Mais que Chefe, Coach!

Lideramça de equipes

 

O Coaching Executivo, que já é uma realidade entre as empresas americanas, começa a se disseminar também no Brasil, onde as empresas passaram a utiliza-lo, inclusive, em substituição ao tradicional processo de avaliação de desempenho.

É o que revela reportagem da revista Exame.na quinta de uma edição especial de aniversário, em que mostra que, para fazer valer novos modelos de avaliação de desempenho, algumas empresas estão treinando profissionais técnicas de coaching, para orientar a carreira de seus funcionários de forma contínua.

É o caso, por exemplo, do escritório brasileiro da consultoria americana EY (antiga Ernest & Young) que, em maio de 2017, deu inicio a um treinamento inédito para seus 1000 funcionários que têm pelo menos um subordinado. Eles estão aprendendo técnicas de coaching, para conhecer de perto o perfil e anseio dos integrantes de suas equipes e ajudá-los a dar os próximos passos na carreira.

A mudança veio acompanhada de uma outra, ainda mais ambiciosa. Desde junho, e a cada três meses, em lugar do feedback anual, os times estão sendo estimulados a manter um dialogo contínuo sobre a carreira, o que constitui o objetivo principal do treinamento, já realizado com a metade da equipe.

Essas mudanças refletem o que as pesquisas já vinham apontando há algum tempo.O acompanhamento anual passou a ser considerado demorado e burocrático por uma parcela crescente de funcionários sobretudo entre os chamados millennials (aqueles nascidos depois de 1980). Ansiosos por feedback mais recorrentes e dispostos a subir mais rapidamente na carreira, eles representam 85% dos funcionários da EY no Brasil.

Esse não é um exemplo isolado. Estima-se que um terço das empresas americanas esteja agora revisando o seu modelo de avaliação de desempenho, para torná-lo mais ágil e contínuo, o que representa uma transição necessária, não apenas porque atende a um anseio de seus funcionários, mas porque significa acelerar formação das pessoas num mundo de mudanças cada vez mais rápidas.

Mais do que a adoção de novos processos, no entanto, o novo modelo exige uma mudança de comportamento. Na teoria, o chefe que também atua como coach é uma figura desejável em qualquer organização. Ocorre que toda a estrutura de uma avaliação de pessoas até agora – boa parte delas originada nos anos 70 – não criava incentivos para que isso acontecesse na prática.

O exemplo da GE

Executive Coach 1

 

O conglomerado industrial americano General Eletric, que celebrizou o modelo prevalecente até agora, tornou-se justamente um dos modelos da nova fase. Em 2015, a GE abandonou o sistema tradicional de avaliação e passou a adotar um novo modelo,um aplicativo que qualquer funcionário pode avaliar outro a qualquer momento. Depois de testá-lo durante um ano num universo restrito de pessoas, o modelo já é adotado em toda a organização, entre os mais de 100.000 funcionários da empresa.

O passo seguinte foi capacitar os chefes para ouvir as ambições de seus liderados e ajudá-los a desenvolver a própria carreira. A meta é treinar todos os 1200 líderes de equipe no país. O profissional recebe uma avaliação feita por seu time no inicio do treinamento e uma outra 90 dias depois, para checar a evolução. O objetivo, segundo a área de desenvolvimento organizacional e de talentos da GE, não é apenas colocar as pessoas numa sala de aula e treiná-las por algumas horas, mas de convencê-los de que, dessa forma, elas serão valorizadas internamente e ajudarão as suas equipes a também se desenvolverem,

O exemplo da Klabin

Dar atenção especial a cada funcionário é algo que, no longo prazo, e ao contrário do que possa parecer, toma menos tempo de um líder do que a adoção de uma postura inversa. Foi o que observaram os executivos da fábrica de papel e celulose Klabin, que começou a treinar os líderes em técnicas de coaching em 2012, mesmo período em que deu inicio a um ambiciosa plano de expansão que dobrou sua capacidade de produção a partir de então.

Desde então, o tradicional feedback deu lugar a conversas estruturadas de desenvolvimento, algo conhecido como feedforward, expressão cunhada pelo coach executivo Marshal Goldsmith para designar um feedback voltado para a projeção de resultados futuros, de modo que os funcionários se sintam mais preparados, e se tornem mais independentes, tomando menos tempo do líder na execução das tarefas.

Um modelo alternativo

 

Equipe dos sonhos

Considerando que esse processo pode levar muito tempo até funcionar na prática entre todos os envolvidos, e que também pode se revelar dispendioso – em algumas empresas, exige o treinamento de centenas de funcionários – algumas delas partiram para a adoção de um modelo alternativo: formar coaches internos para atender diversos funcionários, mesmo os não integrantes de suas equipes.

Foi o caminho seguido pela empresa de tecnologia SAP, que já patrocinou a formação de em coaching de dez profissionais brasileiros e 120 no mundo. Os selecionados foram os profissionais que manifestaram interessasse no curso e passaram por uma avaliação conduzida pelo RH da empresa. Eles acumulam a função com a que exerciam anteriormente e são listados numa plataforma interna da SAP, onde o funcionário intreresado em sessões de coaching  acessa a rede e inicia contato com o profissional escolhido.

Em 2015, a farmacêutica brasileira Libbs fez algo semelhante. Hoje quatro funcionários certificados e com dedicação exclusiva á tarefa, acompanham as reuniões de diretores e gerentes para avaliar os mais aptos para cada tarefa e ajudam na preparação dos que ainda não estao. Segundo o RH da Libbs, a medida contribuiu para diminuir a rotatividade de pessoal na empresa, que, entre 2015 e 2016, caiu de 17%  para 13,5%. O percentual de funcionários que se dizem engajados também aumentou de 81%. em 2014, para 92%, em 2016.

Em resumo, veja os diferentes modelos que as empresas encontraram para suprir os funcionários de aconselhamento de carreira:

Chefes treinados para ser coaches

  • todos os 1000 funcionários da consultoria EY no Brasil que chefiam equipes estão sendo treinados para atuar como coaches

Coaches internos com dedicação exclusiva

  • em 2015, a farmacêutica Libbs contratou quatro coaches para ajudar a lapidar o perfil dos principais executivos da empresa

Coaches internos sem dedicação exclusiva

  • a empresa de tecnologia SAP formou 120 coaches próprios em todo o mundo, que hoje são acessados por qualquer funcionário.

Os resultados até aqui obtidos estão a demonstrar matematicamente que esse tipo de investimento pode valer a pena e de que a experiência veio para ficar.

 

 

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Competências de Comunicação no Processo de Coaching

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As competências de comunicação, seja no ambiente corporativo, seja num processo de Coaching, referem-se á capacidade de transmitir mensagens que gerem compreensão e feedback e sejam capazes de compreender as mensagens recebidas e dar o feedback adequado, o que requer um repertório de habilidades, atitudes e comportamentos aplicado ao ato de transmitir e receber mensagens.

Esse repertório deve incluir:

  • domínio da linguagem verbal e habilidade de falar com clareza e objetividade;
  • consciência e controle da linguagem corporal;
  • escuta ativa e atenção no interlocutor;
  • geração de empatia, de modo a gerar interesse e a estimular a pessoa a entender e dar a resposta adequada;

A comunicação é importante em todos os aspectos da vida, mas no processo de coaching ela é fundamental, porque é através dela que o Coach e o Coachee se relacionam para esclarecer, desafiar, apoiar, encorajar e gerar entendimento.

Nesse processo é indispensável

Fazer perguntas adequadas

Trata-se de fazer a pergunta certa para produzir o efeito desejado em determinado momento, seja, por exemplo, estimular a busca de novas opções e soluções, gerar reflexão, preparar o terreno para tomada de decisão, gerar comprometimento e motivação, e assim por diante.

Uma pergunta é poderosa quando tem a capacidade de nos faz parar de andar em círculos e descobrir novos caminhos, opções e soluções, quando nos conduz a uma nova compreensão de nós mesmos e dos acontecimentos, fazendo-nos perceber a necessidade  de agir e de mudar – quando, enfim, nos encoraja e estimula a entrar em ação.

Manter o foco

E fundamental lembrar-se de que o coaching não é uma conversa informal ou um simples bate papo. Ele envolve uma conversa estruturada quer ocorre dentro de um processo que visa atingir determinados objetivos. Por isso, cuidado com a prolixidade e a desconexão, mantendo sempre o foco, o que significa não perder de vista o objetivo pelo qual a comunicação esta ocorrendo.

Saber usar o silêncio

Fazer pequenas pausas, nos momentos certos, permite que quanto o coach quanto o coachee tenham tempo de absorver o que está sendo falado e de refletir e organizar seus pensamentos.

Gerar empatia

 

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Empatia é a capacidade de colocar-se no lugar de outra pessoa e compreender como ela está se sentindo, o que faz com que o coachee se sinta ouvido, compreendido e apoiado, estimulando a abrir-se ainda mais para o processo de coaching.

Parafrasear

Significa reelaborar o que foi dito a fim de clarificar, confirmar ou aprofundar o significado, levando a pessoa a conferir e repensar o significado de suas palavras.

Resumir

O resumo é uma demonstração condensada do que a outra pessoa disse ao longo de um período de conversa. Ao resumir, você indica que compreendeu o que foi dito e abre espaço para questões que não haviam sido elaboradas ou aprofundadas.

Como desenvolver a competência de comunicação

O primeiro passo é observar o modo como nos comunicamos com as pessoas, questionando-se:

  • Você ouve com atenção ou apenas para responder o que foi dito?
  • Você se comunica de modo estruturado para atingir objetivos específicos?
  • Você mantém o foco quando faz perguntas abertas (aquelas que não podem ser respondidas simplesmente com um sim ou não)?
  • Você parafraseia e resume o que foi dito para checar o entendimento?

Coaching: Como Fazer Perguntas Poderosas

O poder das perguntas

 

Se eu tivesse uma hora para resolver um problema e minha vida dependesse da solução, eu passaria os primeiros 55 minutos determinando a pergunta certa a ser feita, pois, sabendo a pergunta certa, eu poderia resolver o problemas em menos de cinco minutos -Albert Einstein

 

Em um post anterior, abordamos uma das ferramentas mais poderosas no processo de coaching: a arte de fazer perguntas instigantes, que despertem a auto-consciência do cliente, desafiem crenças limitantes, ajudem a definir objetivos e o estimulem a entrar e ação.

Uma pergunta é poderosa quando tem:

  • Relevância: a pergunta propõe uma reflexão importante para o momento que a pessoa está vivendo?
  • Clareza: a pergunta é objetiva e de entendimento imediato?
  • Foco: a pergunta vai direto ao ponto e toca num aspecto crucial da situação que a pessoa está vivendo?
  • Conexão: a pergunta convida e desafia a pessoa a conectar-se com um conhecimento que ela já possui, mas não consegue descobrir,acessar ou utilizar?
  • Estimulo: a pergunta é capaz de energizar a pessoa e chamá-la á ação?
  • Repercussão: a pergunta é capaz de gerar um efeito multiplicador, levando a novas perguntas e a novas respostas?

Exemplos de perguntas poderosas

Sem pretender esgotar o assunto nem reproduzir um modelo pronto e acabado, até porque cada cliente tem as suas particularidades e características, devendo, por isso, as perguntas se ajustarem a cada situação, relacionamos a seguir algumas perguntas que podem ser utilizadas para cada uma das finalidades ali previstas.

1 – Para apoiar o aprendizado

O que você vê agora e que não via antes?

Como esse novo entendimento pode mudar seu modo de ver a situação?

2 – Para desafiar crenças limitantes

De que modo esse pensamento contribui para que você encontre uma solução?

O que você ganha pensando assim; o que você perde?

3 – Para enxergar além dos obstáculos e antever oportunidades

Se existisse uma oportunidade nessa situação, qual seria?

Se essa situação fosse uma chance de você virar o jogo a seu favor, o que você faria?

4 – Para chamar á responsabilidade

O que você – e só você – pode fazer para mudar essa situação?

Se a solução dependesse só de você, o que você faria?

5 – Para colocar o foco no futuro

O que você gostaria de ser, ter ou fazer daqui a um ano? Cinco anos? Dez anos?

Como seria o seu futuro ideal?

6 – Para explorar novas opções

Se houvesse outro modo de ver a situação, qual seria?

Se você tivesse o poder de resolver isso, o que faria?

7 – Para gerar ação

O que você está fazendo agora para construir o futuro que você deseja?

O que você não está fazendo e que, se o fizesse, ajudaria a atingir mais rapidamente os seus objetivos?

8 – Para gerar motivação e comprometimento

O que você ganha se fizer isso? O que você perde se não fizer?

O que você está deixando de ganhar por  não fazer isso?

Por que não fazemos as perguntas certas?

Um dos principais motivos é que,muitas vezes, permitimos que nossas crenças limitantes contaminem nossas perguntar. Quando isso ocorre, a pergunta perde a sua força e serve apenas para confirmar uma suposta impossibilidade. Por exemplo, em vez de perguntar “Se as coisas nunca dão certo para mim, como eu posso melhorar”, que só serve para reforçar a crença de que “as coisas nunca dão certo para mim”, reformule-a para: “O que devo melhorar para que as coisas passem a dar certo para mim”.

Não se preocupe com fórmulas complicadas nem com elaborações complexas. O importante é ser sensível ás necessidades do momento. Muitas vezes, perguntas simples e diretas como “Qual é o seu objetivo” e “O que você realmente quer obter com isso” podem ter um grande impacto.

 

O Coaching integrado a outras práticas

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Além de constituir comprovadamente e por si só um processo eficaz de melhoria de desempenho para executivos e organizações, o Coaching Executivo pode ser associado a outras práticas implementadas pelas empresas dentro de um programa mais amplo de treinamento, o que pode ocorrer com frequência devido á constante pressão por resultados e a crescente necessidade de capacitar e aperfeiçoar profissionais para fazer frente ás aceleradas transformações no ambiente de negócios contemporâneo.

Por isso, não raro o Coach é requisitado para atuar em situações nas quais suas intervenções em determinadas empresas irão se somar a um esforço conjunto que pode incluir, por exemplo, serviços de consultoria, mentoring e treinamento, cada um deles dentro da sua área de especialidade, sem quaisquer vínculos entre si, mas que precisam atuar de forma integrada, de forma a atingir os objetivos almejados pela empresa contratante.

Para o profissional Coach, o desafio consiste em formar uma parceria com os demais especialistas para a elaboração e implementação de um programa capaz de:

  • integrar harmonicamente o que cada prática tem a oferecer, respeitadas as diferenças individuais de cada uma delas;
  • alinhar estrategicamente intervenções, processos e objetivos, de modo a criar as condições favoráveis para o sucesso do programa;
  • produzir resultados mensuráveis capazes de satisfazer ás expectativas do contratante.

Perguntas preliminares

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Para tanto, algumas questões fundamentais devem ser respondidas;

  • Quais são os objetivos e propósitos do programa integrado?
  • Quais as necessidades ou temas que deverão ser cobertos pelo programa?
  • Quais são as partes envolvidas?
  • Qual o exato papel de Coach em relação ás demais práticas?
  • Como o programa de coaching será integrado ás outras práticas de maneira a manter o seu diferencial?
  • Como será garantido o envolvimento adequado das partes no programa sob a perspectiva do coaching?
  • Quais são os resultados esperados do coaching, independentemente das outras práticas?
  • Como os resultados do coaching serão mensurados a partir das outras práticas?

As respostas a essas questões – que devem envolver o coach, o contratante e também os espiritualistas de outras áreas – devem constituir o ponto de partida para se começar a desenhar e implementar o programa proposto.

Modelo de programa integrado

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A integração do coaching a outras práticas pode se facilitada pela aplicação de um Framework, composto de seis estágios, discriminados a seguir:

Estágio 1 – Recursos de apoio

Nessa etapa, devem ser identificados os possíveis parceiros ou especialistas de outras áreas, para elaboração do programa, o que envolve: o desenho e elaboração do projeto; avaliação das melhores práticas e as intervenções de coaching mais relevantes para a situação a ser enfrentada.

Estágio 2 – Desenho das intervenções

Normalmente, deve ser conduzido  em cinco passos:

  • levantamento dos fatores de risco para o sucesso da iniciativa, avaliando o estado atual da organização contratante; possíveis barreiras á implementação do programa (resistência dos colaboradores, baixa adaptabilidade para mudança, falta de apoio dos contratantes e recursos inadequados, são as causas mais comuns) e as alternativas para superá-las;
  • recomendação das ações necessárias para implementar o programa;
  • identificação dos meios para criação de um ambiente favorável paras as mudanças que deverão ocorrer na empresa;
  • envolvimento dos colaboradores de modo a assegurar-se de que o programa seja compreendido por todas as partes envolvidas.

Estágio 3 – Levantamentos de dados

Esse processo deve ser conduzido através de entrevistas estruturadas com os participantes do coaching (coachees), formando grupos de foco e mediante a aplicação de questionários.

Estágio 4 – Análise de dados

Nessa etapa devem ser preparados os dados colhidos para a análise, após o que deverão ser apresentadas as conclusões iniciais e as recomendações para os contratantes.

Estágio 5 – Colaboração entre parceiros

Ao chegar a esse estágio, é recomendável a realização de um workshop com os parceiros do programa para elaboração e apresentação em conjunto  do relatório final.

Estágio 6 – Decisão

Nesse sexto e último passo recomenda-se a realização de um reunião ou workshop com os patrocinadores para a apresentação da proposta e fechamento do acordo de coaching.

Como Fazer o AutoCoaching

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O autocoaching é um processo por meio do qual você aprende a aplicar em si mesmo as poderosas e transformadoras técnicas do coaching, de forma a desenvolver muito mais autonomia e eficácia para resolver problemas do dia-a-dia, definir e atingir objetivos, ter relacionamentos mais saudáveis e satisfatórios, superar bloqueios, lidar com a ansiedade e segurança e conquistar tudo aquilo com que sempre sonhou.

Isso é possível porque as técnicas do autocoaching trabalham três aspectos fundamentais para atingir o equilíbrio, a felicidade de o sucesso e que consistem em:

  • estimular e estruturar pensamentos e raciocínio positivos;
  • lidar de forma mais produtiva com as suas emoções;
  • descobrir, desenvolver e utilizar todo o seu potencial.

Não é preciso ser coach para fazer o autocoaching. Qualquer pessoa pode se beneficiar desse processo conhecendo as técnicas de autocoaching, tendo disposição para implementá-las e persistindo em sua prática. O autocoaching complementa o coaching ministrado por um profissional da área e pode ser utilizado para reforçar as sessões  e cuidar da manutenção ao final do processo.

Técnicas para utilizar o autocoaching

Self Coaching 2

 

1- Identifique seus objetivos

Como todo processo, o autocoaching começa pela definição dos objetivos. Assim, você deve começar perguntando-se:

  • por que quero fazer autocoaching?
  • Aonde quero chegar?
  • Qual é o meu principal objetivo?

2 – Livre-se dos excessos

Nossos pensamentos nem sempre seguem uma sequencia lógica. Ao tentar focar em algo, nossa mente nos traz uma enxurrada de pensamentos, memórias, sentimentos, sensações… É exatamente isso que pode acontecer no momento em que você começa a definir seus objetivos. Para manter o foco, você deve estabelecer prioridades, perguntando-se: “Qual desses objetivos, se for realizado primeiro, poderá alavancar a realização de todos os outros”?

Self Coaching

 

3 – Motive-se

É a motivação que estimula e leva à ação. Para tanto, faça o seguinte questionamento:

  • O que eu ganho se atingir esse objetivo?
  • O que eu perco se não atingí-lo?

4 – Crie um plano de ação por prioridades

Agora que você já sabe os motivos que o trouxeram até aqui, é hora de criar um plano de ação para por seus objetivos em prática. Quais são as ações necessárias para atingir seus objetivos? Escreva uma lista. Pergunte-se também: quais os bloqueios que podem impedir ou dificultar essas ações? Como eles podem ser superados. Faça um brainstorming para descobrir novos caminhos e opções.

Confira as ideias que surgirem e selecione aquelas que parecem ser mais viáveis e possam gerar maiores resultados. Organize as ações que você selecionou numa sequência lógica e estabeleça metas a serem atingidas por meio dessas ações.

5 – Estipule datas para suas ações

Com o caminho traçado, você deve estipular prazos para cumprir cada passo de seu plano de ação até atingir o objetivo final. Prazos farão com que você encontre a motivação e o senso de urgência necessários para seguir em frente, sem “empurrar com a barriga” decisões que podem estar sendo adiadas há muito tempo.

Estipule prazos realistas, com tempo hábil para serem cumpridos. Lembre-se de que é você quem está criando seu cronograma de ação. Assim, tire proveito disso sem se pressionar com prazos muito curtos ou relaxar com prazos muito longos.

6 – Confirme se o plano é viável

Concluído o seu plano de ação, é hora de examiná-lo cuidadosamente e perguntar: Ele é viável? É possível de ser cumprido?

Avalie criteriosamente os prós e os contras de cada ação. Se você perceber a existência de conflitos irreconciliáveis com sua vida cotidiana, refaça os planos, lembrando-se de que se seu plano não for viável ele nunca vai sair do papel.

7 – Implemente e monitore

Depois de seguir todos os passos anteriores, comece a agir imediatamente. Monitore os resultados de suas ações e faça os ajustes necessários. E continue fazendo autocoaching sempre que você precisar manter-se motivado, manter o foco, superar algum bloqueio e reajustar partes de seu plano.

Referências:

A.M.GREENE J – “Coach Yourself: Make Real Changes in Your Life”. Pearson Education, 2004

A Tríade do Tempo

Triade do Tempo

 

Em seu livro “A Tríade do Tempo”, hoje um best-seller de gestão do tempo e produtividade, Christian Barbosa, amplamente reconhecido como a principal autoridade brasileira na área, fala do conceito que desenvolveu com base no chamado Principio de Eisenhower (ver post a respeito aqui), também conhecido como a Matriz do Tempo proposta por Stephen Covey, autor do livro “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes.

Nele, Barbosa divide as atividades segundo três critérios: importante, urgente e circunstancial, numa forma de simplificar, modernizar e tornar mais aplicável a teoria proposta na Matriz de Eisenhower. Segundo o autor, a principal diferença desse modelo em relação á Matriz é que, nele, as esferas da importância e da urgência nunca acontecem simultaneamente, não havendo intersecção de esferas como no trabalho original.

AS TRES ESFERAS

A esfera da importância refere-se a todas as atividades que fazemos e que são significativas em nossas vidas, aquelas que trazem resultados a curto, médio e longo prazos, sem a pressão do prazo: o que é importante pode ser feito em horas, dias, semanas, meses, etc.

A esfera da urgência reúne todas as atividades para as quais o tempo é curto ou já se esgotou. São aquelas atividades que surgem de última hora, que não podem ser previstas, as crises, enfim todas as tarefas que geralmente causam estresse.

A esfera das circunstâncias, por sua vez, abrange todas as tarefas desnecessárias, muitas delas feitas por puro comodismo ou por serem “socialmente apropriadas” (almoços, recepções, etc), É aquela estrada que não leva a lugar nenhum e não gera nenhum resultado a não ser frustrações.

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A ESFERA DA IMPORTÃNCIA

É a esfera a ser priorizada porque é aquela quem contém as atividades verdadeiramente importantes em nossas vidas,  as que trazem resultados mais duradouros e significativos. Os exemplos de atividades importantes são os mais diversos e variam de pessoas para pessoa. Podemos incluir atividades como exercício físico, lazer, atenção á família, meditar, e todas aquelas que contribuem para o crescimento mental e espiritual.

A ESFERA DA URGENCIA

Urgente é toda tarefa que deve ser feita  imediatamente e que gera algum tipo de problema ou consequência se não for executada. Uma tarefa urgente não tem prazo – tem que ser feita já!

A esfera da urgência á autoexplicativa, já que a maioria de nós sabe do que trata porque a vivenciamos todos os dias. O maior problema da urgência é que ela está tão arraigada em nosso padrão de vida que já se tornou algo normal e não uma exceção como deveria ser. O “estou numa correria”  já se tornou hábito de linguagem das pessoas e o verbo correr deve ser um dos mais utilizados nos dias de hoje.

Muitas pessoas erroneamente acreditam que esse tipo de tarefa é  que os mantém no emprego, que traz resultados e gera promoção. Na realidade, ela apenas interrompe o seu dia, atrasa as tarefas verdadeiramente importantes e faz  você ficar no trabalho depois do expediente, levar trabalho para casa, se afastar das pessoas importantes em sua vida e desenvolver problemas de saúde como dor de cabeça, gastrite, infarto ou coisas mais graves.

A ESFERA DAS CIRCUNSTÃNCIAS

De todas as esferas da tríade é a que exige maior atenção e preocupação porque é nela que nos envolvemos na maior parte do tempo e nos dão a ilusão de que estamos sendo produtivos quando estamos apenas nos mantendo ocupados com coisas sem importância, que não nos trazem nenhum resultados. Nela se incluem:

  • tarefas que podem ser importantes e urgentes para outras pessoas mas não para você;
  • coisas que fazemos em excesso e nos levam a perder tempo desnecessariamente (conversas intermináveis no cafezinho, leitura de e-mails sem importância, algumas reuniões em que você entra e sai sem fazer o que foi fazer lá, algumas atividades sociais irrelevantes, aqueles pedidos de colegas para os quais você não consegue dizer não – enfim, a lista é interminável)

Não é fácil ficar fora das tentações das circunstancias. Elas parece, ser uma forma mais fácil de se levar a vida, ás vezes até mais divertida. Mas quando ficamos presos ao circulo vicioso das circunstancias, deixamos as coisas importantes de lado e deixamos de assumir a posição de piloto de nossas vidas, colocando nosso destino na mãos da sorte e do que der e vier, tal como na música de Zeca Pagodinho, “Deixa a vida de me levar….”

COMO REDUZIR A ESFERA DA URGENCIA

Para Barbosa, a solução mais indicada para diminuir a dedicação á urgência é descobrir porque entramos nela. Para tanto, pense nas atividades urgentes da última semana e pergunte-se:

  • Por que essa atividade foi urgente?
  • Como eu poderia ter evitado essa urgência?
  • Que atividades posso planejar para evitar essa urgência no futuro?
  • É possível pedir a ajuda de alguém nessa atividade?

Um exemplo típico é a entrega da declaração do imposto de renda, que muitas pessoas deixam para a última hora, Quando o prazo está acabando é que elas começam a reunir os comprovantes e documentos necessários e acabam descobrindo que ficou faltando alguma coisa, quando a urgência já está instalada.

Esse problema poderia ser evitado se a pessoa tivesse guardado a documentação necessária em uma pasta para que não precisasse perder  tempo na hora de preencher a declaração, Ou poderia delegar a tarefa para um contador, que poderia faze-la com antecedência.

Algumas outras dicas para você diminuir a esfera da urgência

  • planeje, planeje, planeje – o que você planeja hoje evita a urgência de amanha
  • quando uma urgência aparecer, analise-a, aprenda com ela e tome medidas práticas para evitar que ela se repita;
  • se possível, tente delegar a tarefa para alguém que possa ajuda-lo;
  • aja imediatamente diante da urgência para que ela não se transforme em uma catástrofe, mas não entre em pânico e reveja as suas prioridades para não ficar sobrecarregado

COMO DIMINUIR A ESFERA DAS CIRCUNSTANCIAS

Segundo o autor, sair da esfera das circunstancias é muitas vezes mais difícil do que sair da esfera da urgência, na qual disciplina e planejamento são os ingredientes necessários. No caso das circunstancias, porem, além da disciplina e do planejamento, é necessário enfrentar certas coisas que muitas vezes queremos deixar debaixo do tapete. Mudar hábitos arraigados exige muita determinação de nossa parte.

O problema das circunstancias é a dificuldade de manter o foco, É muito mais fácil aceitar o que nos está sendo solicitado do que nadar contra a corrente. É mais simples dizer sim ás pessoas do que dizer não por achar que estaria sendo rude ou indiferente a um pedido de um colega.

Uma das formas de lidar com as circunstancias é definir objetivos e se manter focado neles, sabendo dizer não quando necessário. Pense nas tarefas circunstanciais da ultima semana, Quantas poderiam ser eliminadas? Quantas poderiam ser evitadas com um simples não? Quantas poderiam ser delegadas a outras pessoas? Quantas não tinham nada a ver com seus objetivos?

Algumas dicas básicas para dizer não

  • Em primeiro lugar, lembre-se de que “não” foi a palavras que você mais ouviu na sua infância, logo ela é familiar;
  • Seja sincero. De nada adianta dizer sim e não conseguir fazer a tarefa ou se prejudicar apenas para conseguir a aprovação das pessoas;
  • Não aceite chantagens emocionais; como “Me ajude por favor, só desta vez” Só você pode me ajudar” “Não me desaponte”. “Não me deixe na mão. Estou contando com você”
  • Seja simpático, porém firme nas suas posições, sem agressividades ou mentiras;
  • Não tenha medo e nunca volte atrás, pois isso pode dar margem a situações similares no futuro

ASSUMA A RESPONSABILIDADE

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Se quiser aumentar a esfera da importância, diminuir a das urgências e reduzir ou quase eliminar a esfera das circunstancias, é preciso que você assuma a responsabilidade por essa decisões. Não existe técnica, metodologia ou procedimentos que o leve a atingir esse objetivos se você não se comprometer com isso, o que quer dizer que você precisa assumir uma postura mais assertiva e proativa.

Proatividade, aqui, significa que você é o único responsável pela sua vida, que você toma a iniciativa e age para conseguir o que deseja. Assertividade é demonstrar confiança no que faz e expressá-la de forma aberta e sincera.

Não espere ajuda de ninguém. Você é a única pessoa capaz de transformar a sua vida, de reduzir suas urgências, de dizer não, de fugir do circulo das circunstancias. Pare de culpar seu chefe por não lhe dar aumento, sua esposa por ser infeliz, seu banco por sua conta negativa, sua geladeira por faze-lo engordar. Somos especialistas em achar culpados, mas não temos a capacidade de entender que tudo o que acontece em nossa vida é fruto de nossas próprias escolhas e atitudes.

Por fim, cabe destacar um pensamento atribuído a Buda que encerra uma profunda reflexão sobre o que é importante. Certa vez perguntaram ao mestre: “O que mais o surpreende na humanidade”? E ele respondeu: “Os homens que perdem a saúde para juntar dinheiro e depois perdem o dinheiro para recuperar a saúde, Por pensarem ansiosamente no futuro, esquecem o presente de tal forma que acabam por não viver no presente nem no futuro. Vivem como se nunca fossem morrer e morrem como se nunca tivessem vivido”

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O modelo 6Ws no Processo de Coaching

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O modelo 6Ws engloba todos os tipos de situações de coaching e pode ser utilizado tanto num processo de coaching formal quanto no coaching informal, numa situação típica do ambiente de trabalho. Envolve uma conversa breve e focada, com o objetivo de desenvolver habilidades, enfrentar problemas, promover mudanças comportamentais e muitos outros.

Os 6Ws referem-se ás palavras inglesas where (onde), e what (o que), as quais podem ser empregadas para identificar:

  • onde a pessoa está (where)
  • aonde ela quer chegar (where)
  • o que a impede de chegar lá (what)
  • quais são os seus pontos fortes (what)
  • o que pode ajuda-lo a atingir seus objetivos. Quais os recursos necessários (what)
  • como saber e avaliar que ele chegou onde queria. O que precisa acontecer para que o objetivo seja considerado alcançado. Quais são os indicadores (what)

Modelo 6Ws

 

1 – Situação atual: onde a pessoa está no momento? Exemplos: posição, desafios, conquistas pessoais e profissionais;

2 – Situação desejada: aonde a pessoa pretende chegar? Exemplos: objetivos pessoais e profissionais, ambições, planos, metas a atingir, problemas a superar…..

3 – Obstáculos: quais são os impedimentos para chegar à situação desejada? Fatores ou limitações pessoais, crenças, medos que podem estar no caminho….

4 – Forças: quais são seus pontos fortes, pessoais e profissionais, que podem ser alavancados para o crescimento e desenvolvimento.

5 – Estratégias: quais são as melhores estratégias a serem implementadas para atingir o objetivo desejado. de modo a reforçar os pontos fortes e minimizar os obstáculos: mudança de comportamento, mudança de crenças, desenvolvimento das habilidades e competências.

6 – Indicadores: quais são os indicadores mensuráveis do sucesso? Exemplos: mudanças específicas no comportamento, objetivos específicos registrados dentro de um determinado espaço de tempo.

Modelo 6Ws 3

 

Passos para implementação

Passo 1 – fazer com que a pessoa reconheça que há um problema;

Passo 2 – discutir alternativas de soluções;

Passo 3 – obter a concordância e o comprometimento da pessoa para entrar em ação e superar ou solucionar o problema;

Passo 4 – fazer o acompanhamento (follow-up) e medir os resultados.