Dez Armadilhas a Evitar como Coach

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O Coaching é uma habilidade altamente procurada nos dias de hoje e, como todas as habilidades, o profissional da área precisa se manter atualizado e atento para evitar que maus hábitos atrapalhem o processo. Parte do desenvolvimento como coach consiste em se engajar regularmente em autorreflexões acerca da qualidade de seu trabalho e observar onde fica preso, perguntando-se: “Qual a interferência em que eu tropeço ás vezes“? “Se eu estivesse sendo observado agora mesmo, estaria agindo conforme o meu discurso”?

Essas recomendações constam do livro “Coaching com PNL para Leigos“, de Kate Burton, Coach Internacional e Master Practitioner de Programação Neuro-Linguistica, em que aponta o que chama de 10 armadilhas que se deve evitar na atividade de coaching.

1 – Correr para os detalhes antes de ver o todo

Por sua própria natureza, o coaching dá as pessoas tempo e espaço para pensar. Assim, como coach,  evite a tentação de buscar conclusões e correr ao longo de uma linha de indagação antes que o cliente tenha tido a oportunidade de finalizar o lhe passa pela mente e concluir  o seu pensamento..

Correr no coaching é como pedir a uma pessoa que escolha um lugar para visitar nas férias antes que ela tenha tempo de olhar o mapa e consultar as diversas opções. O PNL lembra aos coaches a necessidade de compassar e conduzir as pessoas. E entrar em compasso com o cliente significa escuta-los, escutá-los ainda mais, e ,finalmente,  conduzi-los com suas perguntas ao longo de um caminho  em especial.

Um pensamento para se ter em mente enquanto estiver escutando o cliente é que o problema por ele trazido pode não ser o  verdadeiro problema. Ao demorar um pouco em seu espaço com paciência, vai chegar um momento em que o próprio cliente diz: “Eu acho que isso é realmente sobre Y“, e você terá a partir daí algo mais profundo com que trabalhar do que o assunto superficial que havia sido colocado inicialmente.

2 – Perder-se em meio a histórias mirabolantes

Um dos desafios com que mesmos coaches experientes se defrontam é se deter exageradamente escutando os relatos de seus clientes. Todos adoram uma boa história e se você é um bom ouvinte poderá preencher a maior parte das sessões de coaching ouvindo casos.

Coaching, porém, não é a mesma coisa de bater um papo descontraído num café com um amigo. Escutar histórias  que desviam a atenção do real problema não é aquilo para o qual você está sendo pago como coach. Seus clientes já sabem as histórias deles e vem convivendo com elas e contando-as para si mesmos repetidamente. Agora, querem histórias e vidas melhores,  e se você não redirecionar o tipo de conversa, eles eventualmente sairão insatisfeitos e frustrados com todo o processo de coaching.

Uma maneira polida mas firme de interromper as narrativas que nunca terminam é tendo frases prontas na cabeça, como “É uma história muito interessante e eu poderia passar toda essa sessão a ouvindo, Mas acho que isso não vai ser muito útil para você no momento. Posso pedir que me conte apenas o detalhe especifico de que precisa, a fim de que possa esclarecer por si mesmo a verdadeira questão”?

Você pode ainda levantar a mão significando um corte ou uma pausa e dizer: “Podemos parar por aí um instante? Qual é a pergunta essencial que lhe passa pela cabeça quanto está contando isso“? Ou ainda mais direto: “O que você quer fazer sobre isso?”

3 – Resgate da outra pessoa

Em seu louvável propósito de ajudar as pessoas, coaches tendem, inadvertidamente,  a escorregar para o lado de “salvador da pátria”, no qual passam a assumir um papel muito maior do que o que lhe deveria caber num processo de coaching. Alguns sinais de alerta desse modo salvador incluem:

  • Em um nível prático: Tomar nota de muitas coisas para depois mandar para o cliente no final das sessões, e terminar por tomar medidas em nome do cliente;
  • Em um nível emocional: Manifestar constante preocupação acerca do bem-estar do cliente nos intervalos entre as sessões, identificando-se em demasia com a situação dele.

O coach que resgata o cliente vulnerável reduz o poder do cliente de modo que ele apareça como uma vítima das circunstâncias, algo como “pobre cliente, deixe-me ajuda-lo”. Além disso, coaches que assumem a responsabilidade pelo drama de seus clientes acabam por incorporar também o papel de vitima ou perseguidor do qual eles próprios já estão fartos,  e querem superar.

4 – Dramatizar o que Você Ouve

Quando você dramatiza, está se deslocando para o reino do entretenimento através da ação e do entusiasmo que o está seduzindo. Num processo de coaching, essa postura pode levar o cliente a, de forma inconsciente,  acreditar que seu coach quer ser entretido por uma crise após a outra e irá se acostumar a trazer a dramatização para as sessões,  o que faz com que o coach termine se tornando parte do problema.

Drama é um ato que mascara as questões mais profundas e importantes, É divertido, no inicio, mas no final acaba sendo uma distração. Assim como na arte de contar histórias, você poderá ser apanhado pelo drama da vida de seus clientes, nas quais a ênfase é em todos os personagens das histórias e suas atividades.

5 – Ser o Sabe-Tudo

Uma das mais libertadoras lições para os coaches iniciante é a de que você não precisa ter respostas para tudo – precisa apenas ter boas perguntas. Você não precisa  aparecer com soluções para ser um bom coach. Ao contrário, se assim proceder, suas sessões de coaching não acrescentarão muito valor. Diferentemente de tantas outras áreas de vida e trabalho, coaching é um dos campos em que chegar com um especialista solucionador de problemas produz os piores resultados.

Como coach, você precisa mudar seu curso quando se pegar fazendo perguntas que conduzem a resposta, como ‘Você não acha que deveria fazer isso ou aquilo” ou “Você não acha que poderia experimentar….”. Em vez disso, altere seu vocabulário para “Que ideias você trouxe ou tem em mente”? Ao fazer isso, você estabelece o tom para a exploração criativa do cliente e a apropriação da agenda.

Coach e cliente(ou coachee) são parte integrante e colaboradores no sucesso do cliente. Ao  partir do ponto em que não sabe nada, você cria as condições para a autoconfiança do cliente e para a mudança auto direcionada.

How to deal with manipulative people

 

6 – Cair no Papel de Pai, Mãe ou Criança

Na vida, você assume muitos papéis além do de coach, Você já foi criança e talvez agora seja pai ou mãe. E mesmo sem filhos, deve saber como desempenhar o papel dos cuidados paternais ou maternais a partir de seu próprio testemunho ou dos pais de outras pessoas. Á medida que se envolve com as experiências dos clientes no coaching, também  se inspira na sua história emocional de relacionamento de família.

Se você é naturalmente um pai ou mãe indulgente, pode ter a tendência de deixar seus clientes de coaching “fora do sufoco”. E  impedir que eles assumam responsabilidades por suas ações,  é uma coisa que pode resultar desses relacionamentos. Da mesma forma, se você teve uma educação rígida, seu coaching pode adotar o estilo mandão.

Outro papel em que você pode cair e deve ser evitado como coach é ser a “criança adaptável”, tentando agradar a seus clientes, o que o impede de desafiá-los. Isso costuma acontecer quando você esta trabalhando com um cliente que é mais experiente ou quando está atuando em um contexto de negócios que não lhe é familiar. Lembre-se, porém, que, como coach, você não foi contratado como especialista na área dele, mas como alguém que está trazendo uma perspectiva nova para uma situação.

7 – Perda da noção do tempo

Administrar o tempo em cada sessão é uma forma importante de criar estrutura para seus clientes, Estabelecer um tempo de começo e fim definidos, determina os parâmetros nos quais o coaching é mais efetivo, o que significa dizer que tanto você quanto o seu cliente são responsáveis por chegar na hora marcada.

Durante as sessões, como coach você é responsável por administrar o tempo para dar ao cliente o maior valor, Fazer isso significa que você determina um foco para a sessão, após alguma exploração inicial, e permite tempo para um fechamento elegante, em vez de um abrupto “Ok, o tempo acabou”.

8 – Apaixonar-se e Tornar-se Amigo

Ter relacionamentos estreitos e fecundos com outras pessoas que compartilham seus pensamentos mais íntimos pode ser cativante. O coaching, porém, envolve um relacionamento profissional como o de um médico, contador ou advogado com seus clientes. Assim, sua responsabilidade é trabalhar eticamente dentro das fronteiras profissionais.

Naturalmente, você pode ficar amigo de seu cliente depois que o contrato de coaching acabar. Mas para que o processo de coaching seja bem sucedido, é importante que se diga delicadamente ao cliente que essa situação não irá ocorrer enquanto você o estiver preparando.

Coaching é um relacionamento desigual no qual os clientes expõem as suas vulnerabilidades. Enquanto isso, a própria vida do coach e seus problemas pessoais se mantém privados. Reequilibrar essa história e projetar um relacionamento futuro envolve um elevado grau de autoconsciência, o que é muito difícil de atingir diante de um padrão estabelecido e da historia de duas pessoas.

9 – Envolver-se no Planejamento de um Número Excessivo de Atividades

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Apesar de o planejamento ser parte integrante e importante num processo de coaching, não é muito produtivo exigir uma extensa lista de ações para seus clientes. Muitas pessoas já vêm  para o coaching assoberbados de afazeres pessoais e profissionais e acrescentar-lhes mais tarefas não os ajuda.

Concluir as sessões com alguns itens essenciais de acompanhamento e uma indagação que leve á autorreflexão tem muito probabilidade de ser bem sucedida do que uma longa lista de tarefas. Muitas vezes as pessoas ficam frustradas e desiludidas com seu fracasso em completar as atividades e terminam abandonando o coaching.

Ajude os seus clientes a observarem a resistência para fazer o que precisam fazer, enquanto reconhece e avalia se esses são os pontos mais difíceis e essenciais para que as transformações pessoais aconteçam. Você estará prestando um grande serviço a seu cliente ao lançar luz sobre apenas uma atividade que pode ter um impacto mais significativo.

10 – Ficar com Medo de se Despedir

A maior parte dos relacionamentos de coaching  implica um compromisso de três meses de trabalho conjunto, podendo ser estendido para seis ou nove meses. Para alguns clientes que estão altamente comprometidos com o poder do coaching em suas vidas, esse relacionamento  pode durar anos, com sessões realizadas em intervalos menos frequentes.

Em algum ponto, porém, seus clientes se darão por satisfeitos e se sentirão prontos para seguir adiante, o que pode ser uma experiência triste porque compartilharam muitas experiências juntos ao longo das sessões. Entretanto, você deve encorajá-los a seguir seus caminhos, manifestando sua satisfação e gratidão pela experiência compartilhada.

Como coach você pode ficar tentado a estender o processo além da data de validade. Por isso, é importante fixar desde o inicio uma sessão de fechamento, o que permite aos clientes agradecerem a jornada que cumpriram com você,  e na qual deve ser abordado o seguinte:

  • o que o cliente descobriu de si mesmo?
  • o que funcionou melhor para o cliente durante o coaching?
  • que ferramentas o ajudarão a reagir a desafios futuros?
  • o que o cliente pode levar adiante e extrair dessa experiência para outros aspectos de sua vida a longo prazo?

Quando você faz bem um processo de fechamento, não está fechando uma porta. Está abrindo espaço para que outros relacionamentos apareçam.

 

 

 

 

 

 

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10 Perguntas Poderosas de Coaching com PNL

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Uma das suposições, ou pressuposições, da Programação Neurolinguística (PNL) é que “o significado de qualquer comunicação é a resposta que você recebe”. Você recebe se a pergunta que fez caiu bem pela resposta que recebe da outra pessoa, o que pode ser feito diretamente, como quando alguém lhe diz “essa é uma pergunta difícil de responder”, ou por uma linguagem corporal que indica que uma pergunta forte o tirou do piloto automático.

No coaching, encontrar formas de formular perguntas eficazes é um processo de tentativa e erro. A pergunta perfeita para um cliente pode não ter nenhum efeito em outro, o que significa que não se pode trabalhar com um checklist de perguntas eficazes. É preciso testar as perguntas, ver que efeito elas produziram e ajustar a próxima pergunta ou afirmação de acordo com isso.

Em seu livro “Coaching com PNL para Leigos“, a britânica Kate Burton, Coach Internacional e Master Practicioner de PNL, sugere dez perguntas que considera as mais eficazes, com base na lógica que existe para cada uma. Essas perguntas formam uma sequencia natural, mas podem ser puladas, conforme o caso, devendo ser escolhida a que parecer mais adequada a cada situação.

1 – O Que Você Quer?

Essa pergunta clássica de PNL desloca os clientes para um processo investigativo, encorajando-os a se tornarem curiosos sobre o que realmente querem. Fazer essa pergunta é particularmente eficaz quando as pessoas parecem estar presos no cenário oposto – o que elas NÃO querem.

Frequentemente, as pessoas respondem a essa questão com negativas: “Bem, eu não quero X, “Eu sei que não quero Y”, “Com certeza, eu não quero Z”. Isso ocorre porque elas tem se fixado mais no efeito do que nas causas de um problema e estão sempre reagindo diante das circunstâncias ou demandas que lhes são colocadas, em vez de assumir a responsabilidade de criar suas próprias experiências.

Deslocar as pessoas para um contexto em que elas tenham permissão para externar o que querem pode ser extremamente desafiador, já que talvez elas estejam experimentando essa sensação pela primeira vez na vida. Se os clientes tiverem dificuldades para articular o que querem, algumas formas alternativas podem ser usadas, como:

  • o que você mais gostaria?
  • o que você menos gostaria?

Também pode ser considerada a formulação das perguntas dentro de um contexto específico, como “o que você quer….”, no seu trabalho?no seu casamento? nos seus relacionamentos? na sua saúde? nas suas próximas férias?

2 – O que é Importante para Você sobre Isso?

Com muita frequência as pessoas querem fazer ou ter tudo, mesmo sabendo que isso não é possível, esperando que o seu coach tenha uma espécie de varinha mágica que possa salvá-las de fazerem escolhas difíceis.

Conflitos clássicos de valores surgem quando as demandas colocam pressão sobre as pessoas para que escolham entre aspectos como trabalho e diversão, saúde e riqueza, vida em família e exigências do trabalho. Não são muitas as pessoas que falam de seus valores, ainda que eles sejam os fatores determinantes de nossos pensamentos, ações e decisões. Essa pergunta traz valores tácitos, critérios e crenças e força com que sejam debatidos.

Quando se pergunta “O que é importante para você sobre isso?”, a pessoa tem que considerar os valores segundo os quais ela vive. Em um nível prático, ela ajuda a priorizar seus pre-requisitos e ajuda na tomada de decisão.  Um modo alternativo de fazer essa pergunta é: “O que importa para você?” ou “Que valores você está respeitando ou satisfazendo?”

3 – Como Você Saberá que Conseguiu o que Queria?

Quando questionadas sobre o que realmente querem, as pessoas podem dar respostas genéricas, do tipo: Eu quero o companheiro dos meus sonhos; Eu quero as férias inesquecíveis; Eu quero clientes satisfeitos; eu quero o emprego perfeito para mim; eu quero ser feliz e bem-sucedido.

Todas essas respostas  são importantes, mas podem significar coisas totalmente diferentes para pessoas diferentes. Cabe ao coach desafiar o cliente a transformar conceitos vagos em detalhes específicos. A pergunta “como você saberá se conseguiu o que queria”? transforma planos estratégicos em objetivos tangíveis e mensuráveis. O processo de reunir evidências emprega os sentidos das pessoas de modo que elas possam ver, sintam, toquem, provem e experimentem o odor do que experimentarão no futuro depois que atingirem aquilo que querem.

4 – O Que Está Atrapalhando Você?

O famoso coach de tênis Timothy Gallwey, autor do clássico livro “The Inner Game“, tem uma formula simples para preparar os clientes para serem os melhores:

D = p – i

A fórmula acima propõe que desempenho (D) é igual ao potencial (p) menos a interferência (i). Assim, para atingir o seu potencial, você precisa enfrentar tudo o que interfere no curso de sua caminhada. Essa interferência pode incluir:

  • Fatores externos, tais como escolher o caminho errado, andar com as pessoas erradas, escolher mal os momentos, falta de recursos financeiros, administrativos e humanos.
  • Fatores internos, que incluem habilidades e atributos pessoas, crenças, pensamentos e valores.

Essa pergunta localiza com precisão os fatores de interferência que precisam ser mudados para virar a situação. Por exemplo, no caso de um executivo de uma organização, fazer essa pergunta determina se ele precisa focar no que não está funcionando em termos de equipe ou tecnologia, ou se precisa dar atenção a seu estilo de liderança. Frequentemente, a resposta a essa questão envolve fazer mudanças tanto no ambiente quanto na abordagem pessoal do cliente.

5 – Que Recursos Você Tem que possam Ajudá-lo?

Um dos pressuposto da PNL é que “Você tem todos os recursos de que precisa para atingir o resultado desejado”. Essa crença fortalece os clientes nos momentos em que estão com problemas, pensando que a solução está lá fora, ou que outra pessoa apareça para lhe dizer o que fazer. Na verdade, dentro delas mesmas, elas já sabem o que fazer, apenas se esqueceram disso no momento.

Como a interferência, os recursos provém de diferentes lugares:

  • Recursos internos incluem crenças pessoais, experiências anteriores, valores e energia
  • Recursos externos envolvem patrocinadores e mentores, posses e dinheiro.

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6 – Quando Você Atingir seu Objetivo e Olhar para o Seu Sucesso, Como se Sentirá?

A terminologia dessa pergunta supõe que os resultados são positivos e levam ao sucesso, realização e reconhecimento. Ajude os seus clientes a sentirem o gostinho do sucesso e a explorarem  a experiência futura com detalhes sensoriais com perguntas do tipo:

  • Com  que isso se parecerá?
  • Como isso vai soar?
  • como será essa sensação?

A pergunta principal também atua como um teste para saber se os clientes escolherem objetivos que eles realmente querem alcançar. Ao deslocar seus pensamentos para o futuro, o que a PNL chama de estrutura “como se”, você está testando suas escolhas. Algumas vezes um cliente determina que um determinado objetivo não justifica todos os desafios que encontra ao longo de caminho e muda de objetivo.

7 – Qual é a Questão  Que Você Não Quer se Perguntas Nesse Momento?

Essa pergunta é útil quando você sente que uma sessão de coaching chegou a um impasse e não está bem certo sobre como seguir adiante. Perguntada como curiosidade e sensibilidade, ela vai além da superfície da conversa e dá aos clientes permissão para articularem algo que não tenha dito antes e que talvez seja a principal fonte de sua preocupação e a causa determinante de seu problema;

8 – Qual é a Forma de Fazer Isso de Maneira Bem Fácil?

Com essa pergunta, você faz suposições positivas de resolver um problema ou atingir um resultado desejado pode ser mais fácil do que o cliente imagina. Ela é particularmente útil quando alguém  enfrenta uma situação que lhe pareça uma batalha que ameça devastá-lo.

Ás vezes, as pessoas criam complexidades onde não existe e se esquecem de procurar por alternativas mais fáceis. Fazer essa pergunta ajuda o cliente a pensar em estratégias que aumentam o foco e a diversão e é o tipo de questão que ajuda as pessoas a refletir para que elas consigam encontrar suas próprias soluções no seu devido tempo.

9 – Qual é o Primeiro Passo?

Para serem eficazes, as sessões de coachig devem terminar com uma ação de algum tipo, algo mais para os clientes pensarem do que uma lista do que fazer. Um exemplo de uma indagação seria: “Como seria relaxar e fazer as coisas no seu tempo, com mais frequência“, enquanto uma lista de coisas a fazer é: “Identifique três maneiras preferidas para aumentar o relaxamento”

Dar o primeiro passo é sempre o mais difícil porque, depois que você o inicia, fica comprometido e se mexer e dar o passo seguinte. Você não pode mais voltar atrás. O primeiro passo honra o desafio de mudar e de assumir responsabilidades. O primeiro passo para ter uma mesa organizada é jogar fora um pedaço de papel; para iniciar um programa de perda de peso é (literalmente) subir na balança.

10 – E o Que Mais?

Essa pergunta curta e simples é extremamente poderosa, especialmente ao final de uma sessão que cobre uma série de assuntos, porque libera espaço para pensar além da questão imediata. Ela dá aos clientes a oportunidade de levantar outra questão que não estava na agenda, mas que pode ser a coisa que realmente o está preocupando.

Num processo de coaching, as revelações e descobertas mais importantes costumam acontecer no final da sessões, quando os clientes sentem-se mais descontraídos e aliviados por acreditarem terem tirado o peso daquilo que eles pensavam que precisavam fazer. Relaxados, suas mentes inconscientes pode surgir com mais úteis informações.

 

A diferença entre metas,projetos e tarefas

Planejamento Anual

Você tem de refletir sobre as grandes coisas enquanto está fazendo as pequenas coisas, para que todas as pequenas coisas sigam na direção certa – Alvin Toffler

Em nosso dia-a-dia, seja na vida pessoal, seja no âmbito profissional, estamos constantemente envolvidos em projetos, muitas vezes sem nos darmos conta disso. Na definição do PMBOK, um documento do Project Management Institute(PMI), que visa a melhores práticas, padrões e referências para gestão de projetos, um projeto é “um empreendimento temporário, com o objetivo de criar um produto ou serviço único”.

Assim, segundo essa metodologia, um projeto é um conjunto de duas ou mais ações e recursos necessários para concluir uma tarefa não rotineira, com prazo e escopo definido. Definição semelhante é dada por David Allen, criador do projeto GTD  e autor do livro com o mesmo nome, que no Brasil recebeu o título de “Fazendo as Coisas Acontecerem“. Para Allen, projeto é tudo aquilo para o qual se concebe um resultado desejado e exige mais de um passo ou tarefa para a sua conclusão, independentemente da natureza do assunto,seja ele pessoal ou profissional.

É importante distinguir a diferença entre metas e projetos. Metas são sonhos, objetivos de vida relevantes, desafiadores e conectados com a sua realidade, com seus valores e missão de vida. Projetos têm menos relevância, o desafio pessoal é menor ou até inexistente, já que as condições para a sua realização já estão presentes ou podem ser facilmente alcançadas. Em suma: uma meta é algo que se pretende alcançar; projeto é aquilo que se pretende ou deve concluir.

Um projeto é composto pela descrição ou pela imagem do produto ou serviço que se materializará como consequência da sua implementação. Ele deve prever todas as etapas e ações necessárias para a sua execução, definir as pessoas responsáveis por cada um desses passos e estabelecer os prazos para cada etapa. Se entre essas etapas houver alguma mais longa ou complexa, talvez seja o caso de elaborar um projeto especifico para ela, principio que deve ser adotada até mesmo para as tarefas de maior duração.

Muitas pessoas procrastinam ou adiam indefinidade a conclusão de projetos simplesmente porque os confundem com tarefas do dia-a-dia; Se você colocar esse projeto na sua agenda ou lista de afazeres(to do list), sem desdobrá-lo em passos menores, provavelmente vai se sentir desmotivado ou até perder a vontade e disposição para executá-lo, achando que ele nunca terá fim.

Tome-se, por exemplo, a tarefa de elaboração de um plano de negócios ou de marketing para a criação de uma empresa. Se ela for colocada numa lista de tarefas é bem provável que nunca saia do lugar. Um plano de negócios não é simplesmente uma tarefa, mas um conjunto de pequenas tarefas que incluem a definição de metas e estratégias, a pesquisa sobre a concorrência, o desenvolvimento de pesquisas de mercado, o detalhamento do produto ou serviço, as projeções financeiras – e assim por diante.

A partir do momento em que se prioriza uma tarefa integrante de um projeto, ela passa a ter menor duração e pode ser executada sob seu controle conforme a sua motivação. Na realidade, como diz David Allen em seu livro citado, nós não executamos um projeto: o que fazemos são pequenas ações que levam á conclusão de um projeto. Para tanto, é fundamental que se diferencie um projeto de uma meta, conforme mencionado anteriormente.

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Por exemplo, desenvolver um plano financeiro de investimento é um projeto, já que envolve uma série de tarefas. Admitindo que  conhece e gosta de finanças e que você (e se for o caso, a sua equipe) tem conhecimentos suficientes para levá-lo adiante, o único desafio nesse caso é definir os passos que levarão ao resultado desejado e alocar o tempo necessários para cada um deles.

Por outro lado, se você recebe a atribuição de reduzir, digamos em 10%, os custos do departamento de marketing de sua empresa, isso pode ser visto como algo importante para a sua carreira e valorização profissional, ou pode ser uma necessidade premente de sua empresa. Nesses casos, estamos claramente diante de uma meta, não um projeto, pelos desafios e sentimento de realização envolvidos na obtenção do resultado desejado, o que implica criar condições para levar a tais resultados.

Assim, pense um pouco nas atividades que você precisa fazer. Quais delas são grandes e mais complexas para se tornarem projetos? Se for o caso, determine o resultado desejado, desdobre o projeto em pequenas ações concretas, identifique qual a primeira delas e siga em frente.

 

Os desafios do RH na era da diversidade e da revolução digital

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A revolução digital tem provocado mudanças radicais no ambiente de trabalho e nas relações profissionais. O trabalho remoto, a convivência entre várias gerações, a conectividade global e a mistura entre público e privado gerada pelas redes sociais criaram uma nova rede de relacionamentos, em que gestores e funcionários passaram a trabalhar em ambientes abertos e colaborativos e a diversidade é a regra.

Nesse novo cenário, o comportamento dos funcionários passa por uma mudança continua, que desafia as antigas regras de gestão de recursos humanos, onde não é possível padronizar normas de comportamento e simples proibições não conseguem resolver os problemas provocados pelas milhares de publicações que pipocam diariamente nas redes sociais.

Para o empreendedor, o grande desafio é acompanhar tudo isso e se adaptar. Mais do que agilidade, o momento requer atenção para reconhecer as mudanças e atualizar a gestão de pessoas, sendo fundamental ficar atento ás tendências de comportamento, num momento em que, por exemplo, as denúncias de assédio sexual em Hollywood levaram a uma onda de denúncias pelo mundo afora.

Outro ponto importante é se manter informado sobre os novos conflitos que irrompem nas estruturas das empresas, como é o caso das demissões ocorridas na Salesforce depois da festa de fim de ano da empresa, por causa de fotos publicadas nas redes sociais. O caso, polêmico, despertou novos olhares sobre o uso da tecnologia no ambiente de trabalho – e quais seriam os seus limites.

Embora não exista receita unica para reger o código de conduta dos funcionários daqui para a frente, a revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios,em sua edição de março,elencou uma série de dicas e sugestões de especialistas para atender ás demandas da realidade atual, minimizar os riscos de processos  e manter preservada a reputação das empresas, ao lidar com as principais zonas de conflito.

Redes Sociais

O problema

  • as fronteiras entre trabalho e vida pessoal nunca foram tão tênues. A combinação entre mobilidade extrema e constante atividade nas redes sociais confundiu o senso comum do que é público e privado. A partir do momento em que um funcionário pode ser acessado pelo chefe através do celular, mesmo fora do expediente de trabalho, isso pode levar á percepção de invasão da vida privada
  • por outro lado, se o funcionário se identifica com a cultura da empresa e faz amizades por lá, assuntos pessoais também podem invadir o local de trabalho.É nesse contexto que podem surgir as transgressões, post pessoais que não condizem com o ambiente profissional, selfies indesejados e dados sigilosos que caem na rede não alguns exemplos, o que, se não controladas, podem colocar em risco a segurança da empresa, dos funcionarmos e dos clientes.

Como Lidar com o Problema

  • o gestor deve estabelecer claramente as regras do que é confidencial e do que pode ser revelado, bem como definir as fronteiras entre o pessoal e o profissional. As normas devem refletir a cultura e os valores professados pela empresa e devem contar com a colaboração de toda a equipe.
  • as regras devem guardar consonância com a natureza do negócio. Empresas de bens de consumo, por exemplo, podem se beneficiar de uma maior exposição, desde que positiva, enquanto os negócios que lidam com segurança de informações, como consultorias e empresas de tecnologia, devem adotar um perfil mais discreto.
  • deve ser avaliado o perfil da força de trabalho. Quanto mais jovem a equipe, mais diretas devem ser as regras. ” Os  jovens de até 30 anos crescerem numa era em que tudo é compartilhado e por isso precisam de instruções mais claras sobre o que é confidencial e privado”,diz Maira Habimorad, CEO da Cia de Talentos
  • no caso de fotos ou selfies, o funcionário deve ser orientado a deixar de fora imagens com o nome e logo da empresa e de clientes, bem como relatórios e documentos oficiais. Nas festas de confraternização das empresas, a recomendação é evitar fotos que possam discriminar ou ridicularizar as pessoas.
  • O WhatsAp corporativo deve ser utilizado exclusivamente para assuntos profissionais e, por se tratar de um instrumento recente de tomada de decisões, especial cuidado deve ser reservado á confidencialidade das informações. A plataforma não deve ser utilizada para divulgação de correntes, videos ou outros conteúdos inapropriados.

Assédio Sexual

O problema

  • a exposição pública de casos de assédio sexual na industria cinematográfica americana no ano passado, desencadeou uma série de denuncias que ganharam alcance global. Com um ambiente mais favorável, as vítimas passaram a se sentir mais confortáveis e propensas a relatar problemas desse tipo. Além disso, as redes sociais facilitaram a mobilização coletiva em torno do tema.
  • se houve um tempo em que o ambiente de trabalho era mais tolerante com esse tipo de violação e costumava fazer vistas grossas a casos do gênero, hoje qualquer denuncia pode se transformar num escândalo e colocar em xeque a reputação de um negócio, como ocorreu com a Uber, por exemplo. Ano passado, uma ex-funcionária da empresa revelou casos de assédio sexual e maus tratos a funcionarias, do que resultou uma análise interna de 215 queixas e na demissão de 20 executivos.

Como lidar com o problema

  • é preciso ficar atento ao que diz a legislação. De acordo com a Constituição, o assédio sexual se configura por investidas não desejadas, caracterizadas por chantagens e abusos de poder, seja pelo superior direto, colega de trabalho, dono da empresa ou contratante, e pode ocorrer entre pessoas do sexo oposto ou do mesmo sexo. Na esfera criminal, a pena prevista é de um a dois anos de detenção. Na área trabalhista, o juiz pode determinar uma indenização por danos morais.
  • assim, é preciso desenvolver normas internas para evitar o assédio e conscientizar a equipe. Embora seja tênue o limite para definir o que é e o que não é assédio sexual, principalmente em empresas de cultura mais informal, é preciso deixar claro que brincadeiras com conotação sexual devem ser tratadas como inapropriadas.
  • devem ser criados canais para acolhimento de denúncias, bem como procedimentos para apurá-las de imediato, utilizando, se possível, hotlines para possibilitar a preservação da identidade das denunciantes, procedimento que já vem sendo utilizados por empresas de menor porte,  que estão usando aplicativos para esse fim.

Diversidade

Diversdidade

 

O problema

  • homofobia, racismo, machismo e intolerância sempre estiveram presentes no ambiente corporativo. A diferença é que agora a voz das minorias se  faz ouvir com muito mais intensidade, através dos grupos e das redes sociais.
  • esse movimento crescente obriga a empresas a repensar suas politicas racial, social e de gênero. A nova geração de profissionais é absolutamente intolerante com negócios que não se sensibilizem com as demandas de equidade. Isso inclui até gigantes como a Google, que demitiu, em agosto do ano passado, um engenheiro sênior do Vale do Silício, por ter publicado um manifesto contra a politica de diversidade da companhia

Como lidar com o problema

  • atualize o código de conduta da empresa ou – caso ainda não o tenha – crie um documentação por escrito, com base no marco legal sobre diversidade, consultando a legislação a respeito, em especial o Decreto 3.298, de 1999, e as leis 11.340, de 2006, e 12.711, de 2012.
  • alinhe o código de conduta com os funcionários, a fim de que fiquem  bem claras as razões de cada regra, já que, se de um lado, a diversidade ganha ares de normalidade, de outro, pode criar um campo fértil para situações de preconceito, discriminação e  constrangimento,  caso o processo não seja bem conduzido.

Multigerações

Multigerações

 

O problema

  • hoje, quatro gerações atuam lado a lado nas organizações – os baby boomers (nascidos entre 1940 e 1959), a geração X (1960/l979), a geração Y ou milenials, que engloba os nascidos entre 1980 e 1994, e a geração Z (nascidos de 1995 em diante. Para os gestores das duas primeiras gerações, pode ser difícil entender as demandas das gerações subsequentes, pois precisam de tempo para se adaptar aos novos valores que vão contra as regras que sempre conheceram;
  • A geração X, por exemplo, que hoje já ocupa cargos de liderança nas empresas, traz como maior característica a busca de propósito no trabalho e demonstra maior determinação em promover mudanças culturais nas organizações em que trabalham.

Como lidar

  • ha hora de se comunicar com um funcionário, leve em conta as diferenças de gerações entre vocês, sem partir do principio de que ele deve simplesmente entender e seguir as regras. Cheque o entendimento de cada situação e crie novas maneiras de avaliação de seu desempenho.
  • estabeleça um plano de metas para gerenciar a ansiedade e o imediatismo dos mais jovens. Quanto mais clara e objetiva for a medição da performance no trabalho, melhor será o entendimento e engajamento das gerações mais jovens sobre as possibilidade de uma promoção.
  • para reter os jovens mais talentosos, garanta que os salários e benefícios sejam compatíveis com o mercado. As novas gerações não se caracterizam exatamente pela fidelidade aos empregos e, se não virem vantagens na remuneração percebida, irão procurar novos ares.
  • considere recrutar os integrantes da geração baby boomers, procedimento que vem sendo adotado por muitas empresas na busca de talentos das terceira idade que possam trazer experiencia, capacidade de dialogo e representatividade junto ao mercado consumidor

 

Produtividade: O Poder da Regra dos 2 Minutos

Regra dos Dois Minutos

 

Em seu livro “A Arte de Fazer Acontecer” (Getting Things Done, em sua versão original em Inglês), o autor David Allen. um dos mais influentes estudiosos da produtividade e autor do método GTD, destaca a importância do que ele chama de “Regra dos Dois Minutos“. que significa fazer o que precisa ser feito se a ação puder ser concluída em até dois minutos.

Se você pode ler um e-mail em 30 segundos e responder com apenas um “sim” ou “não”, responda-o assim que ele entrar em sua caixa de mensagens. Se quiser dar uma olhada no catálogo de produtos, folhei-o por um ou dois minutos e então descarte-o ou o arquive numa pasta de referencia para ação futura. Se a próxima ação é deixar um recado na caixa postal de alguém, faça a ligação agora.

Segundo Allen, mesmo que o assunto não seja urgente, devemos nos engajar nele de uma vez. É muito mais rápido se dedicar a um item logo na primeira vez do que rastreá-lo futuramente para decidir o que fazer, daí porque a Regra dos Dois Minutos funciona como um atalho bastante eficiente. Se o assunto não for importante o suficiente para demandar uma ação, descarte-o de uma vez. Se for e se você pretende se envolver nele algum dia, o fator eficiência deve ser  levado em conta.

 

Regra dos Dois Minutos GTD

O hábito de seguir a Regra dos Dois Minutos gera um drástico aumento na produtividade, afirma o autor, que conta em seu livro a história de um vice-presidente de uma organização a quem prestou consultoria e que descobriu que seguir a regra lhe havia rendido uma hora de tempo livre por dia.

Ele costumava receber cerca de 300 e-mail diariamente e se concentrava em três atividades principais. Muitas das mensagens eram de funcionários da própria equipe que precisavam da aprovação dele para seguirem com determinado projeto. Como não eram urgentes, ele os deixava na caixa de entrada para analisá-los “mais tarde”, gerando um acumulo de e-mails que ele só conseguia ler nos finais de semana, sacrificando o tempo que deveria ser dedicado ao lazer e á família.

Depois do treinamento com Allen, quando foram repassados os mais de 800 e-mails que se acumulavam em sua caixa de entrada, ele constatou que a maioria poderia ser descartada, muitos arquivados para referência futura e muitos outros poderiam ser respondidos em menos de dois minutos, disparando de imediato. A partir daí, nunca mais ele deixou que os e-mails se acumulassem.

A Regra dos Dois Minutos pode ser a salvação para quem tenta controlar a quantidade de e-mails em sua caixa de entrada. É bem provável que pelo menos 30% dos e-mails que demandam ação exijam menos de dois minutos para serem lidos e respondidos. Caso você queira se tornar mais eficaz durante o esclarecimento dos e-mails, coloque essas recomendações em prática e terá melhorado em muito a rapidez na resposta de suas mensagens.

Allen ressalta que a Regra de Dois Minutos é, na verdade, apenas uma orientação e não uma regra rígida. Assim, se você dedicar algum tempo a esclarecer sua caixa de entrada, fisica ou virtual(e-mails), utilize o atalho eficiente por cinco ou 10 minutos. Se quiser acabar com a pilha de itens e deixar sua mente mais tranquila, diminua o tempo para um minuto ou até mesmo 30 segundos, de modo a se engajar em tudo de forma mais rápida.

Você ficará surpreso com a quantidade de ações em que pode se engajar em dois minutos, até mesmo seus projetos mais importantes – David Allen.

É claro que nenhum projeto pode ser concluído em dois minutos. Mas em dois minutos você pode fazer a coisa mais importante em qualquer projeto, meta ou objetivo – começar, dar o primeiro passo, o que constitui um poderoso recurso contra a procrastinação.

O escritor e especialista em produtividade James Clear, ele próprio um adepto da Regra dos Dois Minutos, lembra em seu blog  que ela tem tudo a ver com o que ele considera o mais importante para a realização de uma meta ou aquisição de um bom hábito: a perseverança no processo para chegar lá e não a obsessão com o resultado final, uma vez que para realizarmos qualquer coisa, o mais importante é começar.

  • quer iniciar uma dieta mais saudável? comece comendo uma pequena fruta(dois minutos) e logo estará iniciando um processo de mudança alimentar;
  • quer adquirir o hábito da leitura? comece com a leitura de uma página de um livro (dois minutos) e logo estará lendo de um a três capítulos;
  • quer caminhar três vezes na semana? coloque o tênis ao lado da cama (dois minutos) as segundas, quartas e sextas-feiras, e inicie as suas caminhadas matinais.

David Allen recomenda, contudo, que não devemos nos tornar escravos da regra, que deve ser aplicada somente quando você estiver comprometido com novos inputs: examinando a sua caixa de entrada ou interagindo com alguém no escritório ou em casa. Mas se não decidir sobre a próxima ação assim que um assunto surgir, terá que gastar mais tempo e energia para a captura e esclarecimento, determinar e monitorar as ações, a fim de evitar que a pendência retorne para a sua cabeça.

 

 

 

Vicente Falconi – O Que Importa é Resultado

Vicente Falconi

 

A jornalista Cristiane Corrêa, autora do best-seller “Sonho Grande” e da biografia de Abílio Diniz, obras que já venderam mais de 500 mil exemplares, aborda em seu último livro a biografia de Vicente Falconi, um dos mais renomados consultores do Brasil.

Na década de 80, Falconi, então professor da Engenharia da UFMG, começou a disseminar e a aplicar no Brasil as técnicas de gerenciamento das empresas japonesas, á época praticamente desconhecidas no país, refletidas no seu método conhecido como PDCA: Planejar, Agir (do Inglês DO), Checar e Avaliar ou monitorar continuamente.

Graças á sua consultoria, gigantes globais como a InBEv, e empresas como o Grupo Gerdau, Sadia (depois BRF), e dezenas de outras no Brasil, passaram a, entre outras coisas, estabelecer metas e a desdobrá-las e aplicá-las em todos os segmentos da organização e a cobrá-las de todos os envolvidos no processo.

O Mestre ensinou que 70% do resultado é liderança, porque para todas as outras coisas – método, conhecimento – você pode ter em seu time gente que preencha a lacuna, mas se não tem liderança, não dá. O líder é aquele que faz o time confiar na própria capacidade, é aquele que inspira as pessoas, dá feedback quando é preciso, é duro, mas justo, é quem desenvolve as pessoas e as faz acreditarem que podem muito mais do que pode. – Carlos Brito, CEO da AB InBev

 

 

 

O grande impulsionador do trabalho de Falconi foi a consultoria prestada,  nos idos de 1991, ao grupo InBev, então Brahma, quando por indicação da ex-ministra Dorothea Wernek, é época Secretaria Nacional de Economia, foi apresentado a Marcel Telles, CEO da empresa, iniciando, a partir daí, um relacionamento profissional que o levou a ocupar um assento no Conselho de Administração da InBev, o que perdura até hoje.

Nos últimos 20 anos, Falconi desenvolveu projetos para diversos Estados e municípios do Brasil, tornando-se nacionalmente conhecido como um dos artífices do maior programa de redução de energia do pais, quando o Brasil viveu a crise do “apagão” e praticamente toda a população, de empresas comerciais, industriais, de serviços a donas de casas, aprenderam a passaram a trabalhar com metas de redução de consumo de energia, desenvolvidas por Falconi, o que possibilitou o final da crise mais rápido do que se imaginava.

O livro aborda em detalhes o pensamento e a trajetória de Vicente Falconi , detalhando os princípios de gestão que podem transformar as organizações grandes ou pequenas, públicas ou privadas, e ainda fala dos bastidores da consultoria criada por ele, inclusive as disputas de poder que colocaram em xeque as lições de liderança ensinadas pelo Professor, como é carinhosamente chamado por amigos, clientes e colaboradores, e que culminaram com a saída de seu ex-sócio José Martins de Godoy,  e do último CEO da empresa Mateus Bandeira.

Principais ensinamentos

Liderar é bater metas

 

gestão é abrir e fechar gaps

70% do sucesso de uma empresa é gente

Para dar resultados é preciso que exista na companhia alguém com uma vontade inabalável, quase um fanatismo, de realizar melhorias e o poder para levar isso adiante;

O Decálogo da Gestão segundo Vicente Falconi

  1. Sem medição não há gestão;
  2. Cada chefia deve ter entre três e cinco metas prioritárias, nunca mais do que isso. As prioridades devem ser sempre estabelecidas dentro de cada nível gerencial, de preferência por um critério financeiro;
  3. As métricas financeiras são as principais não só para as empresas, mas também para governos e até para as igrejas. Nada existe sem recursos financeiros;
  4. Problema é a diferença entre a situação atual e a meta;
  5. Alta rotatividade de funcionários é inaceitável. Indica a insatisfação de pessoas com as condições de trabalho e equivale e um vazamento das informações da empresa;
  6. Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo o certo;
  7. Demitir quando necessário. Afastar de 5% a 10% por ano daqueles mais mal avaliados do time, abrindo espaço para novos valores e dando oportunidade aos demitidos para que encontrem tarefas em que sejam mais felizes e valorizados;
  8. Desculpas não constroem uma organização e são patéticas;
  9. Dentro de uma organização, uma pessoa deve ser constantemente desafiada a buscar conhecimentos novos, e isso é feito por meio de metas ou de mudanças de cargo, de forma a criar desconforto;
  10. Os resultados do passado não serve para o futuro.

Aos 77 anos, Falconi ainda participa de dois conselhos de administração; Amber e Eletrobrás. Seu maior desafio atual, porém, é reorganizar e acompanhar mais de perto a consultoria que fundou. A partir de 2019, quando ele deverá ter transferido todas as suas ações para os novos sócios, a firma que ele construiu terá de caminhar com as próprias pernas.

Só então será possível saber se os sucessores de Vicente Falconi realmente assimilaram ops conceitos que ele sempre preconizou e se a empresa que agora leva o seu nome conseguirá ganhar o mundo e se perpetuar.

Trabalhe 4 Horas por Semana

Trabalhe 4 horas por semana

 

Com esse título instigante e polêmico, o autor e empreendedor norte-americano Tim Ferris, apresenta em seu livro Trabalhe 4 horas por semana (The 4-hour workweek), um best-seller no mundo dos negócios,  os caminhos para alcançar a independência financeira, ganhar mais trabalhando menos, e realizar sonhos e objetivos, sem ter que esperar pela aposentadoria. O livro conta com muito material prático e exercícios de fixação, e constituí leitura obrigatória para qualquer empreendedor digital.

O livro é um ótimo caminho para entender como, na era da informação e dos negócios digitais, os novos modelos de negócios ampliam as perspectivas para ganhar mais trabalhando menos, o que pode soar irrealista no Brasil, que ainda atravessa um período de crise econômica e de altas taxas de desemprego.

Tim Ferris, porém, apresenta o conceito que está por trás desse estilo de vida e os passos necessários para chegar lá. O conceito gira em torno de uma nova ideia, de uma forma diferente de encarar o dinheiro, seguindo o exemplo de um grupo de pessoas denominadas Novos Ricos ou NR.

São pessoas que estão mais focadas no presente e que estão voltadas para a qualidade de vida. Os NR preferem o benefício e a experiência ao invés da simples posse de um bem material. Direcionados por sonhos e objetivos, suas metas e ações giram em torno de uma missão. São focados em produtividade – não em sacrifício.

Trabalhe 4 horas por semana 2

 

 

O processo DEAL

Através de um processo que ele chama de DEAL (Definição, Eliminação, Automação e Liberação), o autor mostra qual é o caminho para se tornar um membro dos Novos Ricos.

D – Definição

O primeiro passo é ter clareza de seus objetivos. Por que razão você trabalha? Quais são os seus sonhos? Com essas principais questões respondidas, o autor discorre sobre a importância de definir metas claras, desafiadoras mas atingíveis, qual o custo de seu sonho, e como persegui-lo.

E – Eliminação

Após definir os objetivos, é preciso eliminar tudo que não é essencial, o que tem tudo a ver com o minimalismo, movimento artístico  que busca pela essência, por expressar uma ideia com a menor quantidade de elementos possíveis.

Um dos maiores impedimentos para a produtividade é a falta de foco, o que acontece quando temos muitas coisas para fazer, mas nem todas são essenciais ou importantes e não precisam necessariamente ser feitas por nós. A ideia é trabalhar menos, mas de forma inteligente e com maior qualidade.

Comece por eliminar os chamados “ladrões de tempo”: reuniões desnecessárias, e-mails, ligações, mensagens, redes sociais, etc. Tim Ferris apresenta várias estratégias para lidar com essas questões, que vão desde verificar a sua caixa de entrada de e-mails em horários específicos, até a aprender a dizer não para as pessoas.

A – Automação

Após definir o que não é essencial e o que pode ser eliminado, o passo seguinte é automatizar tudo o que for possível, questionando-se sempre se todo trabalho que você faz precisa mesmo ser feito por você ou se pode ser automatizado ou terceirizado. Uma frase de Thoureau sintetiza muito bem essa questão.

Um homem é rico na proporção do número de coisas que pode deixar rolar sozinhas,

L – Liberação

Para, enfim, assumir o estilo de vida dos NR, o passo final é a liberação. Um dos maiores medos do homem é a liberdade. Ferris sintetiza isso na frase de George Bernard Shaw

Liberdade significa responsabilidade. É por isso que a maior parte dos homens a teme.

 

Se você pode se liberar para fazer as coisas com que sonha hoje, por que deixar para fazer isso depois de 30 anos de trabalho, ou somente quando se aposentar? O autor enfatiza esse ponto durante todo o livro, ressaltando que é preciso viver o presente, viver a vida em sua plenitude nesse momento,  e não somente ao final de nossa  existência.

Ele chama esse processo de mini-aposentadoria, quando você realiza seus sonhos em intervalos de tempo menores, e vive o estilo de vida do milionário sem ser necessariamente um milionário.

Trabalhe 4 horas por semana 3

 

Trabalhe 4 horas por semana é um livro indispensável para qualquer empreendedor digital, por apresentar muitas ideias de como resolver problemas de forma criativa, com foco na qualidade de vida. Embora algumas de suas ideias somente se apliquem á realidade americana (contratar serviços terceirizados em outras partes do mundo, por exemplo), a proposta do título é perfeitamente possível de ser implementada, desde que você siga a estrutura do DEAL.

Você define os seus sonhos e objetivos, elimina tudo que não é essencial, automatiza tudo que é possível, terceiriza ou delega tarefas que outros possam fazer,  e libera tempo para viver o estilo de vida com que sempre sonhou.