Mais que Chefe, Coach!

Lideramça de equipes

 

O Coaching Executivo, que já é uma realidade entre as empresas americanas, começa a se disseminar também no Brasil, onde as empresas passaram a utiliza-lo, inclusive, em substituição ao tradicional processo de avaliação de desempenho.

É o que revela reportagem da revista Exame.na quinta de uma edição especial de aniversário, em que mostra que, para fazer valer novos modelos de avaliação de desempenho, algumas empresas estão treinando profissionais técnicas de coaching, para orientar a carreira de seus funcionários de forma contínua.

É o caso, por exemplo, do escritório brasileiro da consultoria americana EY (antiga Ernest & Young) que, em maio de 2017, deu inicio a um treinamento inédito para seus 1000 funcionários que têm pelo menos um subordinado. Eles estão aprendendo técnicas de coaching, para conhecer de perto o perfil e anseio dos integrantes de suas equipes e ajudá-los a dar os próximos passos na carreira.

A mudança veio acompanhada de uma outra, ainda mais ambiciosa. Desde junho, e a cada três meses, em lugar do feedback anual, os times estão sendo estimulados a manter um dialogo contínuo sobre a carreira, o que constitui o objetivo principal do treinamento, já realizado com a metade da equipe.

Essas mudanças refletem o que as pesquisas já vinham apontando há algum tempo.O acompanhamento anual passou a ser considerado demorado e burocrático por uma parcela crescente de funcionários sobretudo entre os chamados millennials (aqueles nascidos depois de 1980). Ansiosos por feedback mais recorrentes e dispostos a subir mais rapidamente na carreira, eles representam 85% dos funcionários da EY no Brasil.

Esse não é um exemplo isolado. Estima-se que um terço das empresas americanas esteja agora revisando o seu modelo de avaliação de desempenho, para torná-lo mais ágil e contínuo, o que representa uma transição necessária, não apenas porque atende a um anseio de seus funcionários, mas porque significa acelerar formação das pessoas num mundo de mudanças cada vez mais rápidas.

Mais do que a adoção de novos processos, no entanto, o novo modelo exige uma mudança de comportamento. Na teoria, o chefe que também atua como coach é uma figura desejável em qualquer organização. Ocorre que toda a estrutura de uma avaliação de pessoas até agora – boa parte delas originada nos anos 70 – não criava incentivos para que isso acontecesse na prática.

O exemplo da GE

Executive Coach 1

 

O conglomerado industrial americano General Eletric, que celebrizou o modelo prevalecente até agora, tornou-se justamente um dos modelos da nova fase. Em 2015, a GE abandonou o sistema tradicional de avaliação e passou a adotar um novo modelo,um aplicativo que qualquer funcionário pode avaliar outro a qualquer momento. Depois de testá-lo durante um ano num universo restrito de pessoas, o modelo já é adotado em toda a organização, entre os mais de 100.000 funcionários da empresa.

O passo seguinte foi capacitar os chefes para ouvir as ambições de seus liderados e ajudá-los a desenvolver a própria carreira. A meta é treinar todos os 1200 líderes de equipe no país. O profissional recebe uma avaliação feita por seu time no inicio do treinamento e uma outra 90 dias depois, para checar a evolução. O objetivo, segundo a área de desenvolvimento organizacional e de talentos da GE, não é apenas colocar as pessoas numa sala de aula e treiná-las por algumas horas, mas de convencê-los de que, dessa forma, elas serão valorizadas internamente e ajudarão as suas equipes a também se desenvolverem,

O exemplo da Klabin

Dar atenção especial a cada funcionário é algo que, no longo prazo, e ao contrário do que possa parecer, toma menos tempo de um líder do que a adoção de uma postura inversa. Foi o que observaram os executivos da fábrica de papel e celulose Klabin, que começou a treinar os líderes em técnicas de coaching em 2012, mesmo período em que deu inicio a um ambiciosa plano de expansão que dobrou sua capacidade de produção a partir de então.

Desde então, o tradicional feedback deu lugar a conversas estruturadas de desenvolvimento, algo conhecido como feedforward, expressão cunhada pelo coach executivo Marshal Goldsmith para designar um feedback voltado para a projeção de resultados futuros, de modo que os funcionários se sintam mais preparados, e se tornem mais independentes, tomando menos tempo do líder na execução das tarefas.

Um modelo alternativo

 

Equipe dos sonhos

Considerando que esse processo pode levar muito tempo até funcionar na prática entre todos os envolvidos, e que também pode se revelar dispendioso – em algumas empresas, exige o treinamento de centenas de funcionários – algumas delas partiram para a adoção de um modelo alternativo: formar coaches internos para atender diversos funcionários, mesmo os não integrantes de suas equipes.

Foi o caminho seguido pela empresa de tecnologia SAP, que já patrocinou a formação de em coaching de dez profissionais brasileiros e 120 no mundo. Os selecionados foram os profissionais que manifestaram interessasse no curso e passaram por uma avaliação conduzida pelo RH da empresa. Eles acumulam a função com a que exerciam anteriormente e são listados numa plataforma interna da SAP, onde o funcionário intreresado em sessões de coaching  acessa a rede e inicia contato com o profissional escolhido.

Em 2015, a farmacêutica brasileira Libbs fez algo semelhante. Hoje quatro funcionários certificados e com dedicação exclusiva á tarefa, acompanham as reuniões de diretores e gerentes para avaliar os mais aptos para cada tarefa e ajudam na preparação dos que ainda não estao. Segundo o RH da Libbs, a medida contribuiu para diminuir a rotatividade de pessoal na empresa, que, entre 2015 e 2016, caiu de 17%  para 13,5%. O percentual de funcionários que se dizem engajados também aumentou de 81%. em 2014, para 92%, em 2016.

Em resumo, veja os diferentes modelos que as empresas encontraram para suprir os funcionários de aconselhamento de carreira:

Chefes treinados para ser coaches

  • todos os 1000 funcionários da consultoria EY no Brasil que chefiam equipes estão sendo treinados para atuar como coaches

Coaches internos com dedicação exclusiva

  • em 2015, a farmacêutica Libbs contratou quatro coaches para ajudar a lapidar o perfil dos principais executivos da empresa

Coaches internos sem dedicação exclusiva

  • a empresa de tecnologia SAP formou 120 coaches próprios em todo o mundo, que hoje são acessados por qualquer funcionário.

Os resultados até aqui obtidos estão a demonstrar matematicamente que esse tipo de investimento pode valer a pena e de que a experiência veio para ficar.

 

 

Anúncios

Competências de Comunicação no Processo de Coaching

life-coaching

 

As competências de comunicação, seja no ambiente corporativo, seja num processo de Coaching, referem-se á capacidade de transmitir mensagens que gerem compreensão e feedback e sejam capazes de compreender as mensagens recebidas e dar o feedback adequado, o que requer um repertório de habilidades, atitudes e comportamentos aplicado ao ato de transmitir e receber mensagens.

Esse repertório deve incluir:

  • domínio da linguagem verbal e habilidade de falar com clareza e objetividade;
  • consciência e controle da linguagem corporal;
  • escuta ativa e atenção no interlocutor;
  • geração de empatia, de modo a gerar interesse e a estimular a pessoa a entender e dar a resposta adequada;

A comunicação é importante em todos os aspectos da vida, mas no processo de coaching ela é fundamental, porque é através dela que o Coach e o Coachee se relacionam para esclarecer, desafiar, apoiar, encorajar e gerar entendimento.

Nesse processo é indispensável

Fazer perguntas adequadas

Trata-se de fazer a pergunta certa para produzir o efeito desejado em determinado momento, seja, por exemplo, estimular a busca de novas opções e soluções, gerar reflexão, preparar o terreno para tomada de decisão, gerar comprometimento e motivação, e assim por diante.

Uma pergunta é poderosa quando tem a capacidade de nos faz parar de andar em círculos e descobrir novos caminhos, opções e soluções, quando nos conduz a uma nova compreensão de nós mesmos e dos acontecimentos, fazendo-nos perceber a necessidade  de agir e de mudar – quando, enfim, nos encoraja e estimula a entrar em ação.

Manter o foco

E fundamental lembrar-se de que o coaching não é uma conversa informal ou um simples bate papo. Ele envolve uma conversa estruturada quer ocorre dentro de um processo que visa atingir determinados objetivos. Por isso, cuidado com a prolixidade e a desconexão, mantendo sempre o foco, o que significa não perder de vista o objetivo pelo qual a comunicação esta ocorrendo.

Saber usar o silêncio

Fazer pequenas pausas, nos momentos certos, permite que quanto o coach quanto o coachee tenham tempo de absorver o que está sendo falado e de refletir e organizar seus pensamentos.

Gerar empatia

 

coaching-outdoors-21538110

Empatia é a capacidade de colocar-se no lugar de outra pessoa e compreender como ela está se sentindo, o que faz com que o coachee se sinta ouvido, compreendido e apoiado, estimulando a abrir-se ainda mais para o processo de coaching.

Parafrasear

Significa reelaborar o que foi dito a fim de clarificar, confirmar ou aprofundar o significado, levando a pessoa a conferir e repensar o significado de suas palavras.

Resumir

O resumo é uma demonstração condensada do que a outra pessoa disse ao longo de um período de conversa. Ao resumir, você indica que compreendeu o que foi dito e abre espaço para questões que não haviam sido elaboradas ou aprofundadas.

Como desenvolver a competência de comunicação

O primeiro passo é observar o modo como nos comunicamos com as pessoas, questionando-se:

  • Você ouve com atenção ou apenas para responder o que foi dito?
  • Você se comunica de modo estruturado para atingir objetivos específicos?
  • Você mantém o foco quando faz perguntas abertas (aquelas que não podem ser respondidas simplesmente com um sim ou não)?
  • Você parafraseia e resume o que foi dito para checar o entendimento?

Os Primeiros 90 dias de um Líder

 

Os primeiros 90 dias

 

” O Presidente tem 100 dias para mostrar serviço – você tem 90″ – Michael Watkins

Essa é a primeira frase do livro “The First 90 Days: Critical Sucess Strategies for New Leaders at All Levels” (Os Primeiros 90 Dias: Estratégias Criticas de Sucesso para Novos Líderes em Todos os Níveis”, numa tradução livre), de Michael Waktkins, considerado um dos 100 melhores livros de negócio de todos os tempos, segundo a lista elaborada por Jack Covert, Todd Satterst e Sally Haldorson, da 800-CEO-READ, empresa editora de publicações desse gênero.

Embora essa frase ajude a despertar um sentido de urgência, uma outra citação de  Watkins melhor ilustra porque se deve ler esse livro:  “Quando um líder falha, isso pode representar uma dura experiência e talvez um final de carreira prematuro”. Bem mais direta e pessoal, sem dúvida.

O autor lembra que poucas empresas oferecem algum tipo de treinamento para alguém que assume um cargo de chefia ou liderança, perguntando: “Você já participou de algum curso ou treinamento sobre como iniciar com sucesso uma nova carreira ou desempenhar uma nova função”. Provavelmente não – ele mesmo responde.

E para tornar as coisas  mais difíceis, o grande número de transições na carreira torna ainda mais complicado  acumular a experiência necessária que assegure o sucesso no exercício de uma nova função. O simples fato de alguém ter sido bem sucedido anteriormente, o que lhe pavimentou o caminho para uma promoção, não significa que essas habilidades lhe garantirão o sucesso diante de novas responsabilidades, nova equipe de empregados para gerenciar,  ou novos desafios que deverão ser enfrentados.

Essa é a razão principal pela qual a leitura desse livro deve ser obrigatória para todos aqueles que estão assumindo um novo cargo. A ênfase do autor está na urgência em que devemos aprender “o caminho das pedras”. Por isso, Watkins aconselha que se deve acelerar o aprendizado nos primeiros 90 dias, conversando com pessoas de dentro ou de fora da companhia, para estabelecer credibilidade e ganhar visibilidade, principalmente com seu chefe ou gerente, com o objetivo de definir expectativas, avaliar os recursos disponíveis e os resultados esperados.

Os primeiros 90 dias de um lider

 

 

O autor ressalta que, quanto mais você sobe na escala hierárquica, mais o seu sucesso irá depender do trabalho dos outros. Assim, utilize seu tempo para reunir com as pessoas que irão se reportar a você para identificar os desafios que estão enfrentando e, se for o caso, fazer os ajustes necessários. Desenvolva relacionamentos fora do ambiente de trabalho, fazendo conexões com pessoas que possam ajudá-lo a cumprir as suas metas e atingir seus objetivos.

Mais importante: entenda que você tem um novo emprego, mesmo que isso signifique apenas uma mudança para a sala ao lado, o que significa dizer que as habilidades e competências utilizadas no cargo anterior, não necessariamente o conduzirão ao sucesso na nova empreitada.

Como afirma Marshal Goldsmith, em seu livro “What Got You Here Don’t Get You There”(“O que te fez chegar até aqui não te fará chegar lá” , numa tradução livre).  Prepare-se para os erros iniciais e esteja pronto para aprender com eles. Reconstrua sua rede de relacionamentos e de assessores, reunindo pessoas que possam ajudá-lo a crescer profissionalmente.

“Os primeiros 90 dias” é um livro que deve ser lido antes da fase de transição para uma nova função. Aproveite a leitura para descobrir o que você deve fazer quando a oportunidade chegar. Mas, como aconselha o autor, faça isso rapidamente para que possa obter, logo no inicio,  as mais altas taxas de aprovação de seu desempenho.

O Ciclo do Sucesso

O ciclo do sucesso 2

 

Por que algumas pessoas têm mais sucesso do que outras? Qual seria a sua meta se você soubesse que não falharia? Que coisas maravilhosas você gostaria de fazer se o sucesso de qualquer tentativa estivesse garantido? Qual o maior sonho você se atreveria a ter se soubesse que não iria falhar?

É muito comum que pessoas competentes e inteligentes se perguntem por que não atingem o sucesso com a mesma facilidade com que outros – muitas vezes bem menos capazes do que elas. É o que Brian Tracy, palestrante internacional  e autor de sucesso se dispõe a responder em seu livro “O Ciclo do Sucesso” (“Maximum Achievement” em sua versão original em Inglês).

No livro, o autor descreve um programa passo a passo que ensina como solidificar a autoconfiança,que é o que determina o tamanho dos objetivos que escolhemos, assim como a energia e a determinação que serão dispensadas para alcançá-lo e a intensidade da persistência que aplicamos para superar cada obstáculo.

Principais destaques

1 – A base da autoconfiança

Nada de esplêndido jamais foi realizado a não ser por aqueles que ousaram acreditar que algo dentro deles era superior ás circunstâncias – Bruce Barton

  • liste os três valores mais importantes que regem a sua vida pessoal;
  • liste os três valores mais importantes que você pratica em seu trabalho e vida empresarial;
  • liste as três pessoas, vivas ou não, com quem você mais gostaria de passar uma tarde;
  • por que você gostaria de passar uma tarde com essas pessoas? o que você perguntaria ou diria a elas?
  • por que essas pessoas iriam passar uma tarde com você? Quais são as suas qualidades mais admiráveis? Quais as que você gostaria de imitar?
  • liste três exemplos em que você agiu de acordo com seus valores mais elevados quando poderia tê-los comprometido;
  • o que você pretende fazer de modo diferente a partir de agora para garantir que seus valores e ações se mantenham alinhados e em harmonia.

2 – Propósito e poder pessoal

Não é possível existir grande coragem sem confiança ou segurança: metade da batalha está na convicção de que somos capazes de realizar o que nos propomos – Orison Swett Marden

  • decida hoje exatamente o que você quer na vida. Defina suas metas como se você não tivesse limitações, como se pudesse conseguir tudo o que escrevesse;
  • faça uma lista de 10 metas que você gostaria de alcançar nos próximos 12 meses;
  • escreva suas metas no tempo verbal presente, na primeira pessoa e na forma afirmativa; Exemplo: Eu ganho…..R$… nessa data”;
  • estabeleça prazos para cada um de seus objetivos e, se necessário, defina sub-prazos;
  • faça uma lista de tudo o que precisa para alcançar o seu objetivo e a organize numa sequencia lógica (o que vem primeiro, o que vem depois….) e por ordem de prioridade. A partir de agora esse será o seu plano;
  • revise sua lista e pergunte: “se eu pudesse alcançar qualquer objetivo de minha lista num prazo de 24 horas, qual objetivo geraria o maior impacto na minha vida’?
  • considere esse objetivo como o número um, o seu objetivo principal. Escreva-o no topo de sua lista, no tempo verbal presente, na primeira pessoa do singular(eu) e na forma afirmativa. Faça uma lista de tudo o que poderia realizar para alcançar esse objetivo, organize-a em um plano e comece a agir imediatamente;
  • faça algo todos os dias, nos sete dias da semana, em favor de seu objetivo principal. Persista nessa meta até alcançá-la, independente do seu grau de dificuldade ou do tempo que demorar para sua conclusão;

Esse processo de estabelecer e alcançar um grande objetivo elevará sua autoconfiança a ponto de você se tornar irrefreável pelo resto de sua vida.

Ciclo do sucesso 3

 

3 – Como conquistar a competência e o autocontrole

A qualidade de vida de uma pessoa é diretamente proporcional ao seu compromisso para com a excelência, independentemente de sua área de atuação – Vince Lombardi

  • tome hoje a decisão de tornar-se excepcional no que faz. Defina isso como um objetivo, monte um plano e trabalhe nele todos os dias;
  • identifique as tarefas ou funções de que você mais gosta no seu trabalho e procure uma forma de realizar cada vez mais dessas tarefas;
  • identifique os tipos de trabalho que foram fáceis de aprender e de realizar em sua carreira e procure maneiras de fazer mais delas, por mais tempo;
  • identifique as ACRs (áreas- chave de resultados) e atribua a si mesmo notas de 1 a 10 em cada uma delas. Lembre-se de que a sua competência principal mais fraca define o tamanho de seu sucesso;
  • identifique a habilidade que poderia causar maior impacto positivo em sua carreira, caso você fosse excepcional na sua realização de modo consistente;
  • desenvolva uma plano de formação contínua para si mesmo e dedique-se a se tornar melhor no que faz;
  • identifique o resultados mais importantes pelos quais você é remunerado e tome a decisão de garantir um número cada vez maior deles

4 – O jogo interno da autoconfiança

A confiança não surge a partir do nada. Ela é resultado de algo……horas e dias, semanas e anos de trabalho e dedicação constantes – Roger Staubach

  • crie uma imagem mental clara e emocionante de seu objetivo mais importante, como se ele já fosse real, em cada detalhe;
  • a cada dia aja como se já fosse a pessoa positiva, autoconfiante e bem-sucedida que você vai ser;
  • pratique o “treinamento mental” antes de cada evento ou situação importante ou situação desafiadora. Feche os olhos, respire fundo, crie uma imagem mental de completo sucesso e sinta a calma e a confiança que você deseja;
  • resolva hoje aceitar a responsabilidade total por sua vida, por tudo o que você é hoje e por tudo que será no futuro;
  • escreva suas metas principais num cartão 3×5 cm e releia-as duas vezes por dia até que elas estejam profundamente arraigadas em seu subconsciente;
  • tome a decisão de associar-se apenas a pessoas positivas e remova as pessoas negativas de sua vida;
  • nutra a sua mente todos os dias com um fluxo constante de livros, áudios, e de outras influências positivas que sejam consistentes com a pessoa que você quer se tornar.

5 – Aproveitando seus pontos fortes

Aprendi que o sucesso de uma pessoa não deve ser medido pela posição que ela alcançou na vida, mas pelos obstáculos que superou enquanto tentava alcançá-lo – Booker T. Washington

  • decida hoje que você vai se tornar muito bom naquilo que faz; que se juntará aos 10% top em seu campo de atuação;
  • identifique suas habilidades mais importantes, ou seja, aquelas imprescindíveis para a realização de um excelente trabalho;
  • determine os seus pontos fortes e suas habilidades naturais, os trabalhos e as tarefas que você faz bem e as que lhe pareçam mais agradáveis;
  • qual a sua vantagem competitiva? O que você faz melhor do que qualquer outra pessoa? O que poderia ser no futuro?
  • que tipo de trabalho mais o motiva? Que atividades lhe proporcionam o maior sentimento de satisfação pessoal?
  • em que área você alcança seu mais alto retorno sobre a energia investida? O que você faz que realmente represente um diferencial para você e para a sua empresa?

Reserve algum tempo para refletir sobre essas perguntas para certificar-se de que está, de fato, realizando o trabalho mais adequado para você.

6 – O triunfo sobre a adversidade

O milagre, ou a força,  que entusiasma alguns poucos indivíduos,  pode ser encontrado no esforço, na pertinácia e na perseverança do ser humano, sob o estímulo de um espirito corajoso e determinado – Mark Twain

  • identifique uma importante adversidade pela qual você tenha passado e da qual tenha se recuperado. O que você aprendeu com ela que o ajudou a tornar-se uma pessoa melhor?
  • determine a pior coisa que poderia acontecer no seu negócio ou em sua carreira. O que poderia fazer agora para minimizar os efeitos negativos caso isso ocorra?
  • quais são as três piores coisas que poderia acontecer em sua vida pessoal e familiar, e o que você poderia fazer para se preparar para enfrentá-las?
  • quais foram os seus maiores erros e o que você aprendeu com cada um?
  • qual seria a resposta mais eficaz que você poderia oferecer ao seu maior problema atual?
  • em que áreas você deveria estar preparado para assumir riscos e seguir em frente, em vez de apenas adotar o caminho mais seguro?
  • que atitude você vai tomar imediatamente para enfrentar seus medos e avançar rumo á realização de seus objetivos mais importantes?

7 – A autoconfiança em ação

Acima de tudo, tenha um único objetivo, tenha um proposito legitimo e útil,  e dedique-se a ele sem reservas – James Allen

  • resolva hoje agir como se você tivesse toda a autoconfiança do mundo. Diga o que você pensa, peça o que você quer e persista até conseguir;
  • anote suas três metas mais importantes na vida agora. Então, anote três passos que pode dar para alcançar cada uma delas e tome medidas imediatas em pelo menos uma etapa;
  • identifique os três resultados mais importantes que você alcança em seu trabalho e resolva hoje trabalhar nessas atividades a maior parte do tempo;
  • crie uma imagem mental clara de si mesmo em seu melhor desempenho – calmo, confiante e otimista – e reproduza essa imagem várias vezes ao longo do dia;
  • dedique-se ao seu aprimoramento pessoal e profissional contínuo, tornando-se melhor a cada dia;
  • aceite 100%  de responsabilidade por tudo o que você é hoje e por tudo que se tornará no futuro. Recuse-se a culpar alguém por qualquer coisa;
  • resolva hoje que você nunca vai desistir; que vai persistir ao longo de todos os obstáculos até conseguir estabelecer a vida maravilhosa que lhe é perfeitamente possível.

Lembre-se de que seu trabalho principal é fazer qualquer esforço, superar qualquer obstáculo e escalar qualquer altura para se tornar a pessoa dinâmica, imbatível e autoconfiante que você é capaz de ser. Quando tiver desenvolvido em si mesmo essa qualidade inabalável e irresistível de autoconfiança, tudo o mais lhe será possível.

Qual é o seu Mindset?

Mindset

O que lhe vem á cabeça quando você pensa em uma pessoa extremamente inteligente e talentosa? Talvez alguém semelhante ao inventor americano Thomas Edison, cuja invenção da lâmpada elétrica o tornou um símbolo de brilhantismo e criatividade.

Ocorre que, embora inteligente e talentoso, Edison não representa um caso de inteligencia nata. A invenção da luz elétrica não ocorreu do dia para a noite, mas decorreu de um longo processo de curiosidade, dedicação e trabalho árduo.

Em seu livro Mindset, publicado em 2007, a psicologa da Universidade de Stanford, Carol Dweck diz que não é a inteligência, o talento ou mesmo a educação que distinguem as pessoas de sucesso das demais. É o seu mindset (ou modelo mental na falta de uma tradução mais especifica para o Português) e a forma como eles encaram os desafios pessoais e profissionais.

Segundo Dweck, as pessoas ou tem um mindset fixo ou de crescimento, e cada um deles que você adotar pode afetar todas as áreas de sua vida. Um mindset fixo pode aprisionar as pessoas ás suas limitações e impedir o seu crescimento e evolução, enquanto um “growth mindset“, ou modelo mental de crescimento, pode ajudá-las a alcançar mais facilmente  as suas metas e objetivos.

O Mindset Fixo

Mindset fixo

Um mindset fixo se reflete na crença de que inteligência, talento e outras habilidades são coisas que trazemos de berço e não podem ser modificadas. Com essa mentalidade, você é levado a acreditar que não tem a inteligência e o talento suficientes para ter sucesso em determinadas atividades, preferindo desempenhar aqueles que você conhece bem.

O aspecto mais negativo dessa modo de pensar ocorre quando envolve um gerente ou líder de equipe que receia que as realizações dos membros de sua equipe possam ofuscá-lo  e, cada vez que um deles apresenta uma ideia nova,  ele a encara como uma ameaça á sua própria carreira,  e desestimula ou até impede a discussão do assunto.

O Mindset de Crescimento

Mindset de crescimento

A pessoa com um “Growth Mindset” acredita que, com esforço, dedicação e perseverança, poderá desenvolver suas habilidades naturais e atingir suas metas e objetivos.

De acordo com Dweck, as pessoas podem desenvolver suas próprias habilidades, talentos e até mesmo a inteligencia através de experiências, treinamento e esforço. O feedback recebido e os eventuais erros cometidos representam oportunidades de aprendizagem e de aumento  da produtividade. É o que ela chama de ” engajamento proposital” (“purposeful engagement”).

Em sua pesquisa, Dweck trabalhou na teoria da neuro plasticidade, que significa a capacidade do cérebro de  formar novas conexões na vida adulta, quando estimulado por novas experiências e dá suporte á ideia de que se pode desenvolver um mindset de crescimento em qualquer fase da vida. Assim, você pode não se tornar um Thomas Edison, mas com uma mudança de atitude, pode desenvolver o seu potencial,  com aprendizado e prática constantes.

É por isso que Dweck diz que elogiar um trabalho bem feito reforça o mindset fixo, enquanto elogiar o esforço encoraja o de crescimento. Quando o lider foca no resultado individual, a pessoa entende que tentar não é importante, mas se elogiarmos o esforço, estaremos recompensando o processo de aprendizagem,  o que torna as pessoas mais motivadas a continuar lutando em direção ao atingimento de suas metas.

Como desenvolver um Mindset de crescimento

Mindset de crescimento 2

Dweck ensina alguns passos que podem levar a uma mudança de modelo de pensamento.

Passo 1 – Ouça a sua voz interna

A voz de um mindset fixo poderá impedi-lo de prosseguir seguindo a trilha do sucesso,. Por exemplo, quando você ouve aquela vozinha interna lhe dizendo que você não tem o talento ou a habilidade necessária para realizar determinado projeto, você sente que poderá fracassar ou que as pessoas irão criticá-lo se não for bem sucedido?  Quando você se pensa em enfrentar um novo desafio, você tende a resistir por medo da rejeição ou do fracasso?

Passo 2 – Reconheça que você tem uma escolha

Todo mundo enfrenta desafios, obstáculos e toda sorte de dificuldades ao longo da vida, mas a forma como reagimos a eles pode fazer a diferença entre o sucesso e o fracasso. Se você tem uma mentalidade fixa, verá nesses obstáculos uma confirmação de que não está apto para o projeto ou tarefa. Mas se encará-los como uma oportunidade de crescimento, você poderá desenvolver um plano de ação, trabalhar duro, mudar de estratégia e tentar de novo.

Passo 3 – Desafie seu Mindset fixo

Quando você se depara com um novo desafio e sua voz interna lhe diz que é melhor não tentar porque não tem o talento para ser bem sucedido, lembre-se de que você pode aprender as habilidades necessárias para atingir a sua meta. Por exemplo, se você se defronta com um desafio e pensa: “Eu não estou certo de que tenho as habilidades necessárias para fazer isso”, desafie-se respondendo: ” Eu não tenho certeza de que posso fazer isso e talvez não possa fazê-lo da primeira vez, mas posso aprender com a prática”

Passo 4 – Entre em ação

Quando você começa a pensar e agir com um modelo mental de crescimento, torna-se mais fácil superar adversidades e obstáculos de forma mais positiva. Ninguém aprende a tocar violino na primeira vez. Quando cometer um erro, encare isso como uma forma de aprendizado e oportunidade de crescimento.

Pense em como você pode ajudar a sua equipe adotando um mindset de crescimento e acostume-se a elogiá-los não apenas pelo trabalho bem feito, mas também, e principalmente,  pelo esforço e disposição para o aprendizado contínuo, encorajando-os a apresentar ideias e sugestões, num ambiente de discussão e comunicação abertas.

 

O modelo GROUP no Coaching de Grupos



Coaching em grupos

De acordo com o professor e consultor Manfred de Vries, fundador doInsead Leadership Centre, o coaching em grupo lida com as funções mentais do afeto e da cognição dentro do sistema organizacional em vez de focar apenas no alcance de metas individuais.

Em sua prática, De Vries desenvolve as competências individuais dos coachees (pessoas que passam pelo processo de coaching) e,simultaneamente, estimula o peer coaching (coaching entre colegas), buscando maximizar os insights e a superação de obstáculos individuais ou coletivos rumo ao crescimento.

Os coachess são encorajados a utilizar abordagens semelhantes com seus próprios times, colegas ou colaboradores, empregando as habilidades desenvolvidas durante o coaching em grupo e ampliando perspectivas, performances e responsabilidades.

O Modelo GROUP

Coaching em grupos 3

Um método eficaz de realizar esse processo é por meio do modelo GROUP. Desenvolvido por Anthony Grant e Saul Brown, da Universidade de Sidney, o GROUP reúne elementos de dois conceitos complementares: o modelo GROW, de Alexander, Fine e Whitmore,, e a “Teoria U”, de diálogo em grupo, desenvolvida por Otto Scharmer, da MIT Sloan School of Management.

O GROW, que é uma ferramenta básica no coaching, fornece um roteiro estruturado para, simultaneamente, atingir objetivos e superar obstáculos. A “Teoria U” trata de mudanças de padrões comportamentais improdutivos que afetam negativamente a tomada de decisões. conforme quadro a seguir:

Etapa                                            Descrição                                   Possíveis Perguntas

G Goal, ou objetivo: esclarecer o que se deseja alcançar em cada sessão. Essa etapara determina o foco do coaching  O que você quer atingir com essa sessão? Como você gostaria de se sentir depois? Qual seria o melhor uso desse tempo?
R Reality, ou realidade: tomar consciência da realidade de cada membro do grupo. Essa etapa examina o impacto da situação atual sobre os objetivos identificados Como foram as coisas para você nesta semana? Que dificuldades encontrou e o que fez para lidar com elas? O que funcionou? O que não funcionou?
O Options, ou opções: identificar e avaliar as opções disponíveis.Essa etapa encoraja o pensamento voltado encontrar soluções Que opções você tem? O que fez e que funcionou? O que ainda não tentou, mas que poderia funcionar?
U Understanding others, ou compreendendo os outros: observar atentamente e atribuir significado tanto ao que foi dito como às respostas internas Quais são, em sua opinião, as melhores opções? O que você achou do que ele disse? No que você estava pensando enquanto ouvia seu colega? O que a perspectiva do grupo pode integrar ao seu ponto de vista?
P Perform, ou performar: auxiliar o grupo a determinar os próximos passos. Visualizar as melhores opções. Desenvolver planos individuais e coletivos. Gerar motivação e assegurar comprometimento e responsabilização Qual a coisa mais importante a fazer a seguir? O que você pode aprender a partir do que foi dito? O que pode ser uma barreira? Quem poderá ajudá-lo? Como você vai se sentir quando fizer isso?

Coaching em grupos 2

É importante salientar que as etapas do modelo não precisam ser lineares, tudo dependendo das necessidades do grupo. Por exemplo, se os participantes ainda não possuem uma visão clara dos objetivos em mente, a etapa Reality (realidade) pode ser antecipada e ser aplicada antes da etapa Goals (metas ou objetivos), para que estes se tornem mais claros.

Do mesmo modo, se os participantes tiverem pouca compreensão das necessidades, recursos e forças uns dos outros, pode ser recomendável aumentar esse conhecimento, antecipando a etapa Understanding Others(ou compreendendo os outros).

Para revisar e avaliar as sessões de coaching em grupo, poderá ser utilizado o RE-GROUP, que consiste no conhecido processo de follow-up, quando as ações definidas na sessão anterior são revisadas e analisadas antes que novas metas e objetivos sejam estabelecidos os modificados. Contudo, isso deve ser feito em função das necessidades individuais de cada membro do grupo.

Referêrencias:

BROW, S.W & GRANT, A.M (2010) – GROW TO GROUP: Theoretical Issues and a practical model for group coaching. Organizations Coaching: An International Journal of Theory Research abd Practice 10-45;

WHITMORE, J (2002) – Coachinf for Performance. London: Nicholas Brealey Publishing

 

Liderança: Aceitando a Vulnerabilidade

Lider Vulnerável

Lideres do tipo alfa sentem-se fortes, confiantes e alguns deles se julgam até mesmo invencíveis, na pressuposição de que, se não se comportarem como titãs, sua credibilidade e autoridade poderão ficar comprometidas e poderão ser desobedecidos pelos seus auxiliares e subordinados.

Esse conceito, porém, revela-se totalmente equivocado. Contrariamente a essa visão, os líderes mais bem sucedidos são aqueles que assumem suas fraquezas e são sinceros a respeito de seus erros, sendo vistos, por isso mesmo,  como pessoas confiantes e corajosas.

As pessoas em função de liderança que adotam essa postura despertam mais respeito do que aquelas que mantém  uma conduta arrogante, de peito estufado, com medo de apresentar uma brecha em sua armadura. Assim, os pesquisadores estimulam o líder alfa a ser transparente a respeito de suas deficiências e a demonstrar publicamente o seu interesse e comprometimento com o crescimento e a mudança.

Todos sabemos quem ninguém é perfeito. O líder que tenta manter uma imagem de perfeição só termina por distanciar-se de seus colegas, o que contribui para que a imagem de arrogância se sobreponha.

Por outro lado, se expuser abertamente o seu lado mais vulnerável – ou exibir o outro lado de si mesmo – atingirá o autoconhecimento e mostrará disposição para melhorar. Ao demonstrar sinceridade, gera respeito, confiança e lealdade, o que resulta em aumento de produtividade, na melhoria da qualidade de suas relações profissionais e na elevação de capacidade para ascender a novos níveis na carreira.

Lider Vulneravel 2

Teste de Liderança

Para avaliar como se abrir ou saber mais sobre sua autoproteção, responda Sim ou Não ás seguintes afirmações;

  • Quando as pessoas perguntam alguma coisa, tenho problemas para dizer “Eu não sei”
  • Sempre encontro formas de mostrar ás pessoas que sou mais inteligente do que elas;
  • Muitas vezes exagero ao expor meus conhecimentos e experiências;
  • Tento acobertar meus problemas até encontrar um meio de resolvê-los;
  • Desvio a atenção de qualquer coisa que possa enfraquecer a minha imagem
  • Ás vezes demonstro compreender assuntos a respeito dos quais estou realmente confuso;
  • Tento passar uma imagem de determinação mesmo quando não tenho certeza do que fazer.

Se respondeu sim a  mais de quatro ou cinco das afirmações acima, é melhor rever e ajustar o seu estilo de liderança. Tentar projetar uma imagem de infalibilidade só contribui para enfraquecer a sua imagem e de conduzir os negócios de forma eficaz. Assim, procure adotar a postura de baixar a guarda e ser sincero.

Para ter uma ideia do que isso representa no ambiente de trabalho, imagine um cenário em que seu chefe teve problemas porque você não executou tão bem certas tarefas simplesmente porque ter consideradas vagas ou imprecisas as orientações que ele lhe transmitiu a respeito.

Imagine agora o chefe entrando abruptamente em sua sala e lhe dirigindo uma série de comentários agressivos e humilhantes, Em seguida, imagine-se no mesmo cenário, só que, desta vez, o chefe se dirige a você e diz; “Tudo bem, talvez eu não tenha me manifestado claramente sobre a forma de execução da tarefa. Tenho uma noção de como gostaria que você a executasse, mas é obvio que você não pode adivinhar e ler meus pensamentos. Portanto, vamos esclarecer isso juntos”

Quer abordagem exerceria um impacto mais significativo em sua atitude? Qual a que o deixaria mais furioso? Que abordagem seria mais indicada para conquistar a sua confiança e lealdade?

Esse modelo – utilizado por Luderman e Erlandson – encoraja o líder alfa a ser reflexivo e autoconsciente, acrescentando: ” ao fazer essa mudança, você estará pronto para superar os impulsos dominadores, combativos e a sabotagem e será capaz de mostrar seu potencial alfa, em beneficio de sua carreira e da corporação”

 

 

Referencias:

LUDERMAN, K. & ERLANDSON, E (2007) – “A Síndrome do Macho Alfa”. Rio de Janeiro, Campus/Elsevier.