Como Transformar Sonhos em Realidade Com a Estratégia Disney

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Do seu estudo sobre o grande Walt Disney, o preparador e fomentador da Programação Neurolinguística – PNL, Robert Dilts criou um modelo de sucesso criativo, conhecido em PNL como a Estratégia Disney, que se baseia na extraordinária capacidade de Disney de projetar sonhos, dar-lhes vida e transformá-los em projetos reais.

Essa estratégia acentua o processo de estabelecimento de metas para trazer os objetivos á realidade e garantir a sua viabilidade. E é particularmente útil com projetos grandes e desafiadores para indivíduos e equipes.

Conhecimento dos diferentes papeis

Imagineering é a expressão cunhada por Walt Disney para descrever o modo como ele elaborava sonhos e os transformava em realidade. Essa maneira única de trabalhar deu vida a personagens famosos e duradouros, como Mickey e Minnie, deu origem ao legado do cinema e ao impérios de parques temáticos e de diversões frequentados por milhões de pessoas do mundo inteiro.

O imagineering bem sucedido incorpora três papéis principais: o do Sonhador, o do Realista e o do Crítico, todos necessários para a inovação, a resolução dos problemas e o alcance dos objetivos. Os colaboradores de Disney diziam que ele adotava as três personagens e eles nunca sabia qual viria para a próxima reunião.Seria o Sonhador, o Realista ou o Critico? Sem dúvida que essa incerteza os mantinha permanentemente alertas.

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O Sonhador

Nesse papel, você está olhando para o futuro e pensando no todo. Quer ver cada pedaço da história ou projeto. Para pensar como um Sonhador, sentar com uma postura simétrica e relaxada, com os olhos voltados para cima, ajuda a incorporar o personagem.A pergunta a ser explorada aqui é o que você quer fazer

O Realista

O próximo papel muda a ideia para um plano executável ao segmentar um nível.Para pensar com um Realista, sente simetricamente, com com a cabeça e olhos olhando diretamente à frente e levemente para adiante. A questão principal a ser formulada é como fazer o plano funcionar.

O Critico

O trabalho do Critico é verificar as falhas no plano, procurar pelo que está faltando ou foi negligenciado ao formular o seguinte tipo de questão “O que aconteceria se…… Para incorporar o papel de critico, sua cabeça e olhos devem voltar-se para baixo e estar levemente inclinados, com uma de sua mãos tocando no queixo.

Normalmente as pessoas já tem um plano no qual estão trabalhando, já estando assim mais ou menos familiarizado com o papel do Realista

Perguntas que podem ser feitas para cada um dos papéis

  • sonhador: O que você quer? Qual é o proposito? Por que você quer isso? Quais são os benefícios que você vai obter? O que você verá, ouvirá e sentirá quando tiver isso? Quando você espera que isso aconteça? Onde você quer que isso te leve no futuro? Quem você quer ser ou com quem quer se parece, em consequência da realização desse objetivo?
  • realista: Quando esse objetivo será completado? Quem são as principais pessoas envolvidas? Quais são as etapas do planejamento? Qual é o primeiro passo? O segundo passo? O terceiro passo….? Quais são as evidências de que você está conseguindo? Como você saberá que atingiu seu objetivo?
  • crítico: Quem será afetado? Quem pode fazer ou desmanchar essa ideia? O que os faria se opor á ideia? Quais são as suas necessidades? Quais são as compensações por manter as coisas como estão? Como você pode manter esses benefícios quando implementar a nova ideia? Onde e quando você não iria querer isso? O que está faltando ou é preciso?

Coaching através dos papéis

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Você pode usar a estratégia Disney de várias maneiras para tornar os objetivos mais concretos e passíveis de serem atingidos, seja mencionando um papel em uma conversa rápida para conseguir que um cliente pense diferente, ou pode orientar os clientes através de um processo facilitado que dure várias horas.

O exercício a seguir encoraja os clientes a experimentarem as diferentes perspectivas dos três papéis Disney

1 – Convide seus clientes para participarem de uma sessão para trabalhar em alguma coisa realmente importante.

Você talvez queira trabalhar sobre a visão pessoal de vida do cliente, um projeto de mudança de vida ou outro objetivo significante. Naturalmente, você pode usar esse processo para si próprio também.

2 – Coloque três cadeiras em um posicionamento triangular

Sente-se ao lado do cliente em uma quarta cadeira enquanto fala ao longo do processo, mantendo-se próximo mas o suficientemente afastado para ficar de fora do espaço criativo de cliente

3 – Para cada etapa do ciclo criativo, oriente o cliente para sentar numa cadeira especifica e mudar a linguagem corporal para cada papel

Comece com o Sonhador, mude para o Realista e, finalmente, para o Critico, observando a linguagem corporal de cada um.

4 – Faça perguntas relevantes a cada papel especifico e anote as respostas dos clientes

5 – Peça ao cliente para mudar de posição e assumir o próximo papel

Faça as perguntas apropriadas e registre as respostas relevantes

6 – Depois que o cliente assumir todos os papeis, repasse cada um deles rapidamente e pergunte o que está faltando

7 – Quando estiver seguro de que seu cliente cobriu todas as posições, revise as respostas reunidas para criar conjuntamente um objetivo significativo, com um plano de ação realista.

 

 

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Como Usar a Modelagem no Processo de Coaching

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A arte de construir modelos encontra-se no centro da Programação Neolinguística – PNL, e aprender sobre sua construção fornece bons instrumentos para desenvolver novos hábitos de formação e comportamento. A PNL supõe que as pessoas podem aprender muito mais rápido ao encontrarem modelos de excelência em que possam se espelhar.

Afinal, se alguém já teve êxito e é bem sucedido em sua área de atuação, porque perder tempo tentando reinventar a roda.? Em vez disso, encontre alguém que já trilhou o caminho que você quer seguir.

A construção de modelos é especialmente valiosa quando as pessoas estão entusiasmadas em direção á mudança e começa quando elas têm um objetivo claro e concreto e pode identificar seu modelo, ou seja as pessoas de quem ela pode aprender as novas estratégias.

Quanto mais tangíveis e especificas forem as habilidades ou comportamento que se pretende adquirir, mais fácil se tornará construir a modelagem de alguém. Construir o modelo de alguém que sabe consertar um chuveiro, por exemplo, é provavelmente mais fácil de que seguir o modelo de alguém que “sabe como ser feliz”

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Imagine que você é um analista de negócios que deseja melhorar a habilidade de comunicação em seu trabalho em uma associação local de habitação, para progredir na carreira. Com base na sua própria percepção ou em uma avaliação de desempenho e de feedbacks honestos recebidos de colegas de trabalho, você procura uma coach de desempenho com uma ideia clara das cinco áreas de comunicação que gostaria de desenvolver:

  • causar uma forte primeira impressão em suas apresentações;
  • construir relações de trabalho mais efetivas
  • negociar contratos para conseguir o melhor negócio entre os construtores;
  • apresentar-se de maneira mais confiante aos clientes e moradores.
  • participar de forma mais proativa nas reuniões de equipe

Mesmo que o coach tenha uma sólida formação em comunicações, a abordagem mais efetiva para resolver o problema é deixar que o próprio cliente se aproprie de sua agenda e sugerir que ele encontre dois ou três modelos de exemplo para cada uma das qualidades que  pretende desenvolver.

As questões sobre a construção de modelos devem ser utilizadas num processo de coaching quando os clientes já sabem claramente o que querem e estejam prontos para trabalhar o “como” dos comportamentos que pretendem mudar ou das habilidades que estejam querendo desenvolver.Leardership coaching 2Quem você conhece que já atingiu essa habilidade que você está querendo aprender”? “Em quem você pode se espelhar”?. Encoraje os clientes a escolher modelos em diferentes ambientes e situações. Isso faz com que eles possam chegar mais preparados em cada uma das próximas sessões e a reportar os resultados e as suas novas descobertas.

 

Dez Armadilhas a Evitar como Coach

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O Coaching é uma habilidade altamente procurada nos dias de hoje e, como todas as habilidades, o profissional da área precisa se manter atualizado e atento para evitar que maus hábitos atrapalhem o processo. Parte do desenvolvimento como coach consiste em se engajar regularmente em autorreflexões acerca da qualidade de seu trabalho e observar onde fica preso, perguntando-se: “Qual a interferência em que eu tropeço ás vezes“? “Se eu estivesse sendo observado agora mesmo, estaria agindo conforme o meu discurso”?

Essas recomendações constam do livro “Coaching com PNL para Leigos“, de Kate Burton, Coach Internacional e Master Practitioner de Programação Neuro-Linguistica, em que aponta o que chama de 10 armadilhas que se deve evitar na atividade de coaching.

1 – Correr para os detalhes antes de ver o todo

Por sua própria natureza, o coaching dá as pessoas tempo e espaço para pensar. Assim, como coach,  evite a tentação de buscar conclusões e correr ao longo de uma linha de indagação antes que o cliente tenha tido a oportunidade de finalizar o lhe passa pela mente e concluir  o seu pensamento..

Correr no coaching é como pedir a uma pessoa que escolha um lugar para visitar nas férias antes que ela tenha tempo de olhar o mapa e consultar as diversas opções. O PNL lembra aos coaches a necessidade de compassar e conduzir as pessoas. E entrar em compasso com o cliente significa escuta-los, escutá-los ainda mais, e ,finalmente,  conduzi-los com suas perguntas ao longo de um caminho  em especial.

Um pensamento para se ter em mente enquanto estiver escutando o cliente é que o problema por ele trazido pode não ser o  verdadeiro problema. Ao demorar um pouco em seu espaço com paciência, vai chegar um momento em que o próprio cliente diz: “Eu acho que isso é realmente sobre Y“, e você terá a partir daí algo mais profundo com que trabalhar do que o assunto superficial que havia sido colocado inicialmente.

2 – Perder-se em meio a histórias mirabolantes

Um dos desafios com que mesmos coaches experientes se defrontam é se deter exageradamente escutando os relatos de seus clientes. Todos adoram uma boa história e se você é um bom ouvinte poderá preencher a maior parte das sessões de coaching ouvindo casos.

Coaching, porém, não é a mesma coisa de bater um papo descontraído num café com um amigo. Escutar histórias  que desviam a atenção do real problema não é aquilo para o qual você está sendo pago como coach. Seus clientes já sabem as histórias deles e vem convivendo com elas e contando-as para si mesmos repetidamente. Agora, querem histórias e vidas melhores,  e se você não redirecionar o tipo de conversa, eles eventualmente sairão insatisfeitos e frustrados com todo o processo de coaching.

Uma maneira polida mas firme de interromper as narrativas que nunca terminam é tendo frases prontas na cabeça, como “É uma história muito interessante e eu poderia passar toda essa sessão a ouvindo, Mas acho que isso não vai ser muito útil para você no momento. Posso pedir que me conte apenas o detalhe especifico de que precisa, a fim de que possa esclarecer por si mesmo a verdadeira questão”?

Você pode ainda levantar a mão significando um corte ou uma pausa e dizer: “Podemos parar por aí um instante? Qual é a pergunta essencial que lhe passa pela cabeça quanto está contando isso“? Ou ainda mais direto: “O que você quer fazer sobre isso?”

3 – Resgate da outra pessoa

Em seu louvável propósito de ajudar as pessoas, coaches tendem, inadvertidamente,  a escorregar para o lado de “salvador da pátria”, no qual passam a assumir um papel muito maior do que o que lhe deveria caber num processo de coaching. Alguns sinais de alerta desse modo salvador incluem:

  • Em um nível prático: Tomar nota de muitas coisas para depois mandar para o cliente no final das sessões, e terminar por tomar medidas em nome do cliente;
  • Em um nível emocional: Manifestar constante preocupação acerca do bem-estar do cliente nos intervalos entre as sessões, identificando-se em demasia com a situação dele.

O coach que resgata o cliente vulnerável reduz o poder do cliente de modo que ele apareça como uma vítima das circunstâncias, algo como “pobre cliente, deixe-me ajuda-lo”. Além disso, coaches que assumem a responsabilidade pelo drama de seus clientes acabam por incorporar também o papel de vitima ou perseguidor do qual eles próprios já estão fartos,  e querem superar.

4 – Dramatizar o que Você Ouve

Quando você dramatiza, está se deslocando para o reino do entretenimento através da ação e do entusiasmo que o está seduzindo. Num processo de coaching, essa postura pode levar o cliente a, de forma inconsciente,  acreditar que seu coach quer ser entretido por uma crise após a outra e irá se acostumar a trazer a dramatização para as sessões,  o que faz com que o coach termine se tornando parte do problema.

Drama é um ato que mascara as questões mais profundas e importantes, É divertido, no inicio, mas no final acaba sendo uma distração. Assim como na arte de contar histórias, você poderá ser apanhado pelo drama da vida de seus clientes, nas quais a ênfase é em todos os personagens das histórias e suas atividades.

5 – Ser o Sabe-Tudo

Uma das mais libertadoras lições para os coaches iniciante é a de que você não precisa ter respostas para tudo – precisa apenas ter boas perguntas. Você não precisa  aparecer com soluções para ser um bom coach. Ao contrário, se assim proceder, suas sessões de coaching não acrescentarão muito valor. Diferentemente de tantas outras áreas de vida e trabalho, coaching é um dos campos em que chegar com um especialista solucionador de problemas produz os piores resultados.

Como coach, você precisa mudar seu curso quando se pegar fazendo perguntas que conduzem a resposta, como ‘Você não acha que deveria fazer isso ou aquilo” ou “Você não acha que poderia experimentar….”. Em vez disso, altere seu vocabulário para “Que ideias você trouxe ou tem em mente”? Ao fazer isso, você estabelece o tom para a exploração criativa do cliente e a apropriação da agenda.

Coach e cliente(ou coachee) são parte integrante e colaboradores no sucesso do cliente. Ao  partir do ponto em que não sabe nada, você cria as condições para a autoconfiança do cliente e para a mudança auto direcionada.

How to deal with manipulative people

 

6 – Cair no Papel de Pai, Mãe ou Criança

Na vida, você assume muitos papéis além do de coach, Você já foi criança e talvez agora seja pai ou mãe. E mesmo sem filhos, deve saber como desempenhar o papel dos cuidados paternais ou maternais a partir de seu próprio testemunho ou dos pais de outras pessoas. Á medida que se envolve com as experiências dos clientes no coaching, também  se inspira na sua história emocional de relacionamento de família.

Se você é naturalmente um pai ou mãe indulgente, pode ter a tendência de deixar seus clientes de coaching “fora do sufoco”. E  impedir que eles assumam responsabilidades por suas ações,  é uma coisa que pode resultar desses relacionamentos. Da mesma forma, se você teve uma educação rígida, seu coaching pode adotar o estilo mandão.

Outro papel em que você pode cair e deve ser evitado como coach é ser a “criança adaptável”, tentando agradar a seus clientes, o que o impede de desafiá-los. Isso costuma acontecer quando você esta trabalhando com um cliente que é mais experiente ou quando está atuando em um contexto de negócios que não lhe é familiar. Lembre-se, porém, que, como coach, você não foi contratado como especialista na área dele, mas como alguém que está trazendo uma perspectiva nova para uma situação.

7 – Perda da noção do tempo

Administrar o tempo em cada sessão é uma forma importante de criar estrutura para seus clientes, Estabelecer um tempo de começo e fim definidos, determina os parâmetros nos quais o coaching é mais efetivo, o que significa dizer que tanto você quanto o seu cliente são responsáveis por chegar na hora marcada.

Durante as sessões, como coach você é responsável por administrar o tempo para dar ao cliente o maior valor, Fazer isso significa que você determina um foco para a sessão, após alguma exploração inicial, e permite tempo para um fechamento elegante, em vez de um abrupto “Ok, o tempo acabou”.

8 – Apaixonar-se e Tornar-se Amigo

Ter relacionamentos estreitos e fecundos com outras pessoas que compartilham seus pensamentos mais íntimos pode ser cativante. O coaching, porém, envolve um relacionamento profissional como o de um médico, contador ou advogado com seus clientes. Assim, sua responsabilidade é trabalhar eticamente dentro das fronteiras profissionais.

Naturalmente, você pode ficar amigo de seu cliente depois que o contrato de coaching acabar. Mas para que o processo de coaching seja bem sucedido, é importante que se diga delicadamente ao cliente que essa situação não irá ocorrer enquanto você o estiver preparando.

Coaching é um relacionamento desigual no qual os clientes expõem as suas vulnerabilidades. Enquanto isso, a própria vida do coach e seus problemas pessoais se mantém privados. Reequilibrar essa história e projetar um relacionamento futuro envolve um elevado grau de autoconsciência, o que é muito difícil de atingir diante de um padrão estabelecido e da historia de duas pessoas.

9 – Envolver-se no Planejamento de um Número Excessivo de Atividades

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Apesar de o planejamento ser parte integrante e importante num processo de coaching, não é muito produtivo exigir uma extensa lista de ações para seus clientes. Muitas pessoas já vêm  para o coaching assoberbados de afazeres pessoais e profissionais e acrescentar-lhes mais tarefas não os ajuda.

Concluir as sessões com alguns itens essenciais de acompanhamento e uma indagação que leve á autorreflexão tem muito probabilidade de ser bem sucedida do que uma longa lista de tarefas. Muitas vezes as pessoas ficam frustradas e desiludidas com seu fracasso em completar as atividades e terminam abandonando o coaching.

Ajude os seus clientes a observarem a resistência para fazer o que precisam fazer, enquanto reconhece e avalia se esses são os pontos mais difíceis e essenciais para que as transformações pessoais aconteçam. Você estará prestando um grande serviço a seu cliente ao lançar luz sobre apenas uma atividade que pode ter um impacto mais significativo.

10 – Ficar com Medo de se Despedir

A maior parte dos relacionamentos de coaching  implica um compromisso de três meses de trabalho conjunto, podendo ser estendido para seis ou nove meses. Para alguns clientes que estão altamente comprometidos com o poder do coaching em suas vidas, esse relacionamento  pode durar anos, com sessões realizadas em intervalos menos frequentes.

Em algum ponto, porém, seus clientes se darão por satisfeitos e se sentirão prontos para seguir adiante, o que pode ser uma experiência triste porque compartilharam muitas experiências juntos ao longo das sessões. Entretanto, você deve encorajá-los a seguir seus caminhos, manifestando sua satisfação e gratidão pela experiência compartilhada.

Como coach você pode ficar tentado a estender o processo além da data de validade. Por isso, é importante fixar desde o inicio uma sessão de fechamento, o que permite aos clientes agradecerem a jornada que cumpriram com você,  e na qual deve ser abordado o seguinte:

  • o que o cliente descobriu de si mesmo?
  • o que funcionou melhor para o cliente durante o coaching?
  • que ferramentas o ajudarão a reagir a desafios futuros?
  • o que o cliente pode levar adiante e extrair dessa experiência para outros aspectos de sua vida a longo prazo?

Quando você faz bem um processo de fechamento, não está fechando uma porta. Está abrindo espaço para que outros relacionamentos apareçam.

 

 

 

 

 

 

10 Perguntas Poderosas de Coaching com PNL

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Uma das suposições, ou pressuposições, da Programação Neurolinguística (PNL) é que “o significado de qualquer comunicação é a resposta que você recebe”. Você recebe se a pergunta que fez caiu bem pela resposta que recebe da outra pessoa, o que pode ser feito diretamente, como quando alguém lhe diz “essa é uma pergunta difícil de responder”, ou por uma linguagem corporal que indica que uma pergunta forte o tirou do piloto automático.

No coaching, encontrar formas de formular perguntas eficazes é um processo de tentativa e erro. A pergunta perfeita para um cliente pode não ter nenhum efeito em outro, o que significa que não se pode trabalhar com um checklist de perguntas eficazes. É preciso testar as perguntas, ver que efeito elas produziram e ajustar a próxima pergunta ou afirmação de acordo com isso.

Em seu livro “Coaching com PNL para Leigos“, a britânica Kate Burton, Coach Internacional e Master Practicioner de PNL, sugere dez perguntas que considera as mais eficazes, com base na lógica que existe para cada uma. Essas perguntas formam uma sequencia natural, mas podem ser puladas, conforme o caso, devendo ser escolhida a que parecer mais adequada a cada situação.

1 – O Que Você Quer?

Essa pergunta clássica de PNL desloca os clientes para um processo investigativo, encorajando-os a se tornarem curiosos sobre o que realmente querem. Fazer essa pergunta é particularmente eficaz quando as pessoas parecem estar presos no cenário oposto – o que elas NÃO querem.

Frequentemente, as pessoas respondem a essa questão com negativas: “Bem, eu não quero X, “Eu sei que não quero Y”, “Com certeza, eu não quero Z”. Isso ocorre porque elas tem se fixado mais no efeito do que nas causas de um problema e estão sempre reagindo diante das circunstâncias ou demandas que lhes são colocadas, em vez de assumir a responsabilidade de criar suas próprias experiências.

Deslocar as pessoas para um contexto em que elas tenham permissão para externar o que querem pode ser extremamente desafiador, já que talvez elas estejam experimentando essa sensação pela primeira vez na vida. Se os clientes tiverem dificuldades para articular o que querem, algumas formas alternativas podem ser usadas, como:

  • o que você mais gostaria?
  • o que você menos gostaria?

Também pode ser considerada a formulação das perguntas dentro de um contexto específico, como “o que você quer….”, no seu trabalho?no seu casamento? nos seus relacionamentos? na sua saúde? nas suas próximas férias?

2 – O que é Importante para Você sobre Isso?

Com muita frequência as pessoas querem fazer ou ter tudo, mesmo sabendo que isso não é possível, esperando que o seu coach tenha uma espécie de varinha mágica que possa salvá-las de fazerem escolhas difíceis.

Conflitos clássicos de valores surgem quando as demandas colocam pressão sobre as pessoas para que escolham entre aspectos como trabalho e diversão, saúde e riqueza, vida em família e exigências do trabalho. Não são muitas as pessoas que falam de seus valores, ainda que eles sejam os fatores determinantes de nossos pensamentos, ações e decisões. Essa pergunta traz valores tácitos, critérios e crenças e força com que sejam debatidos.

Quando se pergunta “O que é importante para você sobre isso?”, a pessoa tem que considerar os valores segundo os quais ela vive. Em um nível prático, ela ajuda a priorizar seus pre-requisitos e ajuda na tomada de decisão.  Um modo alternativo de fazer essa pergunta é: “O que importa para você?” ou “Que valores você está respeitando ou satisfazendo?”

3 – Como Você Saberá que Conseguiu o que Queria?

Quando questionadas sobre o que realmente querem, as pessoas podem dar respostas genéricas, do tipo: Eu quero o companheiro dos meus sonhos; Eu quero as férias inesquecíveis; Eu quero clientes satisfeitos; eu quero o emprego perfeito para mim; eu quero ser feliz e bem-sucedido.

Todas essas respostas  são importantes, mas podem significar coisas totalmente diferentes para pessoas diferentes. Cabe ao coach desafiar o cliente a transformar conceitos vagos em detalhes específicos. A pergunta “como você saberá se conseguiu o que queria”? transforma planos estratégicos em objetivos tangíveis e mensuráveis. O processo de reunir evidências emprega os sentidos das pessoas de modo que elas possam ver, sintam, toquem, provem e experimentem o odor do que experimentarão no futuro depois que atingirem aquilo que querem.

4 – O Que Está Atrapalhando Você?

O famoso coach de tênis Timothy Gallwey, autor do clássico livro “The Inner Game“, tem uma formula simples para preparar os clientes para serem os melhores:

D = p – i

A fórmula acima propõe que desempenho (D) é igual ao potencial (p) menos a interferência (i). Assim, para atingir o seu potencial, você precisa enfrentar tudo o que interfere no curso de sua caminhada. Essa interferência pode incluir:

  • Fatores externos, tais como escolher o caminho errado, andar com as pessoas erradas, escolher mal os momentos, falta de recursos financeiros, administrativos e humanos.
  • Fatores internos, que incluem habilidades e atributos pessoas, crenças, pensamentos e valores.

Essa pergunta localiza com precisão os fatores de interferência que precisam ser mudados para virar a situação. Por exemplo, no caso de um executivo de uma organização, fazer essa pergunta determina se ele precisa focar no que não está funcionando em termos de equipe ou tecnologia, ou se precisa dar atenção a seu estilo de liderança. Frequentemente, a resposta a essa questão envolve fazer mudanças tanto no ambiente quanto na abordagem pessoal do cliente.

5 – Que Recursos Você Tem que possam Ajudá-lo?

Um dos pressuposto da PNL é que “Você tem todos os recursos de que precisa para atingir o resultado desejado”. Essa crença fortalece os clientes nos momentos em que estão com problemas, pensando que a solução está lá fora, ou que outra pessoa apareça para lhe dizer o que fazer. Na verdade, dentro delas mesmas, elas já sabem o que fazer, apenas se esqueceram disso no momento.

Como a interferência, os recursos provém de diferentes lugares:

  • Recursos internos incluem crenças pessoais, experiências anteriores, valores e energia
  • Recursos externos envolvem patrocinadores e mentores, posses e dinheiro.

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6 – Quando Você Atingir seu Objetivo e Olhar para o Seu Sucesso, Como se Sentirá?

A terminologia dessa pergunta supõe que os resultados são positivos e levam ao sucesso, realização e reconhecimento. Ajude os seus clientes a sentirem o gostinho do sucesso e a explorarem  a experiência futura com detalhes sensoriais com perguntas do tipo:

  • Com  que isso se parecerá?
  • Como isso vai soar?
  • como será essa sensação?

A pergunta principal também atua como um teste para saber se os clientes escolherem objetivos que eles realmente querem alcançar. Ao deslocar seus pensamentos para o futuro, o que a PNL chama de estrutura “como se”, você está testando suas escolhas. Algumas vezes um cliente determina que um determinado objetivo não justifica todos os desafios que encontra ao longo de caminho e muda de objetivo.

7 – Qual é a Questão  Que Você Não Quer se Perguntas Nesse Momento?

Essa pergunta é útil quando você sente que uma sessão de coaching chegou a um impasse e não está bem certo sobre como seguir adiante. Perguntada como curiosidade e sensibilidade, ela vai além da superfície da conversa e dá aos clientes permissão para articularem algo que não tenha dito antes e que talvez seja a principal fonte de sua preocupação e a causa determinante de seu problema;

8 – Qual é a Forma de Fazer Isso de Maneira Bem Fácil?

Com essa pergunta, você faz suposições positivas de resolver um problema ou atingir um resultado desejado pode ser mais fácil do que o cliente imagina. Ela é particularmente útil quando alguém  enfrenta uma situação que lhe pareça uma batalha que ameça devastá-lo.

Ás vezes, as pessoas criam complexidades onde não existe e se esquecem de procurar por alternativas mais fáceis. Fazer essa pergunta ajuda o cliente a pensar em estratégias que aumentam o foco e a diversão e é o tipo de questão que ajuda as pessoas a refletir para que elas consigam encontrar suas próprias soluções no seu devido tempo.

9 – Qual é o Primeiro Passo?

Para serem eficazes, as sessões de coachig devem terminar com uma ação de algum tipo, algo mais para os clientes pensarem do que uma lista do que fazer. Um exemplo de uma indagação seria: “Como seria relaxar e fazer as coisas no seu tempo, com mais frequência“, enquanto uma lista de coisas a fazer é: “Identifique três maneiras preferidas para aumentar o relaxamento”

Dar o primeiro passo é sempre o mais difícil porque, depois que você o inicia, fica comprometido e se mexer e dar o passo seguinte. Você não pode mais voltar atrás. O primeiro passo honra o desafio de mudar e de assumir responsabilidades. O primeiro passo para ter uma mesa organizada é jogar fora um pedaço de papel; para iniciar um programa de perda de peso é (literalmente) subir na balança.

10 – E o Que Mais?

Essa pergunta curta e simples é extremamente poderosa, especialmente ao final de uma sessão que cobre uma série de assuntos, porque libera espaço para pensar além da questão imediata. Ela dá aos clientes a oportunidade de levantar outra questão que não estava na agenda, mas que pode ser a coisa que realmente o está preocupando.

Num processo de coaching, as revelações e descobertas mais importantes costumam acontecer no final da sessões, quando os clientes sentem-se mais descontraídos e aliviados por acreditarem terem tirado o peso daquilo que eles pensavam que precisavam fazer. Relaxados, suas mentes inconscientes pode surgir com mais úteis informações.

 

Produtividade: O Poder da Regra dos 2 Minutos

Regra dos Dois Minutos

 

Em seu livro “A Arte de Fazer Acontecer” (Getting Things Done, em sua versão original em Inglês), o autor David Allen. um dos mais influentes estudiosos da produtividade e autor do método GTD, destaca a importância do que ele chama de “Regra dos Dois Minutos“. que significa fazer o que precisa ser feito se a ação puder ser concluída em até dois minutos.

Se você pode ler um e-mail em 30 segundos e responder com apenas um “sim” ou “não”, responda-o assim que ele entrar em sua caixa de mensagens. Se quiser dar uma olhada no catálogo de produtos, folhei-o por um ou dois minutos e então descarte-o ou o arquive numa pasta de referencia para ação futura. Se a próxima ação é deixar um recado na caixa postal de alguém, faça a ligação agora.

Segundo Allen, mesmo que o assunto não seja urgente, devemos nos engajar nele de uma vez. É muito mais rápido se dedicar a um item logo na primeira vez do que rastreá-lo futuramente para decidir o que fazer, daí porque a Regra dos Dois Minutos funciona como um atalho bastante eficiente. Se o assunto não for importante o suficiente para demandar uma ação, descarte-o de uma vez. Se for e se você pretende se envolver nele algum dia, o fator eficiência deve ser  levado em conta.

 

Regra dos Dois Minutos GTD

O hábito de seguir a Regra dos Dois Minutos gera um drástico aumento na produtividade, afirma o autor, que conta em seu livro a história de um vice-presidente de uma organização a quem prestou consultoria e que descobriu que seguir a regra lhe havia rendido uma hora de tempo livre por dia.

Ele costumava receber cerca de 300 e-mail diariamente e se concentrava em três atividades principais. Muitas das mensagens eram de funcionários da própria equipe que precisavam da aprovação dele para seguirem com determinado projeto. Como não eram urgentes, ele os deixava na caixa de entrada para analisá-los “mais tarde”, gerando um acumulo de e-mails que ele só conseguia ler nos finais de semana, sacrificando o tempo que deveria ser dedicado ao lazer e á família.

Depois do treinamento com Allen, quando foram repassados os mais de 800 e-mails que se acumulavam em sua caixa de entrada, ele constatou que a maioria poderia ser descartada, muitos arquivados para referência futura e muitos outros poderiam ser respondidos em menos de dois minutos, disparando de imediato. A partir daí, nunca mais ele deixou que os e-mails se acumulassem.

A Regra dos Dois Minutos pode ser a salvação para quem tenta controlar a quantidade de e-mails em sua caixa de entrada. É bem provável que pelo menos 30% dos e-mails que demandam ação exijam menos de dois minutos para serem lidos e respondidos. Caso você queira se tornar mais eficaz durante o esclarecimento dos e-mails, coloque essas recomendações em prática e terá melhorado em muito a rapidez na resposta de suas mensagens.

Allen ressalta que a Regra de Dois Minutos é, na verdade, apenas uma orientação e não uma regra rígida. Assim, se você dedicar algum tempo a esclarecer sua caixa de entrada, fisica ou virtual(e-mails), utilize o atalho eficiente por cinco ou 10 minutos. Se quiser acabar com a pilha de itens e deixar sua mente mais tranquila, diminua o tempo para um minuto ou até mesmo 30 segundos, de modo a se engajar em tudo de forma mais rápida.

Você ficará surpreso com a quantidade de ações em que pode se engajar em dois minutos, até mesmo seus projetos mais importantes – David Allen.

É claro que nenhum projeto pode ser concluído em dois minutos. Mas em dois minutos você pode fazer a coisa mais importante em qualquer projeto, meta ou objetivo – começar, dar o primeiro passo, o que constitui um poderoso recurso contra a procrastinação.

O escritor e especialista em produtividade James Clear, ele próprio um adepto da Regra dos Dois Minutos, lembra em seu blog  que ela tem tudo a ver com o que ele considera o mais importante para a realização de uma meta ou aquisição de um bom hábito: a perseverança no processo para chegar lá e não a obsessão com o resultado final, uma vez que para realizarmos qualquer coisa, o mais importante é começar.

  • quer iniciar uma dieta mais saudável? comece comendo uma pequena fruta(dois minutos) e logo estará iniciando um processo de mudança alimentar;
  • quer adquirir o hábito da leitura? comece com a leitura de uma página de um livro (dois minutos) e logo estará lendo de um a três capítulos;
  • quer caminhar três vezes na semana? coloque o tênis ao lado da cama (dois minutos) as segundas, quartas e sextas-feiras, e inicie as suas caminhadas matinais.

David Allen recomenda, contudo, que não devemos nos tornar escravos da regra, que deve ser aplicada somente quando você estiver comprometido com novos inputs: examinando a sua caixa de entrada ou interagindo com alguém no escritório ou em casa. Mas se não decidir sobre a próxima ação assim que um assunto surgir, terá que gastar mais tempo e energia para a captura e esclarecimento, determinar e monitorar as ações, a fim de evitar que a pendência retorne para a sua cabeça.

 

 

 

Como Fazer o Seu SWOT Pessoal

 

 

Lider Vulnerável

Criada nas décadas de 60/70 pelo consultor de gestão de negócios  norte-americano Albert Humphrey e  já familiar no mundo empresarial, a análise SWOT – acrônimo em Inglês para Strenght (forças), Weaknesses (fraquezas), oportunities(oportunidades) e Threats (ameças) – é  uma poderosa ferramenta de gestão para auxiliar pessoas e organizações na identificação de seus pontos fortes e áreas que podem ser melhoradas, com vistas á tomada de decisões mais assertivas em direção ao alcance de suas metas e objetivos.

Como aplicar o SWOT

O ponto inicial é preencher os quadrantes da matriz Swot, entendido que as duas primeiras (forças e fraquezas) referem-se a características internas e pessoais, enquanto as oportunidades e ameças se localizam no ambiente externo, sobre as quais, embora fujam de seu controle, você deve  ficar atento, para desenvolver um plano de ação e adotar as alternativas adequadas a cada situação.

O-que-é-Analise-SWOT

 

 

1 – Forças

São os aspectos,características, capacidades e habilidades que favorecem o seu crescimento e podem ajudá-lo no atingimento de suas metas e objetivos. Para identificar suas forças, seja absolutamente honesto como você mesmo e responda sinceramente ás seguintes questões:

Quais as minhas realizações de que mais eu me orgulho?

O que para a maioria das pessoas é difícil e eu faço com facilidade?

Quais as qualidades e habilidades que possuo que me distinguem dos demais colegas de trabalho?

Quando as pessoas me procuram, em busca de algum tipo de assessoria ou aconselhamento, elas costumam buscar o quê?

O que eu gosto de fazer e faço excepcionalmente bem?

Algumas pessoas, talvez por timidez ou por serem excessivamente criticas em relação a si mesmas, têm mais facilidade de expor as suas fraquezas do que de falar de suas qualidades. Se for esse o seu caso, pergunte a seus colegas de trabalho ou recorra a seus cônjuge ou parentes mais próximos.

2 – Fraquezas

Aqui se incluem todos as aspectos que possam criar obstáculos a seu crescimento. Para identificá-los, pergunte-se:

Que tarefas você não gosta de fazer e por quê?

Que habilidades e capacitações você acha que deve desenvolver?

Você já recebeu feedback indicando pontos ou áreas de melhoria? Eles se repetiram ou são recorrentes?

Você tem vícios no trabalho (Exemplos: chegar costumeiramente atrasado em compromissos ou reuniões. atrasar a entrega de trabalhos. irritar-se com facilidade,etc)

3 – Oportunidades

Você costuma frequentar ou participar de eventos (seminários, simpósios, treinamentos, palestras, etc) relacionados á sua área de formação e atuação profissional?

Como anda o seu networking (rede de relacionamento profissional)?

Qual as perspectivas que se abrem no mercado tanto em relação á empresa em que trabalha como em relação á sua carreira e área de formação?

4 – Ameaças

Como anda a concorrência na sua área de formação ou atuação?

Qual a situação atual de seu segmento profissional?

Você possui conhecimentos e habilidades suficientes para ocupar o cargo que ocupa ou para a função  que pretende exercer?

Sua área de trabalho pode passar por um outsourcing (contratação de mão de obra terceirizada)?

Por conta dessas possíveis ameaças, quais os seus pontos fracos podem aumentar o risco?

Plano de ação

Concluído o diagnóstico, agora é partir para a elaboração e implementação de um plano de ação para reforçar os seus pontos fortes e neutralizar ou minimizar os pontos fracos, de forma a tirar proveito das oportunidades e se preparar para as ameaças.

Para isso, você pode utilizar uma técnica conhecida como 5W2H, onde:

What  – o que vai ser feito? Quais os passos e ações que serão implementados

Who – quem vai fazer? Você vai precisar de auxílio de outras pessoas?Quem?

Where – onde isso vai ser feito? No próprio local de trabalho ou você vai precisar do reforço de cursos e treinamentos?

Why – por que isso é importante para você? Quais os resultados você espera atingir e quais as consequências poderão advir se nada for feito?

When -quando isso vai ser feito? Trace um cronograma de ações e e fixe um prazo ou estimativa realista de conclusão de cada uma delas.

How – como isso vai ser feito? Identifique e descreva claramente como as ações serão implementadas.

How much – quanto vai custar não só em termos financeiros mas também de recursos físicos, humanos e materiais?

Análise do campo de forças

Outra ferramenta poderosa que pode ser utilizada no seu plano de ação é a chamada “Análise do Campo de Forças“, bastante utilizada na área de Coaching, e que permite identificar e potencializar as forças impulsionadoras e neutralizar ou reduzir as forças limitantes, conforme exemplo a seguir.

 

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O Coaching de Liderança

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Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum – James C. Hunter – O Monge e o Executivo.

No cenário atual do turbulento mundo dos negócios em que a exigência por resultados á cada vez mais crescente, os executivos em cargos de liderança precisam ampliar sua visão para detectar tendências que levem suas organizações ao sucesso. Por isso, um treinamento focado na melhoria do desempenho do líder contribui para ampliar a motivação e eficiência da equipe.

O coaching de liderança (ou Leadership coaching, na sua acepção em Inglês) ajudará o profissional em processo de coaching a:

  • Identificar seus pontos fortes e as áreas que precisam de desenvolvimento;
  • Dar e receber feedback construtivo;
  • Identificar e criar planos de ação colaborativa para o futuro;
  • Desenvolver um plano de sustentabilidade para assegurar a implantação bem sucedida;
  • Identificar os recursos que podem ajudar os membros da equipe em seu processo de aprendizagem;

A diferença fundamental entre o leadership coaching e o coaching executivo tradicional é que ele busca conciliar os interesses da empresa contratante, o potencial do líder e a habilidade do coach, a fim de gerar resultados em termos de performance, fazendo com que esse relacionamento seja uma oportunidade para que o lider reconheça suas necessidades de desenvolvimento e que este ocorra de forma sustentável.

Liderança é a capacidade de criar uma visão apaixonante, transformando-a em realidade e mantê-la por um longo período de tempo – Warren Bennis – psicólogo pioneiro no estudo da liderança.

O coaching de liderança converge para o desenvolvimento de habilidades especificas de liderança, visando á criação e á manutenção de um ambiente de excelência nos negócios, de modo a permitir ao executivo na função de líder:

  • Auxiliar sua equipe a atingir o potencial máximo;
  • Estimular o sentimento de parceria e de colaboração entre colegas;
  • Criar alinhamento entre os objetivos organizacionais e pessoais;
  • Gerar resultados de longo prazo;
  • Estabelecer metas desafiadoras e estimulantes visando á máxima performance;
  • Aprender novas habilidades, num processo de aprendizagem e evolução contínuos.

Para tanto, o coach deve trabalhar com o líder:

  • As habilidades de comunicação e de coaching com a equipe;
  • Liderança flexível;
  • Transição para a liderança;
  • Aplicação de pensamento estratégico;
  • Construção de equipes de alta performance;
  • Inovação e mudança;
  • Reforço na capacidade da escuta ativa;
  • Construção de relacionamentos sólidos;
  • Flexibilidade com outros líderes;
  • Delegação de tarefas;

Outras atividades no leadership envolvem a utilização de estratégia eficaz no desenvolvimento de negócios, coaching para performance, técnicas de solução de problemas e tomada de decisões. Todos os envolvidos – líderes e subordinados – podem manter o foco em metas, utilizar ao máximo os talentos e potencial das equipes, bem como lidar com estados emocionais e crenças autolimitantes.

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O que o leadership coaching não é

  1. Não é terapia. A terapia trabalha com funções psicológicas e questões de vida, enquanto o coach trabalha com performance profissional e liderança. O coaching pode abordar questões pessoais e profissionais, objetivando o equilíbrio entre elas. O foco, porém, deve residir nos impactos profissionais e no desempenho no trabalho. Os coaches devem estar cientes dos limites do processo de coaching e recomendar a terapia os casos indicados
  2. Não é “gerenciamento de performance“. Se o coaching faz parte de um programa de gerenciamento de performance, isso deve ficar claro desde o início para todos os envolvidos, que deverão estar cientes das possíveis consequencias e das regras de confidencialidade.
  3. Não é um processo onde o coach é responsável pela vontade do executivo em aprender e mudar. A motivação e responsabilidade final pelo processo de mudança é da pessoa que participa do processo de coaching. O papel do coach é trabalhar a motivação do individuo, facilitar e oferecer uma estrutura, apoiar e desafiar para o processo de mudança.

Por fim, cabe ressaltar que o coach não precisa ser um expert em todas as áreas em que atua e também não deve ser confundido como consultor ou mentor, não lhe cabendo, igualmente, substituir o gestor em suas atividades e responsabilidades de liderança.