ser um aniversário ou formatura de um filho ou talvez a insatisfação com o salário recebido no final do mês, ou ainda uma critica do chefe ou uma desavença com um colega de trabalho. Pode ter sido qualquer coisa, não importa o quê. O fato é que, a partir daí você se vê acometido do surto empreendedor e a partir dai sua vida não será mais a mesma. Quando o surto se instala não há mais jeito e você não consegue escapar: você tem que abrir seu próprio negócio.

O Pressuposto Fatal

Tomado pelo surto empreendedor, você passa a ser vítima do mais desastroso pressuposto que alguém pode assumir quando decide abrir um negócio e que constitui a origem da falência da maioria das pequenas empresas: acreditar que por entender dos serviços técnicos de uma empresa, você entende dos negócios que envolvem essa empresa.

A verdade, porém, é que os trabalhos técnicos de um negócio específico e a empresa que faz trabalhos técnicos são duas coisas completamente diferentes. Entretanto, essa distinção não é percebida pelo técnico que abre um negócio. Para ele, uma empresa não é um negócio, mas sim um lugar de trabalho.  Assim, o barbeiro tende a abrir uma barbearia, o cabeleireiro abre um salão de beleza, o músico abre uma loja de produtos musicais, e um engenheiro abre uma empresa de semicondutores.

Todos acreditam que, por entenderem do serviço técnico da empresa onde trabalham, já estarão automaticamente habilitados a iniciar e gerir um negócio próprio, o que simplesmente não é verdadeiro. Em vez de se constituir no seu maior ativo, a habilidade técnica se torna a sua maior responsabilidade. Isso porque, se o técnico não soubesse como fazer o serviço técnico, ele teria que aprender.

O conflito das três identidades

O mito do emprendedor 2

 

A predominância da habilidade técnica não representa o único e maior problema. O problema é que cada indivíduo que abre um negócio personifica, na realidade, três pessoas em uma: o empreendedor, o administrador e o técnico. E o conflito se caracteriza pelo fato  de que, enquanto cada uma dessas personalidades quer ser o chefe, nenhuma delas quer ter um chefe. 

Para entender como esse conflito se manifesta, é preciso entender as diferenças entre essas três personalidades.

O Empreendedor

A personalidade empreendedora transforma uma situação trivial em uma oportunidade excepcional. O empreendedor é o  visionário que existe em todos nós, o sonhador e a energia por trás de toda atividade humana, a imaginação que alimenta o fogo do futuro, o catalisador da mudança. O empreendedor vive no futuro, nunca no passado, e raramente no presente.

Devido á sua necessidade de mudanças,o empreendedor frequentemente cria um verdadeiro caos a seu redor e sua visão de mundo é construída tanto com a abundância de oportunidades quanto de ações lentas. Para o empreendedor, a maioria das pessoas representam um problemas que se intrometem no caminho da  realização de seus sonhos.

O Administrador

A personalidade administrativa é pragmática. Sem o administrador não haveria planejamento, ordem ou sequer previsões. Se o empreendedor vive no futuro, o administrador vive no passado; onde o empreendedor almeja controle o administrador procura ordem; onde o empreendedor obtém sucesso, o administrador se agarra compulsivamente ao status quo; onde o empreendedor vê oportunidades, o administrador vislumbra problemas.

É porém na tensão entre a visão do empreendedor e o pragmatismo do administrador que os grandes negócios florescem. O administrador é quem corre atrás do empreendedor para arrumar a bagunça, mas sem o empreendedor não haveria bagunça para arrumar. Sem o administrador não haveria nem negócios nem sociedade, mas sem o empreendedor não haveria inovação.

O Técnico

O técnico é o executor, o “faz tudo”, o que mete a mão na massa. Seu lema é: “se você quer um trabalho bem feito, faça você mesmo”. Se o empreendedor vive no futuro e o administrador no passado, o técnico vive o presente. Ele gosta de fazer as coisas, mas uma coisa de cada vez,  e fica mais satisfeito quando assume o controle do próprio fluxo de trabalho.

Para o técnico, pensar é improdutivo, a menos que seja sobre o trabalho que está sendo realizado. Assim, desconfia de ideias grandiosas e de abstrações. O técnico é um individualista determinado, com os pés no chão, que semeia hoje para colher amanhã, e é a espinha  dorsal de toda tradição cultural. Afinal, se o técnico não tiver feito, a tarefa não fica pronta.

A raiz do problema é que todos nós temos um empreendedor, um administrador e um técnico dentro de nós. O equilíbrio dessas três personalidades resultaria num indivíduo incrivelmente competente. Cada uma produziria o que faz de melhor e estaria contribuindo para a empresa da forma mais produtiva possível. O  empreendedor estaria livre para se aventurar em novas áreas de interesse; o administrador estaria solidificando a base das operações, e o técnico estaria fazendo o serviço técnico

Infelizmente, segundo o autor, esse equilíbrio raramente é conseguido. Em vez disso, o típico dono de uma pequena empresa é dez por cento empreendedor, vinte por cento administrador, e setenta por cento técnico.

As Três Fases de Um Empreendimento

O mito do empreendedor 3

 

Assim como as pessoas, os negócios devem crescer e, com o crescimento, vem a mudança. Entretanto, a maioria das empresas não é dirigida de acordo com esse principio. Em vez disso, a maior parte delas é operada de acordo com o que o proprietário deseja e não com o que o negócio precisa, já que o técnico que a dirige não almeja o crescimento ou a mudança, ele quer simplesmente um lugar para trabalhar, livre das restrições de um chefe.

Para melhor entender esse problema. é preciso analisar as três fases de um negócio: a infância, a adolescência e a maturidade;

A Infância: a Fase do Técnico

O chefe está morto e você, o técnico, está enfim livre para trabalhar a seu modo em seu próprio negócio. A esperança está em alta e a atmosfera está cheia de oportunidades; é como a chegada das férias escolares. Há muito trabalho a ser feito, e isso é tudo o que importa. E então você passa a trabalhar dez, doze, quatorze horas por dia, sete dias por semana. Mesmo em casa, você não consegue tirar o trabalho da cabeça.

Ocorre que agora você está fazendo não apenas o trabalho que gosta e que sabe fazer, mas também o que não sabe. Você não está apenas produzindo, mas também comprando, vendendo e enviando.

É fácil identificar um negócio na fase da infância: o proprietário e o negócio são uma coisa só. Se você tirar o proprietário de um negócio na infância, não haverá mais negócio. Na infância, você é o negócio. É a barbearia do João, a gráfica do Alfredo, a lanchonete da Maria, etc. Assim, o cliente não esquecerá de que você é o chefe e estarão falando de você e, se tiver sorte, todo o seu trabalho começará a compensar.

Mas então as coisas começam a mudar, sutilmente, a principio, mas pouco a pouco essa mudança se torna mais clara. Você já não consegue dar conta do trabalho porque acostumou mal os seus clientes que dependem de você. Então, o inevitável acontece: em decorrência de seu desgaste físico, a qualidade de seu trabalho começa a declinar.

E o que você faz? Você se desdobra e passa trabalhar mais ainda. Se investia dez horas diárias na empresa, agora são doze, quatorze, dezesseis horas, até se dar conta de que seu negócio virou o chefe que você imaginou haver deixado para trás: não há jeito de se livrar do chefe! É quando você começa a sentir saudades dos tempos de empregado, do horário fixo e regular do trabalho, das férias, dos fins de semana com a família.

A infância termina quando o proprietário percebe que o negócio não pode ser mais tocado exclusivamente por ele e que, para sobreviver, terá de mudar. Quando isso acontece, quando a realidade bate á porta, a maioria dos técnicos desiste e vai embora. O resto entra na fase da adolescência

A Adolescência

Essa fase começa quando você decide contratar ajuda.Que tipo de ajuda o técnico sobrecarregado vai procurar? A resposta é tão fácil quanto inevitável: ajuda técnica. Alguém com experiência e que saiba fazer o que não está sendo feito, normalmente o trabalho que você não gostaria de fazer. O proprietário orientado para vendas, sai á procura de um pessoa de produção, e vice-versa, e quase todos buscam contratar alguém para a contabilidade – tipo de trabalho que todos costumam negligenciar e detestam fazer.

Quando você contrata essa pessoa, você finalmente se sente livre: o gerente em você desperta e o técnico, temporariamente, vai dormir. Suas preocupações acabaram, outra pessoa fará o que você não sabe e não gosta de fazer. Mas, ao mesmo tempo, por estar desacostumado da função de gerência, você passa a depender do novo contratado e incorre num erro muito comum: exercer a gerência por abdicação e não por delegação!

Aparentemente, as coisas começam a melhorar e a vida se torna mais fácil. Você passa a ter mais tempo para almoçar: trinta minutos e não mais quinze; você sai um pouco mais cedo ao final do dia. oito horas e não mais ás nove. Você pensa estar vivendo o melhor doas mundos, você é o chefe fazendo o que gosta enquanto outra pessoa se encarrega do trabalho que você detesta fazer.

Então, os problemas começam a surgir. Uma cliente liga para reclamar do atendimento deficiente de um de seus funcionários, o gerente do banco telefona para dizer que sua conta está no vermelho, e um antigo fornecedor informa que, por erro no preenchimento do pedido, a entrega de uma mercadoria atrasará dez semanas e você ainda terá que pagar o excesso.

Diante disso, você se volta para os negócios para se tornar o faz tudo novamente. O gerente pede demissão atraído por uma oferta de emprego melhor, e o ciclo recomeça.Você se depara com a realidade e percebe algo que evitou durante todo esse tempo: ficar face a face com a verdade inevitável. Você não dirige um negócio, você dirige um emprego, o pior emprego do mundo.

A fase da maturidade e a perspectiva do empreendedor

A maturidade, terceira fase do crescimento de uma empresa, é exemplificado pelas melhores do mundo, como, por exemplo, a McDonalds, a Disney e a Federal Express, e não significa um resultado inevitável das duas primeiras etapas, ou o produto final de um processo sequencial que começa pela infância e passa pela adolescência.

Uma empresa madura não se torna madura, ela já nasce madura. Ela já sabe o que teve de fazer para chegar onde está e o que deve fazer para chegar onde quer. É a perspectiva da pessoa que faz a diferença, sua perspectiva empreendedora.

A perspectiva empreendedora

Infelizmente, a maioria das pessoas que abrem uma empresa não tem um modelo de negócios que funciona, eles têm um modelo de trabalho, uma perspectiva de técnico, que difere completamente da perspectiva de um empreendedor. A perspectiva do empreendedor faz a pergunta: “Como a empresa deve funcionar”?. A do técnico pergunta: “Que trabalho precisa ser feito”? O empreendedor vê a empresa como um sistema voltado para a geração de resultados e de lucros; o técnico a vê como um local de trabalho voltado para a produção de resultados internos;

A perspectiva do empreendedor se inicia com uma imagem de um futuro bem definido e, então, se volta para o presente com a intenção de modificá-lo para adaptar-se a essa visão de futuro. A perspectiva do técnico começa no presente e, então, volta para a frente mirando um futuro ainda incerto, na esperança de manter a empresa semelhante ao presente. O empreendedor antevê a empresa em sua totalidade, da qual derivam as suas partes; a perspectiva do técnico vê a empresa em partes, das quais se originam o todo.

O modelo do empreendedor e o protótipo do que o autor considera uma empresa de sucesso serão objetos de nosso próximo post.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Coaching: Como Fazer Perguntas Poderosas

O poder das perguntas

 

Se eu tivesse uma hora para resolver um problema e minha vida dependesse da solução, eu passaria os primeiros 55 minutos determinando a pergunta certa a ser feita, pois, sabendo a pergunta certa, eu poderia resolver o problemas em menos de cinco minutos -Albert Einstein

 

Em um post anterior, abordamos uma das ferramentas mais poderosas no processo de coaching: a arte de fazer perguntas instigantes, que despertem a auto-consciência do cliente, desafiem crenças limitantes, ajudem a definir objetivos e o estimulem a entrar e ação.

Uma pergunta é poderosa quando tem:

  • Relevância: a pergunta propõe uma reflexão importante para o momento que a pessoa está vivendo?
  • Clareza: a pergunta é objetiva e de entendimento imediato?
  • Foco: a pergunta vai direto ao ponto e toca num aspecto crucial da situação que a pessoa está vivendo?
  • Conexão: a pergunta convida e desafia a pessoa a conectar-se com um conhecimento que ela já possui, mas não consegue descobrir,acessar ou utilizar?
  • Estimulo: a pergunta é capaz de energizar a pessoa e chamá-la á ação?
  • Repercussão: a pergunta é capaz de gerar um efeito multiplicador, levando a novas perguntas e a novas respostas?

Exemplos de perguntas poderosas

Sem pretender esgotar o assunto nem reproduzir um modelo pronto e acabado, até porque cada cliente tem as suas particularidades e características, devendo, por isso, as perguntas se ajustarem a cada situação, relacionamos a seguir algumas perguntas que podem ser utilizadas para cada uma das finalidades ali previstas.

1 – Para apoiar o aprendizado

O que você vê agora e que não via antes?

Como esse novo entendimento pode mudar seu modo de ver a situação?

2 – Para desafiar crenças limitantes

De que modo esse pensamento contribui para que você encontre uma solução?

O que você ganha pensando assim; o que você perde?

3 – Para enxergar além dos obstáculos e antever oportunidades

Se existisse uma oportunidade nessa situação, qual seria?

Se essa situação fosse uma chance de você virar o jogo a seu favor, o que você faria?

4 – Para chamar á responsabilidade

O que você – e só você – pode fazer para mudar essa situação?

Se a solução dependesse só de você, o que você faria?

5 – Para colocar o foco no futuro

O que você gostaria de ser, ter ou fazer daqui a um ano? Cinco anos? Dez anos?

Como seria o seu futuro ideal?

6 – Para explorar novas opções

Se houvesse outro modo de ver a situação, qual seria?

Se você tivesse o poder de resolver isso, o que faria?

7 – Para gerar ação

O que você está fazendo agora para construir o futuro que você deseja?

O que você não está fazendo e que, se o fizesse, ajudaria a atingir mais rapidamente os seus objetivos?

8 – Para gerar motivação e comprometimento

O que você ganha se fizer isso? O que você perde se não fizer?

O que você está deixando de ganhar por  não fazer isso?

Por que não fazemos as perguntas certas?

Um dos principais motivos é que,muitas vezes, permitimos que nossas crenças limitantes contaminem nossas perguntar. Quando isso ocorre, a pergunta perde a sua força e serve apenas para confirmar uma suposta impossibilidade. Por exemplo, em vez de perguntar “Se as coisas nunca dão certo para mim, como eu posso melhorar”, que só serve para reforçar a crença de que “as coisas nunca dão certo para mim”, reformule-a para: “O que devo melhorar para que as coisas passem a dar certo para mim”.

Não se preocupe com fórmulas complicadas nem com elaborações complexas. O importante é ser sensível ás necessidades do momento. Muitas vezes, perguntas simples e diretas como “Qual é o seu objetivo” e “O que você realmente quer obter com isso” podem ter um grande impacto.

 

Os Primeiros 90 dias de um Líder

 

Os primeiros 90 dias

 

” O Presidente tem 100 dias para mostrar serviço – você tem 90″ – Michael Watkins

Essa é a primeira frase do livro “The First 90 Days: Critical Sucess Strategies for New Leaders at All Levels” (Os Primeiros 90 Dias: Estratégias Criticas de Sucesso para Novos Líderes em Todos os Níveis”, numa tradução livre), de Michael Waktkins, considerado um dos 100 melhores livros de negócio de todos os tempos, segundo a lista elaborada por Jack Covert, Todd Satterst e Sally Haldorson, da 800-CEO-READ, empresa editora de publicações desse gênero.

Embora essa frase ajude a despertar um sentido de urgência, uma outra citação de  Watkins melhor ilustra porque se deve ler esse livro:  “Quando um líder falha, isso pode representar uma dura experiência e talvez um final de carreira prematuro”. Bem mais direta e pessoal, sem dúvida.

O autor lembra que poucas empresas oferecem algum tipo de treinamento para alguém que assume um cargo de chefia ou liderança, perguntando: “Você já participou de algum curso ou treinamento sobre como iniciar com sucesso uma nova carreira ou desempenhar uma nova função”. Provavelmente não – ele mesmo responde.

E para tornar as coisas  mais difíceis, o grande número de transições na carreira torna ainda mais complicado  acumular a experiência necessária que assegure o sucesso no exercício de uma nova função. O simples fato de alguém ter sido bem sucedido anteriormente, o que lhe pavimentou o caminho para uma promoção, não significa que essas habilidades lhe garantirão o sucesso diante de novas responsabilidades, nova equipe de empregados para gerenciar,  ou novos desafios que deverão ser enfrentados.

Essa é a razão principal pela qual a leitura desse livro deve ser obrigatória para todos aqueles que estão assumindo um novo cargo. A ênfase do autor está na urgência em que devemos aprender “o caminho das pedras”. Por isso, Watkins aconselha que se deve acelerar o aprendizado nos primeiros 90 dias, conversando com pessoas de dentro ou de fora da companhia, para estabelecer credibilidade e ganhar visibilidade, principalmente com seu chefe ou gerente, com o objetivo de definir expectativas, avaliar os recursos disponíveis e os resultados esperados.

Os primeiros 90 dias de um lider

 

 

O autor ressalta que, quanto mais você sobe na escala hierárquica, mais o seu sucesso irá depender do trabalho dos outros. Assim, utilize seu tempo para reunir com as pessoas que irão se reportar a você para identificar os desafios que estão enfrentando e, se for o caso, fazer os ajustes necessários. Desenvolva relacionamentos fora do ambiente de trabalho, fazendo conexões com pessoas que possam ajudá-lo a cumprir as suas metas e atingir seus objetivos.

Mais importante: entenda que você tem um novo emprego, mesmo que isso signifique apenas uma mudança para a sala ao lado, o que significa dizer que as habilidades e competências utilizadas no cargo anterior, não necessariamente o conduzirão ao sucesso na nova empreitada.

Como afirma Marshal Goldsmith, em seu livro “What Got You Here Don’t Get You There”(“O que te fez chegar até aqui não te fará chegar lá” , numa tradução livre).  Prepare-se para os erros iniciais e esteja pronto para aprender com eles. Reconstrua sua rede de relacionamentos e de assessores, reunindo pessoas que possam ajudá-lo a crescer profissionalmente.

“Os primeiros 90 dias” é um livro que deve ser lido antes da fase de transição para uma nova função. Aproveite a leitura para descobrir o que você deve fazer quando a oportunidade chegar. Mas, como aconselha o autor, faça isso rapidamente para que possa obter, logo no inicio,  as mais altas taxas de aprovação de seu desempenho.

As grandes empresas querem a agilidade das startups

SCUM 1

 

Há três anos, os executivos do ING, maior banco holandês, decidiram mudar todo o organograma da companhia. Em vez de departamentos, os funcionários passaram a ser divididos em equipes multifuncionais, organizados em tribos e seções.

Longe de ser uma experiencia isolada, a iniciativa do banco holandês – objeto de matéria especial do aniversário de 50 anos da revista Exame – foi inspirada nos exemplos da empresa sueca de streaming de música Spotfy, fundada em 2006, bem como na varejista americana Zappos, na Netflix e na Google.

Aproximar o modus operandi de uma grande empresa do de uma startup não é uma tarefa fácil nem uma mudança trivial. No entanto, trata-se de uma experiência cada vez mais frequente e que vem se intensificando entre as organizações de grande porte. Alguns dos que a adotaram, incorporaram o modelo de forma radical em quase toda a empresa,  como é o caso do ING. O conglomerado industrial General Eletric usou os mesmos conceitos para reduzir a burocracia e mudar a organização de projetos.

A maioria das empresas, contudo, ainda limita o formato a poucos times e a aplicações pontuais, como é o caso da fabricante de tratores John Deere, dos Estados Unidos, que aplica o conceito em áreas como o desenvolvimento de novos negócios e marketing. Todos, porém, buscam os princípios do modelo agile (ágil) que surgiu em 2001 nos Estados Unidos a partir de uma reunião entre 17 programadores e consultores de empresas de software.

Como funciona o modelo

Scrum 2

 

O coração do agile é o método scrum, criado em 1993 pelos programadores americanos Jeff Sutherland e Ken Schwaber, dois dos 17 executivos presentes á referida reunião. O termo scrum veio do esporte. No rugbi, scrum é a tática de reunir jogadores em três linhas paralelas formando uma barreira e movendo-se todos ao mesmo tempo para conseguir tomar a bola do time adversário.

No âmbito empresarial, o agile funciona da seguinte forma:

Composição das equipes

  • os times têm até nove integrantes;
  • as equipes são multidisciplinares, reunindo de três a nove pessoas;
  • chamadas de esquadrões, dominam as habilidades para desenvolver o projeto.

Liderança das equipes

  • o líder não dá ordens nem delega funções;
  • o dono do produto, que não precisa estar num cargo acima dos demais, lidera o time, como nas reuniões diárias e cada integrante organiza sua parte no trabalho.

Responsabilidade pelo trabalho

  • o scrum master orienta a equipe sobre o formato do trabalho e é responsável por eliminar qualquer obstáculo que possa deixar o ritmo do projeto mais lento.

Principais aspectos da rotina que garantem agilidade

1 – Priorização

O time classifica os itens da lista de pendências por um sistema de pontuação. Os itens prioritários são os que, se resolvidos, entregam maior valor ao cliente e a empresa e têm menor disco de dar errado

2 – Gestão á vista.

Numa parede, as pendências são escritas em cartões postits e organizadas em três colunas: a fazer, fazendo e feito, identificando quem faz o quê. Todos podem ver as tarefas que ficam para trás e as que estão avançando.

3 – Reuniões diárias.

Numa reunião diária de até 15 minutos e geralmente realizada em pé, cada um diz o que fez no dia anterior, o que fará naquele dia e qual o obstáculo que está impedindo a realização de alguma tarefa prevista.

Se essas metodologias já são usadas há anos entre os profissionais de TI, por que só mais recentemente passaram a ser adotadas em outras áreas das organizações? Segundo o jornalista JJ Sutherland. coautor do livro “Scrum: A Arte de Fazer o Dobro do Trabalho na Metade do Tempo“, publicado em 2014, isso se deve ao fato de, historicamente, as condições dos mercados nunca terem registrado uma mudança tão rápida como nos dias de hoje.

Imagine que sua empresa está construindo o BlackBerry e de repente é lançado o iPhone. Você deve continuar seguindo seu planejamento á risca?” – questiona Sttherland, diretor da Scrum Inc., consultoria fundada e presidida por seu pai, Jeff Sutherland. “A BlackBerry e a Nokia tinham funcionários inteligentes, mas que trabalhavam de maneira incapaz de responder ao ritmo da transformação”, acrescenta.

Além da forma de composição das equipes, o maior diferencial entre o scrum e o modelo tradicional é o planejamento. No modelo tradicional, conhecido como cascata, todos os detalhes e fases do projeto são planejados antecipadamente, e só depois, com o projeto pronto, inicia-se a execução. Uma equipe só incia suas tarefas depois que a outra termina.

É a chamada “passada de bastão“, que costuma deixar o processo lento, e,  quando emperra em algum moo,ninguém tem a visão do todo para saber onde está o gargalo.  Além disso, as pessoas costumam trabalhar em vários projetos paralelamente, distribuindo seu tempo em diferentes temas.

No recém-lançado “Time, Talent, Energy: Overcome Organizacional Drag and Unleash Your Team’s Productive Power” (Tempo, talento, energia: como superar o arrastar organizacional e desencandear o poder produtivo de sua equipe”, numa tradução livre), Michael Mankins e Eric Garton, da consultoria Bain&Company, revelam os prejuízos desse modelo. Num levantamento realizado com 300 executivos de grandes empresas globais, os autores concluíram que as companhias perdem mais de 25% da capacidade produtiva com a burocracia.

O fato é que, inicialmente confinados ás áreas de tecnologia, os princípios ágeis são atualmente seguidos,com bons resultados, por diversas áreas de grandes empresas Os estudos já realizados, evidenciam  que as empresas que utilizam metodologias ágeis têm colhido resultados 33% superiores em 14 métricas utilizadas, como aumento de satisfação do cliente e crescimento de novos negócios.

Os métodos ágeis, porém, não devem ser vistos como uma panaceia. Suas ferramentas são eficazes e fáceis de implementar quando os problemas a serem resolvidos são complexos, voláteis, incertos e ambíguos, como nos casos de desenvolvimento de produtos, projetos de marketing, planejamento estratégico, desafios de logística e demandas que necessitam do feedback dos clientes.

De acordo com Hirotaka Takeuchi, professor de estratégia da Faculdade de Negócios da Universidade Harvard, é menos comum usar essas ferramentas em trabalhos previsíveis, estáveis, sequenciais ou repetitivos, como em compras, manutenção, contabilidade, e avaliação de desempenho dos funcionários. Foi o que fez, aliás, o ING, que, por recomendação dos órgãos reguladores da Holanda, não os implantou nas áreas de risco, finanças e recursos humanos. Os funcionários das agências do banco também não usam o agile.

De qualquer forma, é crescente o número de grandes empresas no Brasil, que estão estimulando a criação de equipes para discutir o assunto e divulgar  a técnica e, sobretudo, para  disseminar a  cultura ágil. Afinal, quem não deseja trabalhar menos entregando mais,num processo em que ganham todos – empresa, funcionários e clientes?

 

 

O Coaching integrado a outras práticas

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Além de constituir comprovadamente e por si só um processo eficaz de melhoria de desempenho para executivos e organizações, o Coaching Executivo pode ser associado a outras práticas implementadas pelas empresas dentro de um programa mais amplo de treinamento, o que pode ocorrer com frequência devido á constante pressão por resultados e a crescente necessidade de capacitar e aperfeiçoar profissionais para fazer frente ás aceleradas transformações no ambiente de negócios contemporâneo.

Por isso, não raro o Coach é requisitado para atuar em situações nas quais suas intervenções em determinadas empresas irão se somar a um esforço conjunto que pode incluir, por exemplo, serviços de consultoria, mentoring e treinamento, cada um deles dentro da sua área de especialidade, sem quaisquer vínculos entre si, mas que precisam atuar de forma integrada, de forma a atingir os objetivos almejados pela empresa contratante.

Para o profissional Coach, o desafio consiste em formar uma parceria com os demais especialistas para a elaboração e implementação de um programa capaz de:

  • integrar harmonicamente o que cada prática tem a oferecer, respeitadas as diferenças individuais de cada uma delas;
  • alinhar estrategicamente intervenções, processos e objetivos, de modo a criar as condições favoráveis para o sucesso do programa;
  • produzir resultados mensuráveis capazes de satisfazer ás expectativas do contratante.

Perguntas preliminares

Executive Coaching 3

 

Para tanto, algumas questões fundamentais devem ser respondidas;

  • Quais são os objetivos e propósitos do programa integrado?
  • Quais as necessidades ou temas que deverão ser cobertos pelo programa?
  • Quais são as partes envolvidas?
  • Qual o exato papel de Coach em relação ás demais práticas?
  • Como o programa de coaching será integrado ás outras práticas de maneira a manter o seu diferencial?
  • Como será garantido o envolvimento adequado das partes no programa sob a perspectiva do coaching?
  • Quais são os resultados esperados do coaching, independentemente das outras práticas?
  • Como os resultados do coaching serão mensurados a partir das outras práticas?

As respostas a essas questões – que devem envolver o coach, o contratante e também os espiritualistas de outras áreas – devem constituir o ponto de partida para se começar a desenhar e implementar o programa proposto.

Modelo de programa integrado

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A integração do coaching a outras práticas pode se facilitada pela aplicação de um Framework, composto de seis estágios, discriminados a seguir:

Estágio 1 – Recursos de apoio

Nessa etapa, devem ser identificados os possíveis parceiros ou especialistas de outras áreas, para elaboração do programa, o que envolve: o desenho e elaboração do projeto; avaliação das melhores práticas e as intervenções de coaching mais relevantes para a situação a ser enfrentada.

Estágio 2 – Desenho das intervenções

Normalmente, deve ser conduzido  em cinco passos:

  • levantamento dos fatores de risco para o sucesso da iniciativa, avaliando o estado atual da organização contratante; possíveis barreiras á implementação do programa (resistência dos colaboradores, baixa adaptabilidade para mudança, falta de apoio dos contratantes e recursos inadequados, são as causas mais comuns) e as alternativas para superá-las;
  • recomendação das ações necessárias para implementar o programa;
  • identificação dos meios para criação de um ambiente favorável paras as mudanças que deverão ocorrer na empresa;
  • envolvimento dos colaboradores de modo a assegurar-se de que o programa seja compreendido por todas as partes envolvidas.

Estágio 3 – Levantamentos de dados

Esse processo deve ser conduzido através de entrevistas estruturadas com os participantes do coaching (coachees), formando grupos de foco e mediante a aplicação de questionários.

Estágio 4 – Análise de dados

Nessa etapa devem ser preparados os dados colhidos para a análise, após o que deverão ser apresentadas as conclusões iniciais e as recomendações para os contratantes.

Estágio 5 – Colaboração entre parceiros

Ao chegar a esse estágio, é recomendável a realização de um workshop com os parceiros do programa para elaboração e apresentação em conjunto  do relatório final.

Estágio 6 – Decisão

Nesse sexto e último passo recomenda-se a realização de um reunião ou workshop com os patrocinadores para a apresentação da proposta e fechamento do acordo de coaching.

Como organizar e gerenciar o seu conhecimento pessoal

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O conhecimento é hoje um dos maiores diferenciais competitivos das empresas do século XXI. Em empresas de tecnologia, por exemplo, os profissionais são altamente valorizados em função de seu conhecimento. Além de bons salários, as empresas ainda oferecem bônus e ações da próprias companhia, como forma de reter os colaboradores mais talentosos.

Quando a Microsoft foi desenvolver uma nova linguagem de programação, contratou uma equipe inteira de engenheiros e programadores  da concorrente Borland. Imagine o que isso não representou, para a Borland, em termos de prejuízo intelectual, produtivo, financeiro e de tempo.

Na era do profissional do conhecimento, o seu valor não está apenas no seu currículo, mas reside, principalmente, em suas competências e conhecimento. Esse perfil profissional acaba por se constituir num problema para as empresas que precisam compartilhar esses conhecimentos para aumentar lucros e reduzir prejuízos com a saída desses funcionários. Surge então a necessidade de gerenciar conhecimento na empresa.

A definição do professor Tadeu Cruz, especialista em gestão do conhecimento, mencionada no livro “A Tríade do Tempo”, de Christian Barbosa, resume bem esse conceito: “Gerência do conhecimento, ou Knowledge Management (KM), é um conjunto formado por metodologias e tecnologias que têm por finalidade criar condições para identificar, integrar, capturar, recuperar e compartilhar conhecimentos existentes em qualquer tipo de organização”.

Imagine todo o conhecimento que morreu com gênios como Einstein, Thomas Edison, Henry Ford, Aristóteles, Benjamin Franklin, entre outros. Como seria uma sociedade que pudesse absorver e compartilhar todo esse conhecimento, aperfeiçoá-lo e perpetuá-lo através de gerações? Essas são algumas das questões que a área de gerenciamento do conhecimento procura responder.

Você sabe tudo o que já pesquisou? Quanto tempo você poderia poupar se aproveitasse o conhecimento que já gerou e ficou perdido? Quantas vezes, no desenvolvimento de um trabalho, você lembra de que já leu alguma coisa a respeito mas não consegue lembrar onde? Quantas decisões poderiam ser mais facilmente tomadas com base em informações já validadas por você?

Se aplicarmos os conceitos da gestão do conhecimento e do conteúdo em nível pessoal podemos nos tornar mais eficazes. Podemos parar de reinventar a roda e passar a acessar mais rapidamente as informações de que precisamos. Podemos capturar e distribuir conhecimento aos nossos colaboradores, e assim por diante. A produtividade pessoal está relacionada á gestão eficaz de nosso conhecimento pessoal.

Como organizar o conhecimento pessoal

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Gerenciamento do conhecimento pessoal é uma forma moderna e inteligente de trabalhar e de economizar tempo. Geramos conhecimento em todos os lugares e em todos os momentos e isso independe do tipo de organização em que trabalhamos, por isso ele é pessoal.

Não existe uma ordem natural para o gerenciamento pessoal do conhecimento, que não é um processo sequencial e mecânico, mas sim uma série de tarefas vivas, que ocorrem espontaneamente e nas mais variadas circunstâncias.

No livro citado, Christian Barbosa diz que o gerenciamento do conhecimento pode conter as seguintes atividades:

  1. Criar – o conhecimento pode ser criado a partir de uma ideia abstrata, de uma inspiração, um insight, um sonho, um conceito, uma informação – e assim por diante, As opções são as mais variadas possíveis. Criamos conhecimento e cada minuto de nossas vidas. Cada nova experiência que vivemos nos remete imediatamente a um novo conhecimento que absorvemos.
  2. Capturar – uma informação ou uma ideia importante deve ser capturada de forma a ser colocada no papel ou no computador. Você pode transformar um e-mail em uma informação importante, digitalizar uma reportagem e fazer sobre ela as suas próprias considerações. Pode coletar dados relacionados a ela e fazer uma análise, etc.

Capturar é, enfim, transformar o conhecimento em algo que possa ser aproveitado e reutilizado futuramente, o que é um processo desafiador e também o mais importante.Se o conhecimento não for capturado, ele não poderá ser reaproveitado e poderá ser perder. A captura também poderá ser feita mediante o armazenamento do documento em uma pasta física ou lógica de acordo com seu tipo de organização pessoal.

3 – Taxomizar

Após a captura do conhecimento, ele precisa ser classificado, categorizado e hierarquizado, ou seja, precisa passar pelo processo de taxonomia pessoal, onde quanto mais elementos e palavras-chaves contiver, mais alternativas existirão para uma futura pesquisa.

4 – Compartilhar

Quem detém o conhecimento detém o poder. O seu conhecimento pode ser distribuído para outras pessoas, que poderão reutilizá-lo. Por outro lado, você pode aproveitar o conhecimento compartilhado por outra pessoa para aumentar o seu.

5 – Pesquisar

Quando precisar, o conhecimento poderá ser facilmente recuperado. Essa pesquisa poderá ser feita por palavras-chave, pelo conteúdo do texto, autor, período, etc. Quanto mais regras de pesquisa, mais refinada e abrangente ela será.

6 – Reutilizar

A reutilização do conhecimento poderá ajudá-lo a economizar tempo e agilizar processos. Em alguns casos, ele pode ser refinado e novamente capturado, categorizado e compartilhado, fazendo acréscimos a sua base de conhecimento.

Como fazer a gestão do conhecimento

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Não importa a sequencia em que ocorra gestão do conhecimento.O importante é ter ferramentas com as quais ele possa ser corretamente gerenciado. Das cinco fases apresentadas, a que requer mais cuidado é a da captura do conhecimento, que deve representar o repositório de todo o conhecimento armazenado e constituir um ponto único e centralizado, pois quanto mais disperso, mais tempo e esforço serão necessários para localizá-lo.

Se preferir, pode utilizar meios em papel para essa finalidade, com uma pasta subdividida em tópicos, conforme a categoria das informações. Dentro de cada categoria você deve acrescentar seu conteúdo – uma ideia, um e-mail, um texto de revista ou jornal, um blog, etc.

Apesar de ser possível a gestão do conhecimento com ferramentas de papel. Barbosa recomenda enfaticamente que se utilize a tecnologia para essa finalidade, o que, segundo ele, é muito mais simples, prático e rápido, sobretudo no momento da pesquisa, que é o objetivo principal.

Para tanto, poderá ser adotado um formulário em planilha Excel, com as seguintes informações: Título da obra ou do artigo, post, etc; data da publicação, mídia (revista, site, jornal, etc). resumo do assunto, palavras-chave (produtividade, liderança, plano de negócios, etc) e localização (sala de reuniões, armário cinza, estante, pasta meus documentos, pasta cursos, gaveta pessoal, etc).

Veja as estratégias que o próprio Christian Barbosa utiliza e recomenda  para gerenciar seu conhecimento:

  • dieta de informação: leia apenas o que interessa e não todo o conteúdo da publicação, revista, site, jornal, etc. Isso poupa tempo e faz com que nos concentremos apenas no que é importante, deixando de lado as coisas circunstanciais;
  • recorte a informação: se a informação for digital, você deve copiá-la para sua base de dados; se for impressa ou uma reportagem, recorte-a da publicação e guarde em uma pasta sanfonada, dividida por assunto (produtividade, tecnologia, empreendedorismo, liderança, etc) e capture o conhecimento.

Os passos aqui descritos resumem de forma prática gestão do conhecimento, que podem ser aplicadas a qualquer contexto, com o uso de tecnologia, pelas razões expostas, ou apenas com um caderno, mediante a utilização do formulário mencionado anteriormente.