Como Lidar com um Chefe que não dorme e não te deixa dormir!

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Seja por estilo próprio, seja por excesso de trabalho ou até por dormir pouco por natureza, cada vez mais as pessoas em função de chefia e liderança acham que seus subordinados devem estar sempre alertas e disponíveis, mesmo fora do ambiente de trabalho, o que pode se tornar um problema quando esse roteiro extrapola os limites profissionais e o funcionário passa a ter a sua vida pessoal invadida.  Essa tênue fronteira se rompe com mensagens de e-mail ou WhatsApp e até telefones fora do horário e local  de trabalho.

Esse tipo de atitude se agravou nas últimas duas décadas quando as tecnologias digitais possibilitaram a conexão dos trabalhadores com seu emprego. Mesmo longe do escritório, eles acessam os e-mails pelo celular, participam de grupos de discussão com colegas, e são “amigos” do patrão ou chefe em redes sociais.

A demanda é tão intensa que levou a França a estipular limites. Em janeiro de 2017, o governo francês colocou em vigor uma norma que dá direito ao funcionário de ignorar e-mails ou mensagens de celular em horários de folga. A iniciativa, batizada de “direito de se desconectar”, baseia-se em estudos que provam que o trabalhador pode sofrer de estresse, síndrome de burnout,  insônia e até mesmo problemas de relacionamento quando submetidos a esse tipo de situação.

A questão é: se as consequências são tão ruins, porque tantos gestores agem assim? Especialistas em cultura organizacional elencam os principais motivos:

  • O chefe é o dono da empresa e está no modo “tudo ou nada”;
  • Ele está no momento de alavancar a carreira e, portanto, tem de mostrar resultados;
  • a companhia vive um período de crise ou passa por um processo de reconfiguração, o que exige uma dedicação adicional de quem está no comando.

Enfim, o modo como a pessoa age depende do momento da carreira e do estilo pessoal. Só a experiência vai ajudar a perceber quando o líder está passando do ponto.

Insones famosos

Do CEO da Apple, Tim Cook, que acorda ás 3h45m da manhã para responder e-mails, á apresentadora americana Oprah Winfrey, que afirma se sentir bem com apenas 5 horas de sono, ser um chefe insone virou sinônimo de sucesso. O fenômeno levou o Wall Street Journal a cunhar uma expressão sleepless elite (“elite insone”, numa tradução livre) para se referir a esse pessoal (3% da população que, segundo estudos, precisa de poucas horas de sono)

O próprio presidente norte-americano, Donald Trump, diz repousar apenas 4 horas e já insinuou publicamente que alguém que durma 12 horas jamais será tão bem-sucedido quanto ele. No Brasil, quem mais encampa essa ideia é o ex-prefeito de São Paulo, João Dória, hoje candidato ao governo do Estado. Em 2016, durante a campanha para a prefeitura, ele fez questão de ressaltar que imprimiria, na gestão pública,  seu ritmo de 16 horas de trabalho na iniciativa privada.

Sem contrapartida no médio e baixo escalão

Para o pesquisador e gerente do Núcleo de Desenvolvimento de Liderança da Fundação Dom Cabral, Anderson Sant’Anna, há dois estilos de chefia. O chefe do  tipo A, que assume mais tarefas do que dá conta, costuma ser perfeccionista, exige um grau de comprometimento da equipe semelhante ao seu, e busca entregar o serviço num curto espaço de tempo – custe o que custar.

E há o tipo B, mais tranquilo, que busca o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, que pode ter a mesma produtividade por saber gerenciar melhor o time, delegar e distribuir tarefas. O problema, segundo Anderson, é que a imagem do líder que produz impactos e gera resultados se associou ao tipo A, e muitas empresas preferem contratar profissionais com essas características, que colocam o trabalho no centro de sua existência.

Á medida que a carreira avança rumo a cargos mais elevados, mais difícil se torna delimitar a fronteira entre trabalho e vida pessoal: mais horas se passam na companhia , e menos se dorme. Na alta gestão, executivos se comprometem com os resultados agressivos e entregam boa parte de seu dia á organização. Em troca, recebem remuneração e bônus polpudos, como é o caso do próprio Tim Cook, da Apple, que ganhou 13 milhões de dólares em 2017 – 3 milhões em salários e o restantes em bonificações, segundo o site Business Insider.

O problema é que profissionais de médio e baixo escalão não vêm engordar suas contas bancárias na mesma proporção das horas adicionais trabalhadas. E quando precisam realizar tarefas em plena madrugada, sentem-se lesados. Assim, disseminar esse tipo de procedimento ás outras áreas da organização é um erro – e não só pelo fator remuneração. Quando não conseguem dar atenção á vida pessoal, trabalhadores perdem a motivação – e rendem menos.

Em seu livro Rest: Why You Got More Done When You Work Less (algo como “Descanse: Por que você produz mais quando trabalha menos, ainda sem tradução no Brasil), o pesquisador e conselheiro de negócios do Vale do Silício Alex Pang defende a ideia de que a jornada de trabalho não deveria exceder 4 horas diárias.

Para comprovar sua tese, ele reúne  décadas de estudos científicos que mostram que o cérebro humano não funciona plenamente por horas a fio e traz exemplos de personalidades bem sucedidas. Segundo o autor, Charles Darwin, responsável pela teoria da evolução e autor de 19 livros, atuava apenas 3 horas pela manhã e mais 1 hora no final da tarde. No tempo restante, Darwin lia, caminhava e convivia com a família.

Como lidar com o problema

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Apesar dos argumentos científicos sobre a necessidade de repouso e a ineficácia de trabalhar demais, o fato é que chefes insones e workaholics inveterados continuam ocupando espaços nas empresas. Que fazer, então, quando o celular toca no meio da noite?

Especialistas em carreira, ouvidos pela revista Você S/A em sua edição 249, sugerem cinco dicas de como agir numa situação em que o líder exagera na dose

1 – Tenha autocontrole

Quem lida com um chefe insone deve ter disciplina para evitar o trabalho nos momentos de lazer. Evite responder a e-mails e mensagens fora da jornada de trabalho. Se for preciso, justifique polidamente mas com firmeza, apontando as razões por que deixou de atender ao chamado (“você ligou na hora em que estava colocando meu filho para dormir”, “ você ligou no meio da sessão do cinema e não pude atender”, são alguns exemplos)

2 – Priorize o que é urgente

Caso seja impossível separar trabalho e hora de lazer, prirorize o que for realmente urgente quando houver um chamado fora do horário de trabalho, evitando que o trabalho ocupe toda a sua vida.

3 – Busque mudanças

Chefes insones costumam ser pouco maleáveis á mudança de rotina. Se essa for a sua realidade, entregue o que o chefe pede mas busque uma oportunidade de mudar de área ou até mesmo de emprego.

4 – Complete seu chefe

Some á equipe uma competência que seu chefe não tem. Funcionários que se destacam costumam ser mais bem tratados pelos gestores, o que pode evitar um e-mail fora de hora ou mesmo uma cobrança por não ter respondido á mensagem

5 – Mostre seu valor

Seja visível para o chefe de seu chefe. Se mais pessoas souberem que você é produtivo e competente, não será uma mensagem ignorada durante um fim de semana que irá provocar a sua demissão.

A boa notícia é que gestores desse tipo percam espaço no mundo corporativo e tendam a desaparecer. Com os millenials (jovens na faixa dos 30 anos) chegando ao topo da hierarquia, essa deve ser uma realidade não muito distante, já que a chamada geração Y busca melhor qualidade de vida e não aceita essas condições de trabalho, preferindo pedir demissão e empreender.

Assim, se você precisa do emprego, a melhor estratégia é entrar no jogo, fazendo o que for pedido, enquanto busca uma alternativa de carreira melhor, e se desconectar completamente do trabalho quando tiver um tempo livre, encarando a presente situação como um ciclo, que certamente vai passar.

 

 

 

 

 

 

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Qual é o seu Estilo de Liderança?

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Em seu mais recente livro, “Gente de Resultado“, o consultor de gestão Eduardo Ferraz busca responder a uma indagação recorrente em seus treinamentos: “Como eu, líder de uma uma equipe enxuta – e que não sou poderoso, rico ou famoso – alcanço o alto desempenho por meio de pessoas”?

Segundo o autor, esse questionamento o levou a desenvolver um método de liderança aplicável em empresas de qualquer porte e com times reduzidos. Para tanto, o passo inicial é conhecer que tipo de gestor você é, tema de reportagem da revista Você S/A, que transcreveu os principais tópicos em sua edição de abril.

O autor diz que costuma usar a análise DISC (que estuda Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade) para analisar os perfis de liderança. O problema, segundo Ferraz, é que os conceitos do Disc demandam algum tempo para ser bem utilizados, o que, se não representa um óbice em programas de treinamento continuados, não lhe parece o mais adequado em cursos de liderança com um único módulo, de 8 a 16 horas de duração.

Assim, ele passou a desenvolver fomas de simplificar o conteúdo do Disc, de modo a que pudesse ser compreendido e assimilado em treinamentos de curta duração, do que resultou um modelo formado por quatro estilos de liderança, mais um misto, quando a pessoa apresenta características de dois ou mais estilos, com os quais, diz o autor, os clientes conseguem se identificar mais rapidamente.

O importante é conhecer seu estilo de liderança, não para mudá-lo, mas para aproveitá-lo ao máximo e ao mesmo tempo fazer as melhorias necessárias. O objetivo é ajustar a forma – não o conteúdo. A seguir, as descrições dos cinco tipos de liderança, com os pontos fortes e fracos de cada um.

Cerca de 70% das pessoas apresentam um estilo preponderante e, em torno de 30%, dois estilos próximos (misto). É importante ressaltar que não há um estilo melhor do que o outro, mas características positivas e negativas em cada um deles. Assim, o ideal é aproveitar ao máximo seu estilo natural e, na medida do possível, agregar um ou duas boas características dos demais.

Estilo 1 – Protetor

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A pessoa com esse estilo em maior intensidade costuma ser gentil, acolhedora e interessada no bem estar de seus subordinados. Quando a equipe é madura e responsável, esse perfil de liderança tende a apresentar bons resultados, pois todos se sentem protegidos e respeitados.

Os problemas surgem quando um ou outro colaborador abusa desse benevolência e começa a entregar tarefas com atraso e pela metade, a faltar com frequência e a não se comprometer com os resultados da equipe. Nesse caso, o gestor precisará ajustar suas maneira de liderar, cobrando as tarefas de forma mais direta e, se for o caso, punindo o mau comportamento, sem perder a essência de seu estilo acolhedor.

Estilo 2 – Trator

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Esse estilo caracteriza as pessoas exigentes, determinadas e francas em seu relacionamento profissional. Quando a equipe responde bem a esse tipo de pressão, esse tipo de liderança pode produzir bons resultados, pois todos sentem que há um comando claro.

Os problemas ocorrem quando o líder exagera na agressividade e na intolerância, casos em que precisará ajustar sua maneira de ser, pois ninguém fica motivado com chefes rudes e desrespeitosos, que tratam mal e sem motivos os seus subordinados.

Estilo 3 – Centralizador

 

Essa pessoa costuma ser organizada, sistemática e conservadora, o que pode trazer bons resultados quando a equipe responde bem a esse estilo, pois as tomadas de decisão são seguras e ponderadas, mas pode apresentar problemas quando o líder parte para o microgerenciamento, exigindo que as pessoas façam o trabalho sempre da forma que ele quer, sem dar espaços para sugestões ou melhorias;

Nesses casos, o gestor terá de ajustar sua conduta, para evitar que os subordinados se acomodem, já que não podem decidir quase nada, o que pode ser conseguido com a delegação de algumas tarefas, sem correr muitos riscos.

Estilo 4 – Empreendedor

As pessoas com o estilo empreendedor em alta intensidade costumam ser ambiciosas e otimistas e delegar com facilidade. Quando a equipe responde bem a essa autonomia, esse estilo de liderança tende a gerar bons resultados, pois a tomada de decisão é compartilhada.

Os problemas começam quando o gestor abdica de da gestão do dia-a-dia, deixando a equipe com a sensação de abandono e de que ele está sempre ausente. Nesse caso, o líder terá de ajustar seu estilo para não perder a referência, participando mais da gestão, mas sem perder tempo com tarefas corriqueiras.

Estilo 5 – Misto

Cerca de 30% dos indivíduos apresentam uma mescla de dois a três estilos, que variam conforme o contexto profissional. A pessoa pode apresentar, por exemplo, equilíbrio entre o estilo trator e o centralizador, e, eventualmente, quando a oportunidade de um bom negócio se apresenta, assumir o papel empreendedor por alguns períodos. Alguns podem apresentar os estilos centralizador e protetor equilibrados, mas, sob pressão, demonstrar o estilo trator, por exemplo.

Se você tem perfil misto, tenderá a demonstrar características positivas e negativas de dois ou três estilos, o que pode ser até vantajoso, pois, como não há extremos, fica mais fácil aproveitar os pontos fortes de cada um.

 

Carreira: A Crise dos 25 Anos

Decisões

 

Faculdade concluída, um MBA no currículo, um cargo de liderança,  e o patrimônio  aumentando. Esse é o perfil e as metas típicas de um jovem profissional no inicio da carreira. O problema é que muitos deles não sabem exatamente o que fazer com tudo isso.

Uma pesquisa recente do Linkedin revelou que oito em cada dez brasileiros de 25 a 33 anos estão em crise, fenômeno que o professor Oliver Robisson, do Departamento de Psicologia, Serviço Social e Aconselhamento da Universidade de Greenwiwich, em Londres, no Reino Unido, chama de “quarter life crisis”, ou seja, a transição da juventude para a fase adulta, quando as dúvidas da vida pessoal – casar, ter filhos, comprar um imóvel ou aproveitar a vida –  se juntam ás encruzilhadas da carreira profissional.

Para a psicologa Bruna Tokunaga Dias, autora do livro A Crise dos 30 – A Adolescência da Vida Adulta, esse é o momento de tomar as rédeas da vida e escolher que tipo de adulto a pessoa quer se tornar, de forma a conciliar as responsabilidades da maturidade com as liberdades da juventude. “É como se a pessoa não fosse jovem o suficiente para começar algo do zero, nem tão velha para se conformar em ser infeliz” – diz ela.

Conflitos resultantes do amadurecimento profissional sempre existiram, mas as mudanças culturais intensificaram a angústia dos jovens adultos. Até a década de 60, por exemplo, adiar o casamento para além dos 20 anos era arriscar-se a ficar solteira para sempre. Hoje, a revisão dos papéis e de gênero do homem e da mulher no emprego, em casa e na vida social enfraqueceu esses velhos tabus e redefiniu a noção de liberdade e felicidade.

Além disso, a possibilidade de permanecer 20 anos a mais no mercado de trabalho. em função do aumento da expectativa de vida, mexeu com as noções de envelhecimento e com os limites profissionais. Antigamente, a carreira escolhida seria aquela por toda a vida. Agora, a necessidade de atualização é constante,  e passar cinco anos fazendo a mesma coisa transmite a sensação de estagnação.

Expectativa x Realidade

Planejamento Anual

 

Nem sempre o que o jovem imagina ou deseja nos primeiros anos de vida profissional é o que acontece a medida que a idade avança, conforme se vê nos exemplos abaixo, citados por vários profissionais da área de consultoria e recursos humanos.

Expectativa: Uma boa faculdade garante o futuro

Realidade: Por melhor que seja a instituição de ensino, ela representa apenas o começo.Manter a mentalidade de aluno (se esforçar apenas para ficar na média e passar de ano) só contribui para piorar a crise, já que no universo profissional não há lugar para o desempenho mediano. A busca constante de aperfeiçoamento – e não só nos livros e cursos da área – é o que efetivamente prepara para uma eventual transição profissional.

Expectativa:  Com um MBA a carreira vai decolar

Realidade: a prática vale mais do que o certificado, já que, nas empresas, o que conta é resultado. Assim, emendar um curso de MBA logo após a graduação, em ver de passar um tempo exercitando o que aprendeu, muitas vezes reduz a chance de desenvolvimento.

Expectativa: Estou a salvo em um emprego

Realidade: A empresa é você! A ideia de que carteira assinada é garantia de estabilidade no emprego é coisa do passado.O investimento em formação e conhecimento deve ter como objetivo o crescimento profissional e pessoal e não apenas a conquista de  uma posição disputada numa organização.

Atitudes que ajudam a enfrentar os períodos de insatisfação

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Reconhecer a crise

De acordo com o Prof.Oliver Robisson, o que caracteriza esse momento é o desejo de se desvencilhar de um compromisso assumido em algum momento do passado, mas que já não nos serve no momento atual. Nesses casos, nem sempre é possível – nem recomendável – agir no ato, mas reconhecer que algo precisa ser feito é o primeiro ato em direção á mudança.

Usar as redes a seu favor

A ilusão de sucesso e felicidade exibidos no ambiente digital aumenta a ansiedade, derruba a auto-estima e acaba afastando as pessoas de seus objetivos“, diz Alexandre Ullman, diretor de Recursos Humanos do Linkedin para a América Latina.”Navegue nas redes com maturidade e mantenha o foco nas metas que pretende alcançar, evitando parecer aquilo que você não é ou se deixar abalar pela vida supostamente incrível das outras pessoas.

Aceite sua trajetória

Entenda que as escolhas que você fez em determinado momento da vida eram as que lhe pareceram as melhores ou as que mais tinham a  ver com você naquele contexto e naquela ocasião, sem julgamentos ou arrependimentos. Você deve buscar o autodesenvolvimento para assumir a responsabilidade por sua trajetória e agir de acordo com seus objetivos – e não para atender expectativas externas.

Converse sobre seus anseios

Compartilhar dúvidas e experiências com quem passou ou passa pelo mesmo problema com que você se defronta ajuda a enxergar novas possibilidades e novos horizontes, além de contribuir para o seu Networking e evitar o isolamento social.

Invista nas habilidades pessoais

Até por volta dos 25 anos, o jovem tem tempo de se formar, acumular dois ou três anos de experiência profissional, ou até completar uma pós-graduação. Se a intenção for uma mudança radical de carreira, o que faz a diferença são as habilidades emocionais  e não as competências técnicas, sobretudo se os novos desafios profissionais envolverem chefiar e liderar pessoas.

Adote um hobby

Além de oxigenar a cabeça e contribuir para a redução do stress, muitas vezes é nos momentos de descanso que surgem novos insights e novas ideias, sem falar que um hobby ou atividades de lazer pode se transformar numa fonte de trabalho e renda.

Quando se vive a crise dos 25 anos, é comum ter a sensação de que mudar de rota ou de ideia, deixando um projeto ou carreira para trás, fará com que você volte várias casas no jogo da vida. Mas não tem que ser assim. Ter coragem para buscar um novo caminho, ainda que sem garantia do sucesso faz parte do processo de amadurecimento.

 

 

Histórias do Mundo Corporativo

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As historias a seguir foram extraídas do livro “vo”, de Max Gehringer, o qual reúne os artigos que geraram o maior n úmero de comentários no programa Mundo Corporativo da Rádio CBN. Nele, com seu estilo bem humorado e com sua verve habitual, o autor aborda os assuntos que, por algum motivo – sério ou lúdico, ou ambos – despertaram a maior atenção dos ouvinte.

O bom, o ruim e o bonzinho

Em empresas, existem três tipos de funcionarios: o bom, o ruim e o bonzinho. Mais dia, menos dia, o ruim vai para fora, e o bom vai para cima. Mas o bonzinho continua sempre no mesmo lugar.

Apesar de ser simpático e competente, de ser apreciado pela chefia, de ser estimado pelos colegas, a carreira do bonzinho não deslancha. E ele não consegue entender onde está o erro. A questão é que o bonzinho não tem aquilo que as empresas chamam de “o perfil”. Ele não é agressivo, não mostra espirito de liderança – não faz a diferença.

Para quem tem dúvidas se é bom ou bonzinho, aqui vão as cinco características do bonzinho.

  1. o bonzinho é ouvinte. Em uma reunião, evita dar palpites e está sempre fazendo aquele gesto de positivo com a cabeça.
  2. O bonzinho concorda com tudo. Principalmente com aquilo que não concorda.Sempre acha que é melhor evitar confusão e conversar depois, com mais calma.
  3. O bonzinho não desafia ninguém. Não gosta de discórdia. Para ele, o empate é um ótimo resultado.
  4. O bonzinho jamais desabafa. Mesmo quando está uma arara, continua com aquela expressão de manequim de loja de shopping.
  5. O bonzinho detesta aparecer. Se surgir uma daquelas raras oportunidades de matar o dragão e virar o herói da empresa, ele prefere sentar e esperar o dragão morrer de velho.

O bonzinho não faz intriga, não puxa o tapete de ninguém, e está sempre disposto a ajudar quem precisa de ajuda. Por isso mesmo, chefes e colegas preferem que ele continue onde está, contribuindo positivamente para o bom ambiente de trabalho.

O bonzinho está sendo vitima do egoismo geral e todo mundo lhe daria inteira razão se ele reclamasse. Ele só não reclama porque é bonzinho.

Hands On

Persuasão 2

 

Concorrendo com mais de duzentos candidatos, Fabiana ficou com a cobiçada vaga de gestora de atendimento interno, nome que agora se dá á seção de serviços gerais. 

No processo eletivo, Fabiana preencheu todos os requisitos exigidos pela empresa: formação superior, inglês fluente, profundos conhecimentos de informática, criatividade, liderança e ambição. E ainda ser hands on.

No primeiro dia no novo emprego, Fabiana instalou-se em sua mesinha e, meia hora depois, chegou o primeiro cliente interno: seu Borges. Fabiana se apresentou e seu Borges foi logo mandando.

– Faça três cópias desse relatorio.

– In a hurry!

-Saúde.

-Não, isso quer dizer “bem rapidinho, agora mesmo”. É que tenho fluência em inglês. Aliás, desculpe perguntar, mas porque a empresa exige fluência em inglês se aqui só se fala português?

-Sei lá. Dá para tirar logo essas cópias?

-O senhor não prefere que eu digitalize? Tenho profundos conhecimentos de informática.

-Não, não. Cópias normais mesmo.

-Certo. Mas não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que tiramos.

-Fabiana, desse jeito não vai dar!

-E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.

-Como assim?

-É que sou líder e não tenho ninguém para liderar.Considero isso um desperdício de meu talento energético.

-Olha, nesse momento, só preciso de três cópias

-Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro.

-Futuro, que futuro?

-É que tenho ambição. E já faz uma hora que estou aqui e ainda não aconteceu nada.

-Fabiana, estou aqui há dezoito anos e também não me aconteceu nada.

-Sei.Mas o senhor é hands on

-Hein?

-Hands on. Mão na massa

-Claro que sou!

-Então o senhor mesmo deve tirar as cópias. E agora com licença que vou sair por aí explorando minhas potencialidades. Afinal, foi isso que me prometeram quando fui contratada.

O mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções. Uma, que aumenta cada vez mais, é a dos que não conseguem boas vagas porque não têm as qualificações necessárias. A outra,menor mas crescente, é a dos que são admitidos porque tem todas as competências exigidas nos anúncios. Mas não poderão usá-las porque, no fundo a função não precisa delas

 

Vicente Falconi – O Que Importa é Resultado

Vicente Falconi

 

A jornalista Cristiane Corrêa, autora do best-seller “Sonho Grande” e da biografia de Abílio Diniz, obras que já venderam mais de 500 mil exemplares, aborda em seu último livro a biografia de Vicente Falconi, um dos mais renomados consultores do Brasil.

Na década de 80, Falconi, então professor da Engenharia da UFMG, começou a disseminar e a aplicar no Brasil as técnicas de gerenciamento das empresas japonesas, á época praticamente desconhecidas no país, refletidas no seu método conhecido como PDCA: Planejar, Agir (do Inglês DO), Checar e Avaliar ou monitorar continuamente.

Graças á sua consultoria, gigantes globais como a InBEv, e empresas como o Grupo Gerdau, Sadia (depois BRF), e dezenas de outras no Brasil, passaram a, entre outras coisas, estabelecer metas e a desdobrá-las e aplicá-las em todos os segmentos da organização e a cobrá-las de todos os envolvidos no processo.

O Mestre ensinou que 70% do resultado é liderança, porque para todas as outras coisas – método, conhecimento – você pode ter em seu time gente que preencha a lacuna, mas se não tem liderança, não dá. O líder é aquele que faz o time confiar na própria capacidade, é aquele que inspira as pessoas, dá feedback quando é preciso, é duro, mas justo, é quem desenvolve as pessoas e as faz acreditarem que podem muito mais do que pode. – Carlos Brito, CEO da AB InBev

 

 

 

O grande impulsionador do trabalho de Falconi foi a consultoria prestada,  nos idos de 1991, ao grupo InBev, então Brahma, quando por indicação da ex-ministra Dorothea Wernek, é época Secretaria Nacional de Economia, foi apresentado a Marcel Telles, CEO da empresa, iniciando, a partir daí, um relacionamento profissional que o levou a ocupar um assento no Conselho de Administração da InBev, o que perdura até hoje.

Nos últimos 20 anos, Falconi desenvolveu projetos para diversos Estados e municípios do Brasil, tornando-se nacionalmente conhecido como um dos artífices do maior programa de redução de energia do pais, quando o Brasil viveu a crise do “apagão” e praticamente toda a população, de empresas comerciais, industriais, de serviços a donas de casas, aprenderam a passaram a trabalhar com metas de redução de consumo de energia, desenvolvidas por Falconi, o que possibilitou o final da crise mais rápido do que se imaginava.

O livro aborda em detalhes o pensamento e a trajetória de Vicente Falconi , detalhando os princípios de gestão que podem transformar as organizações grandes ou pequenas, públicas ou privadas, e ainda fala dos bastidores da consultoria criada por ele, inclusive as disputas de poder que colocaram em xeque as lições de liderança ensinadas pelo Professor, como é carinhosamente chamado por amigos, clientes e colaboradores, e que culminaram com a saída de seu ex-sócio José Martins de Godoy,  e do último CEO da empresa Mateus Bandeira.

Principais ensinamentos

Liderar é bater metas

 

gestão é abrir e fechar gaps

70% do sucesso de uma empresa é gente

Para dar resultados é preciso que exista na companhia alguém com uma vontade inabalável, quase um fanatismo, de realizar melhorias e o poder para levar isso adiante;

O Decálogo da Gestão segundo Vicente Falconi

  1. Sem medição não há gestão;
  2. Cada chefia deve ter entre três e cinco metas prioritárias, nunca mais do que isso. As prioridades devem ser sempre estabelecidas dentro de cada nível gerencial, de preferência por um critério financeiro;
  3. As métricas financeiras são as principais não só para as empresas, mas também para governos e até para as igrejas. Nada existe sem recursos financeiros;
  4. Problema é a diferença entre a situação atual e a meta;
  5. Alta rotatividade de funcionários é inaceitável. Indica a insatisfação de pessoas com as condições de trabalho e equivale e um vazamento das informações da empresa;
  6. Liderar é bater metas consistentemente, com o time fazendo o certo;
  7. Demitir quando necessário. Afastar de 5% a 10% por ano daqueles mais mal avaliados do time, abrindo espaço para novos valores e dando oportunidade aos demitidos para que encontrem tarefas em que sejam mais felizes e valorizados;
  8. Desculpas não constroem uma organização e são patéticas;
  9. Dentro de uma organização, uma pessoa deve ser constantemente desafiada a buscar conhecimentos novos, e isso é feito por meio de metas ou de mudanças de cargo, de forma a criar desconforto;
  10. Os resultados do passado não serve para o futuro.

Aos 77 anos, Falconi ainda participa de dois conselhos de administração; Amber e Eletrobrás. Seu maior desafio atual, porém, é reorganizar e acompanhar mais de perto a consultoria que fundou. A partir de 2019, quando ele deverá ter transferido todas as suas ações para os novos sócios, a firma que ele construiu terá de caminhar com as próprias pernas.

Só então será possível saber se os sucessores de Vicente Falconi realmente assimilaram ops conceitos que ele sempre preconizou e se a empresa que agora leva o seu nome conseguirá ganhar o mundo e se perpetuar.

POR QUE? Como Grandes Líderes Inspiram Ação!

Por que grandes lideres inspiram ação

Por que algumas pessoas e empresas são bem sucedidas, lucrativas, admiradas e outras não? O que têm em comum pessoas tão diferentes como Martin Luther King, John F.Kennedy, os Irmãos Wright, Steve Jobs,  e empresas como a Apple, Walmart, Southwest Airlines, entre outras? Por que algumas conseguem maior fidelidade tanto dos clientes quanto dos colaboradores? Mesmo entre as bem sucedidas, por que tão poucas são capazes de repetir o sucesso várias vezes?

Pessoas e organizações como as acima citadas podem ter pouco em comum, mas todas elas começaram com uma pergunta: por quê? A capacidade natural de começarem pelo por que as capacitou a inspirar pessoas a sua volta a realizarem coisas notáveis. Começar pelo por quê vale tanto para os grandes quanto para os pequenos negócios, tanto para o universo das entidades sem fins lucrativos como para a política. Quem começa com o por que jamais manipula, inspira. E as pessoas os seguem não porque precisam, mas porque querem.

Essa é a essência do livro que dá titulo a esse artigo, no qual o escritor e palestrante Simon Sinek traz uma visão clara daquilo que realmente leva alguém a liderar e a inspirar. De membros do Congresso americano a embaixadores estrangeiros, de pequenos negócios a corporações como Microsoft e American Express, da ONU ao Pentágono, todos já recorreram a Sinek para aprender sobre o Círculo de Ouro e do poder do porquê.

O Círculo de Ouro

Circulo de Ouro

Existem poucos líderes que preferem inspirar a manipular para motivar as pessoas. Sejam indivíduos ou organizações, cada um desses líderes inspiradores pensa, age e se comunica da mesma maneira. E representam exatamente o oposto do que faz a maioria. Conscientemente ou não, eles o fazem porque seguem um padrão que o autor denomina Círculo de Ouro, que nos ajuda a entender porque fazemos o que fazemos.

O Círculo de Ouro oferece evidências convincentes do quanto mais poderemos realizar se lembramos a nós mesmos de começar tudo o que fazemos perguntando antes pelo porquê. É uma alternativa para as suposições existentes a respeito do por que muitos lideres e organizações conseguem atingir um grau de influência tão desproporcional em relação ás demais.

Ele também fornece insights claros de como a Apple é capaz de inovar em tantas indústrias diversas, explica porque pessoas tatuam logotipos da Harley Davidson em seus corpos, e como a Southwest Airlines criou a empresa aérea mais rentável da história. Ajuda também a entender por que as pessoas seguiram Martin Luther King em seu movimento que mudou uma nação e porque os americanos assumiram o desafio proposto por John Kennedy de colocar um homem na lua, mesmo depois que ele morreu.

Visualizando o Círculo

Por que Simon Sinek

O quê: cada empresa, grande ou pequena, sabe o que faz, não importa o ramo de atividade. Cada pessoa é capaz de descrever facilmente os produtos ou serviços que a empresa vende ou a função de trabalho que exerce dentro desse sistema. Os “quês” são facilmente identificáveis.

Como: Algumas empresas e pessoas sabem como fazem o que fazem. Não são tão óbvios como os quês” e muitos acham que estes são os fatores que os diferenciam da concorrência e levam os clientes á decisão de compra. Seria falso supor que isso é tudo que é necessário, já que falta o principal componente: o porquê.

Porquê: Muitas pessoas ou empresas podem articular claramente porque fazem o que fazem. E o “porquê”, não significa ganhar dinheiro – esse é o resultado. O “porquê” deve responder á pergunta: qual a finalidade, qual a sua causa, qual a sua crença? Por que sua empresa existe? Por que você levanta da cama a cada manhã quando sai para o trabalho?

Quando a maioria das organizações ou pessoas pensa, age ou se comunica, elas fazem isso de fora para dentro, indo do “o quê” para o “porquê”. E o fazem por uma razão: elas vão das coisas mais simples para as mais difusas. Dizemos facilmente o que fazemos, as vezes, como fazemos, mas raramente dizemos porque fazemos o que fazemos. Isso não ocorre, porém, com as empresas e líderes inspiradores. Cada um deles, não importa o tamanho ou ramo de atividade, pensa, age e se comunica de dentro para fora, começando pelo “porquê”.

O autor discorre amplamente sobre os exemplos da Apple, da Microsoft, da Southwest, da Walmart (antes da morte de seu fundador, o legendário Sam Walton), para mostrar como as empresas que defendem uma causa e não apenas um produto se diferenciam da concorrência

 Para ele, as pessoas não compram o que você faz, mas sim o porque você faz. A Aplle, por exemplo, não vende só produtos: vende um sentimento de pertencimento, de conexão com o mundo. A Harley não vende apenas motocicletas possantes: ela internaliza e personifica o sentimento de liberdade americano.

O cérebro humano

Segundo Sinek o poder do porquê não representa uma opinião – se explica pela biologia, retratada nos três níveis do círculo de ouro, que, segundo ele, correspondem exatamente aos três principais níveis do cérebro.

A área mais nova do cérebro, do nosso cérebro de Homo sapiens, é o neocortex, que corresponde ao nível do “o quê, e é responsável pelo pensamento racional e analítico e pela linguagem. As duas seções do meio abrangem o cérebro límbico, que é responsável por todos os nossos sentimentos, como a confiança e a fidelidade.Ele também responde por todo o comportamento humano e pelo nosso processo decisório, mas não tem a capacidade da linguagem.

As empresas que falham ao comunicar o sentido do porque nos forçam a tomar decisões somente com base em evidências empíricas, com o lado racional de nosso cérebro, não nos oferecendo nada além de fatos e números, características e vantagens dos produtos, sem explicar o “porquê” – o componente emocional da decisão.

É a isso que o autor se refere quando fala que as empresas devem conquistar o “coração e a mente” do cliente. O coração representa a parte do cérebro do sentimento límbico, e a mente é o centro da linguagem racional. As empresas geralmente procuram conquistar a mente, já que tudo que isso exige é a comparação de características, preços e vantagens.

A aplicabilidade do “porquê” na nossa vida pessoal

Embora os exemplos do livro se concentrem em personalidades e empresas norte-americanas, os conceitos ali expressos se aplicam perfeitamente a qualquer pessoa, quando confrontada diante de uma decisão ou de um projeto ou caminho a seguir.

Quando vezes traçamos uma meta ou um objetivo e quando o realizamos não sentimos um sentimento de realização e de vitória, simplesmente porque aquilo não era congruente com nossos principais valores ou não estava alinhado ao nosso proposito e missão de vida?

Definimos claramente o “quê” queremos, relacionamos pormenorizadamente “como” o conseguiremos, mas esquecemos de definir o que a conquista daquela meta ou objetivo irá nos proporcionar em termos de crescimento como pessoa, simplesmente pelo esquecimento de fazer uma pergunta simples mas profunda:

Por que?

 

 

 

 

Como Fazer o Seu SWOT Pessoal

 

 

Lider Vulnerável

Criada nas décadas de 60/70 pelo consultor de gestão de negócios  norte-americano Albert Humphrey e  já familiar no mundo empresarial, a análise SWOT – acrônimo em Inglês para Strenght (forças), Weaknesses (fraquezas), oportunities(oportunidades) e Threats (ameças) – é  uma poderosa ferramenta de gestão para auxiliar pessoas e organizações na identificação de seus pontos fortes e áreas que podem ser melhoradas, com vistas á tomada de decisões mais assertivas em direção ao alcance de suas metas e objetivos.

Como aplicar o SWOT

O ponto inicial é preencher os quadrantes da matriz Swot, entendido que as duas primeiras (forças e fraquezas) referem-se a características internas e pessoais, enquanto as oportunidades e ameças se localizam no ambiente externo, sobre as quais, embora fujam de seu controle, você deve  ficar atento, para desenvolver um plano de ação e adotar as alternativas adequadas a cada situação.

O-que-é-Analise-SWOT

 

 

1 – Forças

São os aspectos,características, capacidades e habilidades que favorecem o seu crescimento e podem ajudá-lo no atingimento de suas metas e objetivos. Para identificar suas forças, seja absolutamente honesto como você mesmo e responda sinceramente ás seguintes questões:

Quais as minhas realizações de que mais eu me orgulho?

O que para a maioria das pessoas é difícil e eu faço com facilidade?

Quais as qualidades e habilidades que possuo que me distinguem dos demais colegas de trabalho?

Quando as pessoas me procuram, em busca de algum tipo de assessoria ou aconselhamento, elas costumam buscar o quê?

O que eu gosto de fazer e faço excepcionalmente bem?

Algumas pessoas, talvez por timidez ou por serem excessivamente criticas em relação a si mesmas, têm mais facilidade de expor as suas fraquezas do que de falar de suas qualidades. Se for esse o seu caso, pergunte a seus colegas de trabalho ou recorra a seus cônjuge ou parentes mais próximos.

2 – Fraquezas

Aqui se incluem todos as aspectos que possam criar obstáculos a seu crescimento. Para identificá-los, pergunte-se:

Que tarefas você não gosta de fazer e por quê?

Que habilidades e capacitações você acha que deve desenvolver?

Você já recebeu feedback indicando pontos ou áreas de melhoria? Eles se repetiram ou são recorrentes?

Você tem vícios no trabalho (Exemplos: chegar costumeiramente atrasado em compromissos ou reuniões. atrasar a entrega de trabalhos. irritar-se com facilidade,etc)

3 – Oportunidades

Você costuma frequentar ou participar de eventos (seminários, simpósios, treinamentos, palestras, etc) relacionados á sua área de formação e atuação profissional?

Como anda o seu networking (rede de relacionamento profissional)?

Qual as perspectivas que se abrem no mercado tanto em relação á empresa em que trabalha como em relação á sua carreira e área de formação?

4 – Ameaças

Como anda a concorrência na sua área de formação ou atuação?

Qual a situação atual de seu segmento profissional?

Você possui conhecimentos e habilidades suficientes para ocupar o cargo que ocupa ou para a função  que pretende exercer?

Sua área de trabalho pode passar por um outsourcing (contratação de mão de obra terceirizada)?

Por conta dessas possíveis ameaças, quais os seus pontos fracos podem aumentar o risco?

Plano de ação

Concluído o diagnóstico, agora é partir para a elaboração e implementação de um plano de ação para reforçar os seus pontos fortes e neutralizar ou minimizar os pontos fracos, de forma a tirar proveito das oportunidades e se preparar para as ameaças.

Para isso, você pode utilizar uma técnica conhecida como 5W2H, onde:

What  – o que vai ser feito? Quais os passos e ações que serão implementados

Who – quem vai fazer? Você vai precisar de auxílio de outras pessoas?Quem?

Where – onde isso vai ser feito? No próprio local de trabalho ou você vai precisar do reforço de cursos e treinamentos?

Why – por que isso é importante para você? Quais os resultados você espera atingir e quais as consequências poderão advir se nada for feito?

When -quando isso vai ser feito? Trace um cronograma de ações e e fixe um prazo ou estimativa realista de conclusão de cada uma delas.

How – como isso vai ser feito? Identifique e descreva claramente como as ações serão implementadas.

How much – quanto vai custar não só em termos financeiros mas também de recursos físicos, humanos e materiais?

Análise do campo de forças

Outra ferramenta poderosa que pode ser utilizada no seu plano de ação é a chamada “Análise do Campo de Forças“, bastante utilizada na área de Coaching, e que permite identificar e potencializar as forças impulsionadoras e neutralizar ou reduzir as forças limitantes, conforme exemplo a seguir.

 

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