Vicente Falconi – O Que Importa é Resultado

Vicente Falconi

 

A jornalista Cristiane Corrêa, autora do best-seller “Sonho Grande” e da biografia de Abílio Diniz, obras que já venderam mais de 500 mil exemplares, aborda em seu último livro a biografia de Vicente Falconi, um dos mais renomados consultores do Brasil.

Na década de 80, Falconi, então professor da Engenharia da UFMG, começou a disseminar e a aplicar no Brasil as técnicas de gerenciamento das empresas japonesas, á época praticamente desconhecidas no país, refletidas no seu método conhecido como PDCA: Planejar, Agir (do Inglês DO), Checar e Avaliar ou monitorar continuamente.

Graças á sua consultoria, gigantes globais como a InBEv, e empresas como o Grupo Gerdau, Sadia (depois BRF), e dezenas de outras no Brasil, passaram a, entre outras coisas, estabelecer metas e a desdobrá-las e aplicá-las em todos os segmentos da organização e a cobrá-las de todos os envolvidos no processo.

O Mestre ensinou que 70% do resultado é liderança, porque para todas as outras coisas – método, conhecimento – você pode ter em seu time gente que preencha a lacuna, mas se não tem liderança, não dá. O líder é aquele que faz o time confiar na própria capacidade, é aquele que inspira as pessoas, dá feedback quando é preciso, é duro, mas justo, é quem desenvolve as pessoas e as faz acreditarem que podem muito mais do que pode. – Carlos Brito, CEO da AB InBev

 

 

 

O grande impulsionador do trabalho de Falconi foi a consultoria prestada,  nos idos de 1991, ao grupo InBev, então Brahma, quando por indicação da ex-ministra Dorothea Wernek, é época Secretaria Nacional de Economia, foi apresentado a Marcel Telles, CEO da empresa, iniciando, a partir daí, um relacionamento profissional que o levou a ocupar um assento no Conselho de Administração da InBev, o que perdura até hoje.

Nos últimos 20 anos, Falconi desenvolveu projetos para diversos Estados e municípios do Brasil, tornando-se nacionalmente conhecido como um dos artífices do maior programa de redução de energia do pais, quando o Brasil viveu a crise do “apagão” e praticamente toda a população, de empresas comerciais, industriais, de serviços a donas de casas, aprenderam a passaram a trabalhar com metas de redução de consumo de energia, desenvolvidas por Falconi, o que possibilitou o final da crise mais rápido do que se imaginava.

O livro aborda em detalhes o pensamento e a trajetória de Vicente Falconi , detalhando os princípios de gestão que podem transformar as organizações grandes ou pequenas, públicas ou privadas, e ainda fala dos bastidores da consultoria criada por ele, inclusive as disputas de poder que colocaram em xeque as lições de liderança ensinadas pelo Professor, como é carinhosamente chamado por amigos, clientes e colaboradores, e que culminaram com a saída de seu ex-sócio José Martins de Godoy,  e do último CEO da empresa Mateus Bandeira.

Principais ensinamentos

Liderar é bater metas

 

gestão é abrir e fechar gaps

70% do sucesso de uma empresa é gente

Para dar resultados é preciso que exista na companhia alguém com uma vontade inabalável, quase um fanatismo, de realizar melhorias e o poder para levar isso adiante;

O Decálogo da Gestão segundo Vicente Falconi

  1. Sem medição não há gestão;
  2. Cada chefia deve ter entre três e cinco metas prioritárias, nunca mais do que isso. As prioridades devem ser sempre estabelecidas dentro de cada nível gerencial, de preferência por um critério financeiro;
  3. As métricas financeiras são as principais não só para as empresas, mas também para governos e até para as igrejas. Nada existe sem recursos financeiros;
  4. Problema é a diferença entre a situação atual e a meta;
  5. Alta rotatividade de funcionários é inaceitável. Indica a insatisfação de pessoas com as condições de trabalho e equivale e um vazamento das informações da empresa;
  6. Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo o certo;
  7. Demitir quando necessário. Afastar de 5% a 10% por ano daqueles mais mal avaliados do time, abrindo espaço para novos valores e dando oportunidade aos demitidos para que encontrem tarefas em que sejam mais felizes e valorizados;
  8. Desculpas não constroem uma organização e são patéticas;
  9. Dentro de uma organização, uma pessoa deve ser constantemente desafiada a buscar conhecimentos novos, e isso é feito por meio de metas ou de mudanças de cargo, de forma a criar desconforto;
  10. Os resultados do passado não serve para o futuro.

Aos 77 anos, Falconi ainda participa de dois conselhos de administração; Amber e Eletrobrás. Seu maior desafio atual, porém, é reorganizar e acompanhar mais de perto a consultoria que fundou. A partir de 2019, quando ele deverá ter transferido todas as suas ações para os novos sócios, a firma que ele construiu terá de caminhar com as próprias pernas.

Só então será possível saber se os sucessores de Vicente Falconi realmente assimilaram ops conceitos que ele sempre preconizou e se a empresa que agora leva o seu nome conseguirá ganhar o mundo e se perpetuar.

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POR QUE? Como Grandes Líderes Inspiram Ação!

Por que grandes lideres inspiram ação

Por que algumas pessoas e empresas são bem sucedidas, lucrativas, admiradas e outras não? O que têm em comum pessoas tão diferentes como Martin Luther King, John F.Kennedy, os Irmãos Wright, Steve Jobs,  e empresas como a Apple, Walmart, Southwest Airlines, entre outras? Por que algumas conseguem maior fidelidade tanto dos clientes quanto dos colaboradores? Mesmo entre as bem sucedidas, por que tão poucas são capazes de repetir o sucesso várias vezes?

Pessoas e organizações como as acima citadas podem ter pouco em comum, mas todas elas começaram com uma pergunta: por quê? A capacidade natural de começarem pelo por que as capacitou a inspirar pessoas a sua volta a realizarem coisas notáveis. Começar pelo por quê vale tanto para os grandes quanto para os pequenos negócios, tanto para o universo das entidades sem fins lucrativos como para a política. Quem começa com o por que jamais manipula, inspira. E as pessoas os seguem não porque precisam, mas porque querem.

Essa é a essência do livro que dá titulo a esse artigo, no qual o escritor e palestrante Simon Sinek traz uma visão clara daquilo que realmente leva alguém a liderar e a inspirar. De membros do Congresso americano a embaixadores estrangeiros, de pequenos negócios a corporações como Microsoft e American Express, da ONU ao Pentágono, todos já recorreram a Sinek para aprender sobre o Círculo de Ouro e do poder do porquê.

O Círculo de Ouro

Circulo de Ouro

Existem poucos líderes que preferem inspirar a manipular para motivar as pessoas. Sejam indivíduos ou organizações, cada um desses líderes inspiradores pensa, age e se comunica da mesma maneira. E representam exatamente o oposto do que faz a maioria. Conscientemente ou não, eles o fazem porque seguem um padrão que o autor denomina Círculo de Ouro, que nos ajuda a entender porque fazemos o que fazemos.

O Círculo de Ouro oferece evidências convincentes do quanto mais poderemos realizar se lembramos a nós mesmos de começar tudo o que fazemos perguntando antes pelo porquê. É uma alternativa para as suposições existentes a respeito do por que muitos lideres e organizações conseguem atingir um grau de influência tão desproporcional em relação ás demais.

Ele também fornece insights claros de como a Apple é capaz de inovar em tantas indústrias diversas, explica porque pessoas tatuam logotipos da Harley Davidson em seus corpos, e como a Southwest Airlines criou a empresa aérea mais rentável da história. Ajuda também a entender por que as pessoas seguiram Martin Luther King em seu movimento que mudou uma nação e porque os americanos assumiram o desafio proposto por John Kennedy de colocar um homem na lua, mesmo depois que ele morreu.

Visualizando o Círculo

Por que Simon Sinek

O quê: cada empresa, grande ou pequena, sabe o que faz, não importa o ramo de atividade. Cada pessoa é capaz de descrever facilmente os produtos ou serviços que a empresa vende ou a função de trabalho que exerce dentro desse sistema. Os “quês” são facilmente identificáveis.

Como: Algumas empresas e pessoas sabem como fazem o que fazem. Não são tão óbvios como os quês” e muitos acham que estes são os fatores que os diferenciam da concorrência e levam os clientes á decisão de compra. Seria falso supor que isso é tudo que é necessário, já que falta o principal componente: o porquê.

Porquê: Muitas pessoas ou empresas podem articular claramente porque fazem o que fazem. E o “porquê”, não significa ganhar dinheiro – esse é o resultado. O “porquê” deve responder á pergunta: qual a finalidade, qual a sua causa, qual a sua crença? Por que sua empresa existe? Por que você levanta da cama a cada manhã quando sai para o trabalho?

Quando a maioria das organizações ou pessoas pensa, age ou se comunica, elas fazem isso de fora para dentro, indo do “o quê” para o “porquê”. E o fazem por uma razão: elas vão das coisas mais simples para as mais difusas. Dizemos facilmente o que fazemos, as vezes, como fazemos, mas raramente dizemos porque fazemos o que fazemos. Isso não ocorre, porém, com as empresas e líderes inspiradores. Cada um deles, não importa o tamanho ou ramo de atividade, pensa, age e se comunica de dentro para fora, começando pelo “porquê”.

O autor discorre amplamente sobre os exemplos da Apple, da Microsoft, da Southwest, da Walmart (antes da morte de seu fundador, o legendário Sam Walton), para mostrar como as empresas que defendem uma causa e não apenas um produto se diferenciam da concorrência

 Para ele, as pessoas não compram o que você faz, mas sim o porque você faz. A Aplle, por exemplo, não vende só produtos: vende um sentimento de pertencimento, de conexão com o mundo. A Harley não vende apenas motocicletas possantes: ela internaliza e personifica o sentimento de liberdade americano.

O cérebro humano

Segundo Sinek o poder do porquê não representa uma opinião – se explica pela biologia, retratada nos três níveis do círculo de ouro, que, segundo ele, correspondem exatamente aos três principais níveis do cérebro.

A área mais nova do cérebro, do nosso cérebro de Homo sapiens, é o neocortex, que corresponde ao nível do “o quê, e é responsável pelo pensamento racional e analítico e pela linguagem. As duas seções do meio abrangem o cérebro límbico, que é responsável por todos os nossos sentimentos, como a confiança e a fidelidade.Ele também responde por todo o comportamento humano e pelo nosso processo decisório, mas não tem a capacidade da linguagem.

As empresas que falham ao comunicar o sentido do porque nos forçam a tomar decisões somente com base em evidências empíricas, com o lado racional de nosso cérebro, não nos oferecendo nada além de fatos e números, características e vantagens dos produtos, sem explicar o “porquê” – o componente emocional da decisão.

É a isso que o autor se refere quando fala que as empresas devem conquistar o “coração e a mente” do cliente. O coração representa a parte do cérebro do sentimento límbico, e a mente é o centro da linguagem racional. As empresas geralmente procuram conquistar a mente, já que tudo que isso exige é a comparação de características, preços e vantagens.

A aplicabilidade do “porquê” na nossa vida pessoal

Embora os exemplos do livro se concentrem em personalidades e empresas norte-americanas, os conceitos ali expressos se aplicam perfeitamente a qualquer pessoa, quando confrontada diante de uma decisão ou de um projeto ou caminho a seguir.

Quando vezes traçamos uma meta ou um objetivo e quando o realizamos não sentimos um sentimento de realização e de vitória, simplesmente porque aquilo não era congruente com nossos principais valores ou não estava alinhado ao nosso proposito e missão de vida?

Definimos claramente o “quê” queremos, relacionamos pormenorizadamente “como” o conseguiremos, mas esquecemos de definir o que a conquista daquela meta ou objetivo irá nos proporcionar em termos de crescimento como pessoa, simplesmente pelo esquecimento de fazer uma pergunta simples mas profunda:

Por que?

 

 

 

 

Como Fazer o Seu SWOT Pessoal

 

 

Lider Vulnerável

Criada nas décadas de 60/70 pelo consultor de gestão de negócios  norte-americano Albert Humphrey e  já familiar no mundo empresarial, a análise SWOT – acrônimo em Inglês para Strenght (forças), Weaknesses (fraquezas), oportunities(oportunidades) e Threats (ameças) – é  uma poderosa ferramenta de gestão para auxiliar pessoas e organizações na identificação de seus pontos fortes e áreas que podem ser melhoradas, com vistas á tomada de decisões mais assertivas em direção ao alcance de suas metas e objetivos.

Como aplicar o SWOT

O ponto inicial é preencher os quadrantes da matriz Swot, entendido que as duas primeiras (forças e fraquezas) referem-se a características internas e pessoais, enquanto as oportunidades e ameças se localizam no ambiente externo, sobre as quais, embora fujam de seu controle, você deve  ficar atento, para desenvolver um plano de ação e adotar as alternativas adequadas a cada situação.

O-que-é-Analise-SWOT

 

 

1 – Forças

São os aspectos,características, capacidades e habilidades que favorecem o seu crescimento e podem ajudá-lo no atingimento de suas metas e objetivos. Para identificar suas forças, seja absolutamente honesto como você mesmo e responda sinceramente ás seguintes questões:

Quais as minhas realizações de que mais eu me orgulho?

O que para a maioria das pessoas é difícil e eu faço com facilidade?

Quais as qualidades e habilidades que possuo que me distinguem dos demais colegas de trabalho?

Quando as pessoas me procuram, em busca de algum tipo de assessoria ou aconselhamento, elas costumam buscar o quê?

O que eu gosto de fazer e faço excepcionalmente bem?

Algumas pessoas, talvez por timidez ou por serem excessivamente criticas em relação a si mesmas, têm mais facilidade de expor as suas fraquezas do que de falar de suas qualidades. Se for esse o seu caso, pergunte a seus colegas de trabalho ou recorra a seus cônjuge ou parentes mais próximos.

2 – Fraquezas

Aqui se incluem todos as aspectos que possam criar obstáculos a seu crescimento. Para identificá-los, pergunte-se:

Que tarefas você não gosta de fazer e por quê?

Que habilidades e capacitações você acha que deve desenvolver?

Você já recebeu feedback indicando pontos ou áreas de melhoria? Eles se repetiram ou são recorrentes?

Você tem vícios no trabalho (Exemplos: chegar costumeiramente atrasado em compromissos ou reuniões. atrasar a entrega de trabalhos. irritar-se com facilidade,etc)

3 – Oportunidades

Você costuma frequentar ou participar de eventos (seminários, simpósios, treinamentos, palestras, etc) relacionados á sua área de formação e atuação profissional?

Como anda o seu networking (rede de relacionamento profissional)?

Qual as perspectivas que se abrem no mercado tanto em relação á empresa em que trabalha como em relação á sua carreira e área de formação?

4 – Ameaças

Como anda a concorrência na sua área de formação ou atuação?

Qual a situação atual de seu segmento profissional?

Você possui conhecimentos e habilidades suficientes para ocupar o cargo que ocupa ou para a função  que pretende exercer?

Sua área de trabalho pode passar por um outsourcing (contratação de mão de obra terceirizada)?

Por conta dessas possíveis ameaças, quais os seus pontos fracos podem aumentar o risco?

Plano de ação

Concluído o diagnóstico, agora é partir para a elaboração e implementação de um plano de ação para reforçar os seus pontos fortes e neutralizar ou minimizar os pontos fracos, de forma a tirar proveito das oportunidades e se preparar para as ameaças.

Para isso, você pode utilizar uma técnica conhecida como 5W2H, onde:

What  – o que vai ser feito? Quais os passos e ações que serão implementados

Who – quem vai fazer? Você vai precisar de auxílio de outras pessoas?Quem?

Where – onde isso vai ser feito? No próprio local de trabalho ou você vai precisar do reforço de cursos e treinamentos?

Why – por que isso é importante para você? Quais os resultados você espera atingir e quais as consequências poderão advir se nada for feito?

When -quando isso vai ser feito? Trace um cronograma de ações e e fixe um prazo ou estimativa realista de conclusão de cada uma delas.

How – como isso vai ser feito? Identifique e descreva claramente como as ações serão implementadas.

How much – quanto vai custar não só em termos financeiros mas também de recursos físicos, humanos e materiais?

Análise do campo de forças

Outra ferramenta poderosa que pode ser utilizada no seu plano de ação é a chamada “Análise do Campo de Forças“, bastante utilizada na área de Coaching, e que permite identificar e potencializar as forças impulsionadoras e neutralizar ou reduzir as forças limitantes, conforme exemplo a seguir.

 

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O Coaching de Liderança

Executive Coach 1

 

Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum – James C. Hunter – O Monge e o Executivo.

No cenário atual do turbulento mundo dos negócios em que a exigência por resultados á cada vez mais crescente, os executivos em cargos de liderança precisam ampliar sua visão para detectar tendências que levem suas organizações ao sucesso. Por isso, um treinamento focado na melhoria do desempenho do líder contribui para ampliar a motivação e eficiência da equipe.

O coaching de liderança (ou Leadership coaching, na sua acepção em Inglês) ajudará o profissional em processo de coaching a:

  • Identificar seus pontos fortes e as áreas que precisam de desenvolvimento;
  • Dar e receber feedback construtivo;
  • Identificar e criar planos de ação colaborativa para o futuro;
  • Desenvolver um plano de sustentabilidade para assegurar a implantação bem sucedida;
  • Identificar os recursos que podem ajudar os membros da equipe em seu processo de aprendizagem;

A diferença fundamental entre o leadership coaching e o coaching executivo tradicional é que ele busca conciliar os interesses da empresa contratante, o potencial do líder e a habilidade do coach, a fim de gerar resultados em termos de performance, fazendo com que esse relacionamento seja uma oportunidade para que o lider reconheça suas necessidades de desenvolvimento e que este ocorra de forma sustentável.

Liderança é a capacidade de criar uma visão apaixonante, transformando-a em realidade e mantê-la por um longo período de tempo – Warren Bennis – psicólogo pioneiro no estudo da liderança.

O coaching de liderança converge para o desenvolvimento de habilidades especificas de liderança, visando á criação e á manutenção de um ambiente de excelência nos negócios, de modo a permitir ao executivo na função de líder:

  • Auxiliar sua equipe a atingir o potencial máximo;
  • Estimular o sentimento de parceria e de colaboração entre colegas;
  • Criar alinhamento entre os objetivos organizacionais e pessoais;
  • Gerar resultados de longo prazo;
  • Estabelecer metas desafiadoras e estimulantes visando á máxima performance;
  • Aprender novas habilidades, num processo de aprendizagem e evolução contínuos.

Para tanto, o coach deve trabalhar com o líder:

  • As habilidades de comunicação e de coaching com a equipe;
  • Liderança flexível;
  • Transição para a liderança;
  • Aplicação de pensamento estratégico;
  • Construção de equipes de alta performance;
  • Inovação e mudança;
  • Reforço na capacidade da escuta ativa;
  • Construção de relacionamentos sólidos;
  • Flexibilidade com outros líderes;
  • Delegação de tarefas;

Outras atividades no leadership envolvem a utilização de estratégia eficaz no desenvolvimento de negócios, coaching para performance, técnicas de solução de problemas e tomada de decisões. Todos os envolvidos – líderes e subordinados – podem manter o foco em metas, utilizar ao máximo os talentos e potencial das equipes, bem como lidar com estados emocionais e crenças autolimitantes.

Negoacições 2

 

O que o leadership coaching não é

  1. Não é terapia. A terapia trabalha com funções psicológicas e questões de vida, enquanto o coach trabalha com performance profissional e liderança. O coaching pode abordar questões pessoais e profissionais, objetivando o equilíbrio entre elas. O foco, porém, deve residir nos impactos profissionais e no desempenho no trabalho. Os coaches devem estar cientes dos limites do processo de coaching e recomendar a terapia os casos indicados
  2. Não é “gerenciamento de performance“. Se o coaching faz parte de um programa de gerenciamento de performance, isso deve ficar claro desde o início para todos os envolvidos, que deverão estar cientes das possíveis consequencias e das regras de confidencialidade.
  3. Não é um processo onde o coach é responsável pela vontade do executivo em aprender e mudar. A motivação e responsabilidade final pelo processo de mudança é da pessoa que participa do processo de coaching. O papel do coach é trabalhar a motivação do individuo, facilitar e oferecer uma estrutura, apoiar e desafiar para o processo de mudança.

Por fim, cabe ressaltar que o coach não precisa ser um expert em todas as áreas em que atua e também não deve ser confundido como consultor ou mentor, não lhe cabendo, igualmente, substituir o gestor em suas atividades e responsabilidades de liderança.

Um Teste de Assertividade

Assertividade 2

 

O que você sabe sobre a sua capacidade de ser assertivo? As reações dos outros podem nos fornecer boas pistas. Sua tia, Maria, diz que você é atrevido, seu chefe lhe pede para ser mais convincente com os clientes; seus filhos acham que você deveria dar uma bronca no mecânico, e, na última vez em que tentou dizer o que pensava a um funcionário, recebeu um olhar de desdém.

Embora comentários e reações como essas sejam bons indicativos de como está a sua assertividade, é preciso ir um pouco além e ser mais meticuloso  e sistemático ao  se autoanalisar.

O teste de avaliação a seguir, elaborado pelos psicólogos americanos Robert Alberti, Ph.D, da Associação Americana de Psicologia, e Michael Emmons, Ph.D.,da Universidade Politécnica do Estado da Califórnia, não consegue mensurar o grau de assertividade com absoluta precisão, mas representa uma ferramenta útil  para melhorar a sua autoconsciência em relação ao assunto.

Reserve alguns minutos para responder ao questionário abaixo. É provável que alguns questionamentos não se apliquem á sua vida, mas ainda assim os responda, marcando o número que o descreveria melhor em cada situação, que significa:

  • 0 (zero) – não ou nunca;
  • 1 – um pouco ou ás vezes;
  • 3 – em geral ou muito;
  • 4 – praticamente sempre ou inteiramente.
  1. Quando uma pessoa está sendo injusta, você a critica?
  2. Você acha difícil tomar decisões;
  3. Você critica abertamente as ideias, opiniões e comportamentos dos outros;
  4. Você protesta quando alguém toma o seu lugar na fila?
  5. Você muitas vezes evita lugares, pessoas ou situações por receio de constrangimentos?
  6. Em geral, você confia na própria opinião?
  7. Você insiste para que o cônjuge ou colega de trabalho assuma uma parte justa nas tarefas profissionais ou domésticas?
  8. Você tende a “perder a cabeça”?
  9. Quando um vendedor é insistente, você acha difícil recusar, mesmo que aa mercadoria ou o produto não seja o que você quer?
  10. Você reclama quando alguém chega depois de você e é atendido na sua frente?
  11. Você reluta em dizer o que pensa numa discussão ou debate?
  12. Quando alguém lhe pede dinheiro emprestado (ou roupa, livro, ao algo de valor), e demora a devolver, você lhe fala no assunto?
  13. Você continua uma discussão depois que a outra pessoa chegou ao limite?
  14. Em geral você expressa o que sente?
  15. Você se irrita com alguém que o vigia no trabalho?
  16. Se alguém não para de bater ou chutar em sua poltrona num cinema, vôo, ou conferência, você lhe pede que pare?
  17. Você acha difícil olhar nos olhos das pessoas quando conversa com elas?
  18. Num restaurante, quando a refeição é mal preparada ou mal servida, você chama o garçom e pede que substitua ou dê um jeito na situação;
  19. Quando compra uma mercadoria que apresente defeito, você a devolve para que providenciem o conserto?
  20. Você demonstra a sua raiva xingando palavrões;
  21. Você tenta passar despercebido numa reunião social?
  22. Você insiste para que um técnico ou mecânico faça os consertos ou substituições  que são de responsabilidade dele?
  23. Você sempre se mete na frente e toma decisões pelos outros?
  24. Você é capaz de demonstrar amor e afeto publicamente?
  25. Você é capaz de pedir aos amigos pequenos favores ou ajuda?
  26. Você acha que sempre tem a resposta certa?
  27. Quando você diverge de outra pessoa a quem respeita, é capaz de defender a sua opinião?
  28. Você é capaz de recusar pedidos absurdos feitos por amigos?
  29. Você acha difícil cumprimentar ou elogiar os outros?
  30. Se está incomodado com alguém fumando perto de você, consegue dizer isso?
  31. Você grita ou usa métodos rudes para obrigar os outros a fazerem a sua vontade?
  32. Você conclui as frases dos outros antes que eles o façam?
  33. Você se envolve em brigas com os outros, sobretudo com estranhos?
  34. Nas refeições em família, você controla a conversa?
  35. Quando encontra um estranho, você é o primeiro a se aproximar e iniciar a conversa?

Analisando os Resultados

Assertividade

 

 

Ao completar a avaliação, você se verá tentado a somar os pontos. Não faça isso. O número total de pontos não significa nada, uma vez que não se identificou qualquer qualidade geral de assertividade com a pesquisa. A assertividade depende sempre da pessoa e da situação.

Assim, como não se trata de um teste psicológico, os seus autores sugerem os seguintes passos para analisar as respostas:

  • veja os fatos de sua vida que envolvem pessoas ou grupos e identifique seus pontos fortes e fracos de acordo com isso;
  • veja as suas respostas ás questões 1,2,4,5,6,7,9,10,11,12,14,15,16, 17, 1’8, 19, 21, 22, 24, 25, 27, 28, 30 e 35. Essas perguntas são orientadas para o comportamento não assertivo. Será que suas respostas a essas perguntas revelam que você raras vezes se defende? Ou haverá alguma situação específica que seja mais problemática?
  • veja as respostas ás perguntas 3, 8, 13, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33 e 34, que são orientadas para o comportamento agressivo. Será que suas respostas sugerem que você é autoritário em relação aos outros e não percebe?

Ao concluir esses três passos a maioria das pessoas chega à conclusão de que a assertividade depende de cada situação e de que ninguém se comporta de uma única maneira o tempo todo. É possível ter um estilo predominante (assertivo, agressivo, ou não assertivo), mas em geral as características se sobrepõem.

Essa avaliação ajuda a descobrir nossos pontos fracos e, assim, nos ajudar a iniciar um processo de mudança. Releia a avaliação e descreva em um diário os seus sentimentos sobre cada ponto abordado no teste, analisando especificamente as situações a seguir:

  • que situações lhe causam maior desconforto? Qual delas você enfrenta com mais facilidade?
  • como você se sente sobre sua capacidade de se expressar? Em geral, se sente bem fazendo isso?
  • que obstáculos atrapalham a sua assertividade? Você tem medo das consequências ao enfrentar essas situações? Outras pessoas em sua vida poderiam estar tornando sua assertividade especialmente difícil?
  • suas habilidades comportamentais estão á altura ou são condizentes com a posição profissional que ocupa? Você consegue se expressar quando é necessário?

Escreva seus comentários em um caderno ou em uma espécie de diário. Ao fazer uma reflexão sobre seu estilo mais expressivo, você vai conseguir avaliar suas necessidades com mais clareza, estabelecer metas de melhorias e determinar onde quer chegar com seu treinamento de assertividade.

 

 

 

 

Mais que Chefe, Coach!

Lideramça de equipes

 

O Coaching Executivo, que já é uma realidade entre as empresas americanas, começa a se disseminar também no Brasil, onde as empresas passaram a utiliza-lo, inclusive, em substituição ao tradicional processo de avaliação de desempenho.

É o que revela reportagem da revista Exame.na quinta de uma edição especial de aniversário, em que mostra que, para fazer valer novos modelos de avaliação de desempenho, algumas empresas estão treinando profissionais técnicas de coaching, para orientar a carreira de seus funcionários de forma contínua.

É o caso, por exemplo, do escritório brasileiro da consultoria americana EY (antiga Ernest & Young) que, em maio de 2017, deu inicio a um treinamento inédito para seus 1000 funcionários que têm pelo menos um subordinado. Eles estão aprendendo técnicas de coaching, para conhecer de perto o perfil e anseio dos integrantes de suas equipes e ajudá-los a dar os próximos passos na carreira.

A mudança veio acompanhada de uma outra, ainda mais ambiciosa. Desde junho, e a cada três meses, em lugar do feedback anual, os times estão sendo estimulados a manter um dialogo contínuo sobre a carreira, o que constitui o objetivo principal do treinamento, já realizado com a metade da equipe.

Essas mudanças refletem o que as pesquisas já vinham apontando há algum tempo.O acompanhamento anual passou a ser considerado demorado e burocrático por uma parcela crescente de funcionários sobretudo entre os chamados millennials (aqueles nascidos depois de 1980). Ansiosos por feedback mais recorrentes e dispostos a subir mais rapidamente na carreira, eles representam 85% dos funcionários da EY no Brasil.

Esse não é um exemplo isolado. Estima-se que um terço das empresas americanas esteja agora revisando o seu modelo de avaliação de desempenho, para torná-lo mais ágil e contínuo, o que representa uma transição necessária, não apenas porque atende a um anseio de seus funcionários, mas porque significa acelerar formação das pessoas num mundo de mudanças cada vez mais rápidas.

Mais do que a adoção de novos processos, no entanto, o novo modelo exige uma mudança de comportamento. Na teoria, o chefe que também atua como coach é uma figura desejável em qualquer organização. Ocorre que toda a estrutura de uma avaliação de pessoas até agora – boa parte delas originada nos anos 70 – não criava incentivos para que isso acontecesse na prática.

O exemplo da GE

Executive Coach 1

 

O conglomerado industrial americano General Eletric, que celebrizou o modelo prevalecente até agora, tornou-se justamente um dos modelos da nova fase. Em 2015, a GE abandonou o sistema tradicional de avaliação e passou a adotar um novo modelo,um aplicativo que qualquer funcionário pode avaliar outro a qualquer momento. Depois de testá-lo durante um ano num universo restrito de pessoas, o modelo já é adotado em toda a organização, entre os mais de 100.000 funcionários da empresa.

O passo seguinte foi capacitar os chefes para ouvir as ambições de seus liderados e ajudá-los a desenvolver a própria carreira. A meta é treinar todos os 1200 líderes de equipe no país. O profissional recebe uma avaliação feita por seu time no inicio do treinamento e uma outra 90 dias depois, para checar a evolução. O objetivo, segundo a área de desenvolvimento organizacional e de talentos da GE, não é apenas colocar as pessoas numa sala de aula e treiná-las por algumas horas, mas de convencê-los de que, dessa forma, elas serão valorizadas internamente e ajudarão as suas equipes a também se desenvolverem,

O exemplo da Klabin

Dar atenção especial a cada funcionário é algo que, no longo prazo, e ao contrário do que possa parecer, toma menos tempo de um líder do que a adoção de uma postura inversa. Foi o que observaram os executivos da fábrica de papel e celulose Klabin, que começou a treinar os líderes em técnicas de coaching em 2012, mesmo período em que deu inicio a um ambiciosa plano de expansão que dobrou sua capacidade de produção a partir de então.

Desde então, o tradicional feedback deu lugar a conversas estruturadas de desenvolvimento, algo conhecido como feedforward, expressão cunhada pelo coach executivo Marshal Goldsmith para designar um feedback voltado para a projeção de resultados futuros, de modo que os funcionários se sintam mais preparados, e se tornem mais independentes, tomando menos tempo do líder na execução das tarefas.

Um modelo alternativo

 

Equipe dos sonhos

Considerando que esse processo pode levar muito tempo até funcionar na prática entre todos os envolvidos, e que também pode se revelar dispendioso – em algumas empresas, exige o treinamento de centenas de funcionários – algumas delas partiram para a adoção de um modelo alternativo: formar coaches internos para atender diversos funcionários, mesmo os não integrantes de suas equipes.

Foi o caminho seguido pela empresa de tecnologia SAP, que já patrocinou a formação de em coaching de dez profissionais brasileiros e 120 no mundo. Os selecionados foram os profissionais que manifestaram interessasse no curso e passaram por uma avaliação conduzida pelo RH da empresa. Eles acumulam a função com a que exerciam anteriormente e são listados numa plataforma interna da SAP, onde o funcionário intreresado em sessões de coaching  acessa a rede e inicia contato com o profissional escolhido.

Em 2015, a farmacêutica brasileira Libbs fez algo semelhante. Hoje quatro funcionários certificados e com dedicação exclusiva á tarefa, acompanham as reuniões de diretores e gerentes para avaliar os mais aptos para cada tarefa e ajudam na preparação dos que ainda não estao. Segundo o RH da Libbs, a medida contribuiu para diminuir a rotatividade de pessoal na empresa, que, entre 2015 e 2016, caiu de 17%  para 13,5%. O percentual de funcionários que se dizem engajados também aumentou de 81%. em 2014, para 92%, em 2016.

Em resumo, veja os diferentes modelos que as empresas encontraram para suprir os funcionários de aconselhamento de carreira:

Chefes treinados para ser coaches

  • todos os 1000 funcionários da consultoria EY no Brasil que chefiam equipes estão sendo treinados para atuar como coaches

Coaches internos com dedicação exclusiva

  • em 2015, a farmacêutica Libbs contratou quatro coaches para ajudar a lapidar o perfil dos principais executivos da empresa

Coaches internos sem dedicação exclusiva

  • a empresa de tecnologia SAP formou 120 coaches próprios em todo o mundo, que hoje são acessados por qualquer funcionário.

Os resultados até aqui obtidos estão a demonstrar matematicamente que esse tipo de investimento pode valer a pena e de que a experiência veio para ficar.

 

 

Competências de Comunicação no Processo de Coaching

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As competências de comunicação, seja no ambiente corporativo, seja num processo de Coaching, referem-se á capacidade de transmitir mensagens que gerem compreensão e feedback e sejam capazes de compreender as mensagens recebidas e dar o feedback adequado, o que requer um repertório de habilidades, atitudes e comportamentos aplicado ao ato de transmitir e receber mensagens.

Esse repertório deve incluir:

  • domínio da linguagem verbal e habilidade de falar com clareza e objetividade;
  • consciência e controle da linguagem corporal;
  • escuta ativa e atenção no interlocutor;
  • geração de empatia, de modo a gerar interesse e a estimular a pessoa a entender e dar a resposta adequada;

A comunicação é importante em todos os aspectos da vida, mas no processo de coaching ela é fundamental, porque é através dela que o Coach e o Coachee se relacionam para esclarecer, desafiar, apoiar, encorajar e gerar entendimento.

Nesse processo é indispensável

Fazer perguntas adequadas

Trata-se de fazer a pergunta certa para produzir o efeito desejado em determinado momento, seja, por exemplo, estimular a busca de novas opções e soluções, gerar reflexão, preparar o terreno para tomada de decisão, gerar comprometimento e motivação, e assim por diante.

Uma pergunta é poderosa quando tem a capacidade de nos faz parar de andar em círculos e descobrir novos caminhos, opções e soluções, quando nos conduz a uma nova compreensão de nós mesmos e dos acontecimentos, fazendo-nos perceber a necessidade  de agir e de mudar – quando, enfim, nos encoraja e estimula a entrar em ação.

Manter o foco

E fundamental lembrar-se de que o coaching não é uma conversa informal ou um simples bate papo. Ele envolve uma conversa estruturada quer ocorre dentro de um processo que visa atingir determinados objetivos. Por isso, cuidado com a prolixidade e a desconexão, mantendo sempre o foco, o que significa não perder de vista o objetivo pelo qual a comunicação esta ocorrendo.

Saber usar o silêncio

Fazer pequenas pausas, nos momentos certos, permite que quanto o coach quanto o coachee tenham tempo de absorver o que está sendo falado e de refletir e organizar seus pensamentos.

Gerar empatia

 

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Empatia é a capacidade de colocar-se no lugar de outra pessoa e compreender como ela está se sentindo, o que faz com que o coachee se sinta ouvido, compreendido e apoiado, estimulando a abrir-se ainda mais para o processo de coaching.

Parafrasear

Significa reelaborar o que foi dito a fim de clarificar, confirmar ou aprofundar o significado, levando a pessoa a conferir e repensar o significado de suas palavras.

Resumir

O resumo é uma demonstração condensada do que a outra pessoa disse ao longo de um período de conversa. Ao resumir, você indica que compreendeu o que foi dito e abre espaço para questões que não haviam sido elaboradas ou aprofundadas.

Como desenvolver a competência de comunicação

O primeiro passo é observar o modo como nos comunicamos com as pessoas, questionando-se:

  • Você ouve com atenção ou apenas para responder o que foi dito?
  • Você se comunica de modo estruturado para atingir objetivos específicos?
  • Você mantém o foco quando faz perguntas abertas (aquelas que não podem ser respondidas simplesmente com um sim ou não)?
  • Você parafraseia e resume o que foi dito para checar o entendimento?