Feedforward: Um feedback voltado para o futuro

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A habilidade em dar e receber feedback sempre foi considerada essencial para as pessoas que ocupam posições de chefia ou liderança. Afinal, as pessoas precisam saber como estão indo no desempenho de suas funções, se estão atendendo ás expectativas, e quais são os pontos passíveis de melhoria.

O problema é que essa avaliação – tradicionalmente conduzida sob a forma do conhecido feedback 360 graus -está focada em eventos passados e não nas infinitas possibilidades do futuro. O feedback é limitado e estático – e não expansivo e dinâmico.

O feedforward é uma expressão cunhada e adaptada ao mundo corporativo pelo coach executivo e autor de best-sellers Marshall  Goldsmith (“What Got You Here Wont Get You There”, é a sua obra mais conhecida), e é uma técnica de avaliação voltada para o futuro, com o objetivo de oferecer sugestões para o desenvolvimento profissional, sem abordar situações ocorridas no passado.

Da aplicação do feedforward em mais de 5.000 executivos, Goldsmith tem constatado que, invariavelmente,  as pessoas têm uma avaliação positiva desse instrumento, considerando-o útil, enriquecedor e até divertido, em oposição ao tradicional feedback, que muitas vezes se revela uma experiência embaraçosa e desconfortável, mesmo quando corretamente aplicado.

Como aplicar o Feedforward

Feedforward

 

O feedforward é uma técnica de dinâmica de grupo em que os participantes desempenham dois papéis. Num deles, são solicitados a oferecer a outro colega sugestões para o futuro desempenho e ajudar da melhor forma possível. No outro, são solicitados a aceitar o feedforward, ouvir as sugestões para a futuro e delas extrair o maior aprendizado possível. Não é permitido dar feedback a respeito de ações passadas.

Nesse exercício, as pessoas são orientadas a:

  • Selecionar uma mudança de comportamento que possa trazer uma diferença positiva em sua vida;
  • Descrever esse comportamento para as outras pessoas;
  • Pedir duas sugestões para obter essa mudança positiva de comportamento;
  • Ouvir atentamente as sugestões e tomar notas, sem fazer comentários;
  • Agradecer aos colegas pelas sugestões recebidas;
  • Assumindo o papel inverso, perguntar ao colega qual o comportamento que ele gostaria de mudar ou melhorar;
  • Dar o feedforward, oferecendo duas sugestões que possam ajudar na mudança desejada.

Razões para aplicar o Feedforward

Goldsmith alinha dez razões para explicar porque as pessoas gostam do feedforward:

  1. Nos podemos mudar o futuro, não o passado. O feedforward ajuda as pessoas a visualizar um futuro positivo e não um passado de fracassos. Ao oferecer ideias e sugestões de melhorias, são incrementadas as possibilidades de sucesso.
  2. É mais produtivo ajudar as pessoas a agir certo do que provar que elas estão erradas.  O feedback muitas vezes se torna um exercício destinado a apontar falhas e provar que as pessoas estão erradas, o que leva a uma postura defensiva e a uma situação de desconforto por parte de quem o recebe. Mesmo um feedback positivo pode ser encarado como negativo. O feedforward, ao contrário, é sempre positivo, porque está focado na solução e não no problema.
  3. Pessoas de sucesso gostam de receber sugestões e ideias que lhes ajudem a atingir suas metas e objetivos. Normalmente, essas pessoas tendem a resistir a um julgamento negativo, aceitando apenas aquelas ideias que são coincidentes com a forma com que elas próprias se vêm, e costumam rejeitar ou recusar as demais.
  4. Feedforward pode vir de qualquer pessoa que conheça a tarefa ou procedimento a ser melhorado. Praticamente qualquer pessoa pode dar ideias sobre como obter melhorias de desempenho, e não precisam, necessariamente conhecer a pessoa que a está solicitando, ao contrário do feeddback, que requer um prévio e mútuo conhecimento;
  5. As pessoas não levam o feedforward para o lado pessoal. O feedback construtivo deve estar focado no desempenho, não na pessoa. Ainda assim, muitas vezes é encarado como uma critica pessoal.
  6. O feedforward assume que as pessoas podem obter mudanças positivas no futuro, enquanto o feedback reforça estereótipos, profecias autorrealizáveis e sentimentos de fracasso;
  7. Muitas pessoas detestam receber e não gostam de dar feedback, nem valorizam as habilidades mais positivas de “fornecer tempestivo feedback” ou “encorajar e aceitar a critica construtiva”;
  8. O feedforward cobre os mesmos assuntos avaliados no feedback, mas de forma mais positiva. Imagine que você acabou de fazer uma apresentação desastrosa para seus colegas ou outras pessoas. Utilizando a abordagem do feedforward, seu gerente ou superior imediato o ajuda a se preparar para futuras apresentações, fornecendo-lhe sugestões de forma positiva, em vez de fazê-lo relembrar e ficar remoendo a dolorosa experiência.
  9. O feedforward tende a ser mais eficiente e eficaz do que o feedback. Por exemplo, ao oferecer ideias e sugestões para as pessoas, você pode dizer: “ Aqui estão quatro ideias para o futuro. Por favor, receba-as com o espírito positivo com que elas estão sendo oferecidas. Se você puder usar duas delas, ainda assim você estará á frente. Simplesmente ignore aquelas que não fazem sentido para você”. Usando essa abordagem, nenhum tempo será perdido com julgamentos das sugestões ou com a tentativa de provar que elas estão erradas;
  10. O feedforward pode ser usado com gerentes, colegas e membros da equipe. Justa ou injustamente, feedback é associado com julgamento, o que pode levar a resultados contrários ao desejado. O feedforward não implica julgamento, já que é focado na tentativa de ajudar, tornando as pessoas mais receptivas a recebê-lo. Assim, convide e estimule as pessoas a perguntar: “Como eu posso melhor ajudar nossa equipe daqui para a frente”? e a escutar atentamente as respostas recebidas dos colegas.

Marshal Goldsmith não defende simplesmente a extinção do feeddback, já que ele é um instrumento utilizado sobretudo na avaliação de desempenho. Mas, além de oferecer feedback, comece a aplicar o feedforward, de forma a tornar o ambiente de trabalho mais positivo e estimulante.

Ao utilizar o feedforward, você não estará somente transmitindo a mensagem correta, mas também assegurando que as pessoas que o recebem estarão mais propensas e receptivas ás mudanças e mais focadas nas perspectivas de um futuro promissor,  em vez de se concentrarem nos erros e fracassos do passado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A habilidade em dar e receber feedback sempre foi considerada essencial para as pessoas que ocupam posições de chefia ou liderança. Afinal, as pessoas precisam saber como estão indo no desempenho de suas funções, se estão atendendo ás expectativas e quais são os pontos de melhoria.

O problema é que essa avaliação – tradicionalmente conduzida sob a forma de feedback 360 graus, está focada em eventos passados e não nas infinitas possibilidades do futuro. O feedback é limitado e estático – e não expansivo e dinâmico.

O feedforward é uma expressão cunhada e adaptada ao mundo corporativo pelo coach executivo e autor de best-sellers Marshall  Goldsmith (“What Got You Here Wont Get You There”, é a sua obra mais conhecida), e é uma técnica de avaliação voltada para o futuro, com o objetivo de oferecer sugestões para o desenvolvimento profissional, sem abordar situações ocorridas no passado.

Da aplicação do feedforward em mais de 5.000 executivos, Goldsmith tem constatado que, invariavelmente,  as pessoas têm uma avaliação positiva desse instrumento, considerando-o útil, enriquecedor e até divertido, em oposição ao tradicional feedback, que muitas vezes se revela uma experiência embaraçosa e desconfortável, mesmo quando corretamente aplicado.

Como aplicar o Feedforward

O feedforward é uma técnica de dinâmica de grupo em que os participantes desempenham dois papéis. Num deles, são solicitados a oferecer a outro colega sugestões para o futuro desempenho e ajudar da melhor forma possível. No outro, são solicitados a aceitar o feedforward, ouvir as sugestões para a futuro e delas extrair o maior aprendizado possível. Não é permitido dar feedback a respeito de ações passadas.

Nesse exercício, as pessoas são orientadas a:

  • Selecionar uma mudança de comportamento que possa trazer uma diferença positiva em sua vida;
  • Descrever esse comportamento para as outras pessoas;
  • Pedir duas sugestões para obter essa mudança positiva de comportamento;
  • Ouvir atentamente as sugestões e tomar notas, sem fazer comentários.
  • Agradecer aos colegas pelas sugestões recebidas;
  • Assumindo o papel inverso, perguntar ao colega qual o comportamento que ele gostaria de mudar ou melhorar;
  • Dar o feedforward, oferecendo duas sugestões que objetivem auxiliar na mudança desejada.

Razões para aplicar o Feedforward

Goldsmith alinha dez razões para explicar porque as pessoas gostam da técnica:

  1. Nos podemos mudar o futuro, não o passado. O feedforward ajuda as pessoas a visualizar um futuro positivo, não um passado de fracassos. Ao oferecer ideias e sugestões sobre como elas podem melhorar, são incrementadas as chances de sucesso;
  2. É mais produtivo ajudar as pessoas a agir certo do que provar que elas estão erradas  .O feedback muitas vezes se torna um exercício destinado a apontar falhas e provar que as pessoas estão erradas, o que leva a uma atitude defensiva e a situação de desconforto por parte de quem o recebe. Mesmo um feedback positivo pode ser encarado como negativo. O feedforward, ao contrário, é sempre positivo, porque focado na solução e não no problema.
  3. Pessoas de sucesso gostam de receber sugestões e ideias que lhes ajudem a atingir suas metas e objetivos. Normalmente, essas pessoas tendem a resistir a um julgamento negativo, aceitando apenas sugestões e ideias que são coincidentes com a forma com que eles próprios se vêm, rejeitando  ou recusando  as demais.
  4. Feedforward pode vir de qualquer pessoa que conheça a tarefa ou procedimento a ser melhorado. Praticamente qualquer pessoa pode dar ideias sobre como melhorias de desempenho, sem necessidade de conhecer a pessoa que a está solicitando, ao contrário do feeddback, que requer um mútuo e prévio conhecimento;
  5. As pessoas não levam o feedforward para o lado pessoal. O feedback construtivo deve estar focado no desempenho, não na pessoa. Ainda assim, muitas vezes o consideram uma critica pessoal.
  6. O feedforward assume que as pessoas podem obter mudanças positivas no futuro, enquanto o feedback reforça estereótipos, profecias autorealizaveis e sentimentos de fracasso;
  7. Muitas pessoas detestam receber e não gostam de dar feedback, nem valorizam as habilidades mais positivas de “fornecer tempestivo feedback” ou “encorajar e aceitar a critica construtiva”;
  8. O feedforward cobre os mesmos assuntos avaliados no feedback, mas de forma mais positiva. Imagine que você acabou de fazer uma apresentação desastrosa para seus colegas ou numa reunião de diretoria. Utilizando a abordagem do feedforward, seu gerente ou superior imediato o ajuda a se preparar para futuras apresentações, fornecendo-lhe sugestões de forma positiva, em vez de fazê-lo relembrar e ficar remoendo a dolorosa experiência.
  9. O feedforward tende a ser mais eficiente e eficaz do que o feedback. Por exemplo, ao oferecer ideias e sugestões para as pessoas, você pode dizer: “ Aqui estão quatro ideias para o futuro. Por favor, receba-as com o espírito positivo com que elas estão sendo oferecidas. Se você puder usar duas delas, ainda assim você estará á frente. Simplesmente ignore aquelas que não fazem sentido para você”. Usando essa abordagem, nenhum tempo será perdido com avaliações e  julgamentos das sugestões, na tentativa de provar que elas estão erradas;
  10. O feedforward pode ser usado com gerentes, colegas e membros da equipe. Justa ou injustamente, feedback é associado com julgamento, o que pode levar a resultados contrários ao desejado. O feedforward não implica julgamento, já que é focado na tentativa de ajudar, tornando as pessoas mais receptivas a recebê-lo. Assim, convide e estimule as pessoas a perguntar: “Como eu posso melhor ajudar nossa equipe daqui para a frente”? e a escutar atentamente as respostas recebidas dos colegas.

Marshal Goldsmith não defende simplesmente a extinção do feeddback,até porque é um   instrumento formal  utilizado na avaliação de desempenho. Mas, além de oferecer feedback, comece a aplicar o feedforward, de forma a tornar o ambiente de trabalho mais positivo e estimulante.

Ao utilizar o feedforward, você não estará somente transmitindo a mensagem correta, mas também assegurando que as pessoas que o recebem estarão mais propensas e receptivas ás mudanças e mais focadas nas perspectivas de um futuro mais promissor,  em vez de se concentrarem nos erros e fracassos do passado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Como Preservar o Relacionamento no Trabalho Sem Forçar a Amizade

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A realidade nos mostra que passamos mais tempo ao lado das pessoas com as quais trabalhamos do que com amigos e parentes. Por isso, o relacionamento com colegas ou chefes acaba se tornando essencial para o nosso bem-estar. Conviver com pessoas com as quais não temos afinidade é sempre difícil, mas é preciso tomar algumas atitudes para melhorar o relacionamento para que a nossa produtividade e qualidade de vida não sejam afetadas.]

De acordo com uma pesquisa da Universidade Rutgers, quando os funcionários se tornam amigos, as avaliações de desempenho costumam ser melhores do que as dos profissionais que trabalham num ambiente onde não há amizades. Entre camaradas, é mais fácil pedir ajuda e manter o bom humor, a cooperação flui e a cooperação e empatia se fazem presentes.

O problema é que nem sempre a turma do escritório é formada por gente que escolheríamos para passar as próximas férias, o que, além de piorar a qualidade das entregas, pode causar impactos negativos na saúde mental. No livro Toxic Coworkers (“Colegas Tóxicos”, numa tradução livre), sem edição no Brasil, os psicólogos Alan A. Cavaiola e Neil J. Lavender publicam uma pesquisa que revela que 80% dos profissionais se sentem moderada ou gravemente estressadas quando precisam conviver com pares, subordinados ou chefes difíceis.

Inverter essa quadro não é uma tarefa fácil, mas é possível adotar algumas medidas para melhorar o relacionamento sem precisar forçar a amizade, como as alinhadas a seguir:

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1 – Faça uma aproximação cautelosa

Aproximar-se de quem você não tem tanta afinidade é um exercício que estimula a empatia e a busca por diversidade. Afinal, colocar-se na pele do outro é entender um novo ponto de vista, ainda que ele seja inteiramente diferente do seu.

Ás vezes não dá para fazer isso no ambiente formal de trabalho, mas sim em momentos mais descontraídos como num almoço ou happy hour. Um encontro fora do escritório pode ser muito bom para quebrar o clima. Se estiver num pequeno grupo, procure sentar-se á frente da pessoa com quem você não tem afinidade para que possam iniciar um dialogo e procure observá-la enquanto ela conversa com os outros, a fim de aprender alguma coisa sobre aquela pessoa e suas necessidades.

2 – Honestidade delicada

De nada adianta se aproximar da pessoa se isso for feito com falsidade. É melhor ir direto ao ponto, sendo absolutamente honesto na abordagem, podendo dizer, por exemplo, que embora não sejam os melhores parceiros no ambiente de trabalho, os dois têm uma tarefa a realizar e deveriam deixar de lado suas eventuais diferenças e entregar o que está sendo cobrado pela empresa.

3 – Use a linguagem corporal 

Fazer uma saudação efusiva ao ver a pessoa de quem não se gosta pode parecer irônico e contribuir para piorar o relacionamento. Adote uma postura respeitosa e cordial, ouvindo com atenção, fazendo contato visual, e até sorrindo ao cumprimentar a outra pessoa. O objetivo principal não é utilizar técnicas corporais apenas para que o outro se sinta acolhido e menos ameaçado em relação a você, mas para que o relacionamento se torne mais natural.

4 – Faça contato direto

Normalmente, nos comunicamos com as pessoas com quem não temos amizade apenas quando necessário – e só por e-mail ou mensagens. Tudo para evitar diálogos que possam levar a conflitos.

Mas isso só contribui para aumentar o distanciamento e piorar a convivência. Assim, por mais difícil que isso possa parecer, evite os atalhos e converse mais pessoalmente. Muitas vezes a comunicação escrita, principalmente quando feita através de mensagem instantânea, está sujeita a mal-entendidos e a omissão de elementos não verbais, que correspondem a mais de 70% de um processo de comunicação. Por isso, busque o olho no olho, tomando cuidado para que a sua expressão indique que você não está lá para criar um problema.

5 – Gentileza gera reciprocidade

Oferecer ajuda pode criar laços até então não imaginados, pois ativa um gatilho mental poderoso, o da reciprocidade, além de propiciar a oportunidade de conhecer o potencial da outra pessoa e estabelecer uma conexão. Mas é importante ter em mente que a melhor maneira de oferecer ajuda é mostrando uma dificuldade própria, tendo cuidado para não passar a impressão de que sabe de tudo. Caso contrário, sua atitude pode ser interpretada como uma forma de autopromoção.

6 – Diminua as expectativas em relação aos outros

Você já parou para pensar por que não gosta de determinada pessoa? Será que não está tendo expectativas irreais sobre os colegas de trabalho? Lembre-se de que no ambiente de trabalho não podemos esperar ter a mesma proximidade emocional com todo mundo – com alguns nos identificamos mais; com outros, menos. É perfeitamente aceitável que alguém tenha um comportamento mais formal, cumprindo com suas obrigações, porém sem estabelecer nem desejar proximidade.

7 – Pratique a inteligência emocional 

Você não precisa gostar de todo mundo e que é normal alguém irritá-lo por agir de um jeito que não lhe agrade. A saída para se blindar dos momentos de estresse na convivência no trabalho é entender a fundo os próprios gatilhos – ou seja, o que provoca tais sentimentos. Exercite a inteligência emocional para identificar suas emoções e compreender suas causa, para ter a possibilidade de decidir como agir. Uma boa forma de fazer isso é filtrar as informações recebidas, deixando de lado aquilo que o chateia, e treinar para sempre se acalmar antes das respostas.

 

 

Como Lidar com um Chefe que não dorme e não te deixa dormir!

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Seja por estilo próprio, seja por excesso de trabalho ou até por dormir pouco por natureza, cada vez mais as pessoas em função de chefia e liderança acham que seus subordinados devem estar sempre alertas e disponíveis, mesmo fora do ambiente de trabalho, o que pode se tornar um problema quando esse roteiro extrapola os limites profissionais e o funcionário passa a ter a sua vida pessoal invadida.  Essa tênue fronteira se rompe com mensagens de e-mail ou WhatsApp e até telefones fora do horário e local  de trabalho.

Esse tipo de atitude se agravou nas últimas duas décadas quando as tecnologias digitais possibilitaram a conexão dos trabalhadores com seu emprego. Mesmo longe do escritório, eles acessam os e-mails pelo celular, participam de grupos de discussão com colegas, e são “amigos” do patrão ou chefe em redes sociais.

A demanda é tão intensa que levou a França a estipular limites. Em janeiro de 2017, o governo francês colocou em vigor uma norma que dá direito ao funcionário de ignorar e-mails ou mensagens de celular em horários de folga. A iniciativa, batizada de “direito de se desconectar”, baseia-se em estudos que provam que o trabalhador pode sofrer de estresse, síndrome de burnout,  insônia e até mesmo problemas de relacionamento quando submetidos a esse tipo de situação.

A questão é: se as consequências são tão ruins, porque tantos gestores agem assim? Especialistas em cultura organizacional elencam os principais motivos:

  • O chefe é o dono da empresa e está no modo “tudo ou nada”;
  • Ele está no momento de alavancar a carreira e, portanto, tem de mostrar resultados;
  • a companhia vive um período de crise ou passa por um processo de reconfiguração, o que exige uma dedicação adicional de quem está no comando.

Enfim, o modo como a pessoa age depende do momento da carreira e do estilo pessoal. Só a experiência vai ajudar a perceber quando o líder está passando do ponto.

Insones famosos

Do CEO da Apple, Tim Cook, que acorda ás 3h45m da manhã para responder e-mails, á apresentadora americana Oprah Winfrey, que afirma se sentir bem com apenas 5 horas de sono, ser um chefe insone virou sinônimo de sucesso. O fenômeno levou o Wall Street Journal a cunhar uma expressão sleepless elite (“elite insone”, numa tradução livre) para se referir a esse pessoal (3% da população que, segundo estudos, precisa de poucas horas de sono)

O próprio presidente norte-americano, Donald Trump, diz repousar apenas 4 horas e já insinuou publicamente que alguém que durma 12 horas jamais será tão bem-sucedido quanto ele. No Brasil, quem mais encampa essa ideia é o ex-prefeito de São Paulo, João Dória, hoje candidato ao governo do Estado. Em 2016, durante a campanha para a prefeitura, ele fez questão de ressaltar que imprimiria, na gestão pública,  seu ritmo de 16 horas de trabalho na iniciativa privada.

Sem contrapartida no médio e baixo escalão

Para o pesquisador e gerente do Núcleo de Desenvolvimento de Liderança da Fundação Dom Cabral, Anderson Sant’Anna, há dois estilos de chefia. O chefe do  tipo A, que assume mais tarefas do que dá conta, costuma ser perfeccionista, exige um grau de comprometimento da equipe semelhante ao seu, e busca entregar o serviço num curto espaço de tempo – custe o que custar.

E há o tipo B, mais tranquilo, que busca o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, que pode ter a mesma produtividade por saber gerenciar melhor o time, delegar e distribuir tarefas. O problema, segundo Anderson, é que a imagem do líder que produz impactos e gera resultados se associou ao tipo A, e muitas empresas preferem contratar profissionais com essas características, que colocam o trabalho no centro de sua existência.

Á medida que a carreira avança rumo a cargos mais elevados, mais difícil se torna delimitar a fronteira entre trabalho e vida pessoal: mais horas se passam na companhia , e menos se dorme. Na alta gestão, executivos se comprometem com os resultados agressivos e entregam boa parte de seu dia á organização. Em troca, recebem remuneração e bônus polpudos, como é o caso do próprio Tim Cook, da Apple, que ganhou 13 milhões de dólares em 2017 – 3 milhões em salários e o restantes em bonificações, segundo o site Business Insider.

O problema é que profissionais de médio e baixo escalão não vêm engordar suas contas bancárias na mesma proporção das horas adicionais trabalhadas. E quando precisam realizar tarefas em plena madrugada, sentem-se lesados. Assim, disseminar esse tipo de procedimento ás outras áreas da organização é um erro – e não só pelo fator remuneração. Quando não conseguem dar atenção á vida pessoal, trabalhadores perdem a motivação – e rendem menos.

Em seu livro Rest: Why You Got More Done When You Work Less (algo como “Descanse: Por que você produz mais quando trabalha menos, ainda sem tradução no Brasil), o pesquisador e conselheiro de negócios do Vale do Silício Alex Pang defende a ideia de que a jornada de trabalho não deveria exceder 4 horas diárias.

Para comprovar sua tese, ele reúne  décadas de estudos científicos que mostram que o cérebro humano não funciona plenamente por horas a fio e traz exemplos de personalidades bem sucedidas. Segundo o autor, Charles Darwin, responsável pela teoria da evolução e autor de 19 livros, atuava apenas 3 horas pela manhã e mais 1 hora no final da tarde. No tempo restante, Darwin lia, caminhava e convivia com a família.

Como lidar com o problema

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Apesar dos argumentos científicos sobre a necessidade de repouso e a ineficácia de trabalhar demais, o fato é que chefes insones e workaholics inveterados continuam ocupando espaços nas empresas. Que fazer, então, quando o celular toca no meio da noite?

Especialistas em carreira, ouvidos pela revista Você S/A em sua edição 249, sugerem cinco dicas de como agir numa situação em que o líder exagera na dose

1 – Tenha autocontrole

Quem lida com um chefe insone deve ter disciplina para evitar o trabalho nos momentos de lazer. Evite responder a e-mails e mensagens fora da jornada de trabalho. Se for preciso, justifique polidamente mas com firmeza, apontando as razões por que deixou de atender ao chamado (“você ligou na hora em que estava colocando meu filho para dormir”, “ você ligou no meio da sessão do cinema e não pude atender”, são alguns exemplos)

2 – Priorize o que é urgente

Caso seja impossível separar trabalho e hora de lazer, prirorize o que for realmente urgente quando houver um chamado fora do horário de trabalho, evitando que o trabalho ocupe toda a sua vida.

3 – Busque mudanças

Chefes insones costumam ser pouco maleáveis á mudança de rotina. Se essa for a sua realidade, entregue o que o chefe pede mas busque uma oportunidade de mudar de área ou até mesmo de emprego.

4 – Complete seu chefe

Some á equipe uma competência que seu chefe não tem. Funcionários que se destacam costumam ser mais bem tratados pelos gestores, o que pode evitar um e-mail fora de hora ou mesmo uma cobrança por não ter respondido á mensagem

5 – Mostre seu valor

Seja visível para o chefe de seu chefe. Se mais pessoas souberem que você é produtivo e competente, não será uma mensagem ignorada durante um fim de semana que irá provocar a sua demissão.

A boa notícia é que gestores desse tipo percam espaço no mundo corporativo e tendam a desaparecer. Com os millenials (jovens na faixa dos 30 anos) chegando ao topo da hierarquia, essa deve ser uma realidade não muito distante, já que a chamada geração Y busca melhor qualidade de vida e não aceita essas condições de trabalho, preferindo pedir demissão e empreender.

Assim, se você precisa do emprego, a melhor estratégia é entrar no jogo, fazendo o que for pedido, enquanto busca uma alternativa de carreira melhor, e se desconectar completamente do trabalho quando tiver um tempo livre, encarando a presente situação como um ciclo, que certamente vai passar.

 

 

 

 

 

 

Qual é o seu Estilo de Liderança?

Lider Vulnerável

 

Em seu mais recente livro, “Gente de Resultado“, o consultor de gestão Eduardo Ferraz busca responder a uma indagação recorrente em seus treinamentos: “Como eu, líder de uma uma equipe enxuta – e que não sou poderoso, rico ou famoso – alcanço o alto desempenho por meio de pessoas”?

Segundo o autor, esse questionamento o levou a desenvolver um método de liderança aplicável em empresas de qualquer porte e com times reduzidos. Para tanto, o passo inicial é conhecer que tipo de gestor você é, tema de reportagem da revista Você S/A, que transcreveu os principais tópicos em sua edição de abril.

O autor diz que costuma usar a análise DISC (que estuda Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade) para analisar os perfis de liderança. O problema, segundo Ferraz, é que os conceitos do Disc demandam algum tempo para ser bem utilizados, o que, se não representa um óbice em programas de treinamento continuados, não lhe parece o mais adequado em cursos de liderança com um único módulo, de 8 a 16 horas de duração.

Assim, ele passou a desenvolver fomas de simplificar o conteúdo do Disc, de modo a que pudesse ser compreendido e assimilado em treinamentos de curta duração, do que resultou um modelo formado por quatro estilos de liderança, mais um misto, quando a pessoa apresenta características de dois ou mais estilos, com os quais, diz o autor, os clientes conseguem se identificar mais rapidamente.

O importante é conhecer seu estilo de liderança, não para mudá-lo, mas para aproveitá-lo ao máximo e ao mesmo tempo fazer as melhorias necessárias. O objetivo é ajustar a forma – não o conteúdo. A seguir, as descrições dos cinco tipos de liderança, com os pontos fortes e fracos de cada um.

Cerca de 70% das pessoas apresentam um estilo preponderante e, em torno de 30%, dois estilos próximos (misto). É importante ressaltar que não há um estilo melhor do que o outro, mas características positivas e negativas em cada um deles. Assim, o ideal é aproveitar ao máximo seu estilo natural e, na medida do possível, agregar um ou duas boas características dos demais.

Estilo 1 – Protetor

Coaching em grupos 3

 

 

A pessoa com esse estilo em maior intensidade costuma ser gentil, acolhedora e interessada no bem estar de seus subordinados. Quando a equipe é madura e responsável, esse perfil de liderança tende a apresentar bons resultados, pois todos se sentem protegidos e respeitados.

Os problemas surgem quando um ou outro colaborador abusa desse benevolência e começa a entregar tarefas com atraso e pela metade, a faltar com frequência e a não se comprometer com os resultados da equipe. Nesse caso, o gestor precisará ajustar suas maneira de liderar, cobrando as tarefas de forma mais direta e, se for o caso, punindo o mau comportamento, sem perder a essência de seu estilo acolhedor.

Estilo 2 – Trator

Lider Alfa Comandante

 

Esse estilo caracteriza as pessoas exigentes, determinadas e francas em seu relacionamento profissional. Quando a equipe responde bem a esse tipo de pressão, esse tipo de liderança pode produzir bons resultados, pois todos sentem que há um comando claro.

Os problemas ocorrem quando o líder exagera na agressividade e na intolerância, casos em que precisará ajustar sua maneira de ser, pois ninguém fica motivado com chefes rudes e desrespeitosos, que tratam mal e sem motivos os seus subordinados.

Estilo 3 – Centralizador

 

Essa pessoa costuma ser organizada, sistemática e conservadora, o que pode trazer bons resultados quando a equipe responde bem a esse estilo, pois as tomadas de decisão são seguras e ponderadas, mas pode apresentar problemas quando o líder parte para o microgerenciamento, exigindo que as pessoas façam o trabalho sempre da forma que ele quer, sem dar espaços para sugestões ou melhorias;

Nesses casos, o gestor terá de ajustar sua conduta, para evitar que os subordinados se acomodem, já que não podem decidir quase nada, o que pode ser conseguido com a delegação de algumas tarefas, sem correr muitos riscos.

Estilo 4 – Empreendedor

As pessoas com o estilo empreendedor em alta intensidade costumam ser ambiciosas e otimistas e delegar com facilidade. Quando a equipe responde bem a essa autonomia, esse estilo de liderança tende a gerar bons resultados, pois a tomada de decisão é compartilhada.

Os problemas começam quando o gestor abdica de da gestão do dia-a-dia, deixando a equipe com a sensação de abandono e de que ele está sempre ausente. Nesse caso, o líder terá de ajustar seu estilo para não perder a referência, participando mais da gestão, mas sem perder tempo com tarefas corriqueiras.

Estilo 5 – Misto

Cerca de 30% dos indivíduos apresentam uma mescla de dois a três estilos, que variam conforme o contexto profissional. A pessoa pode apresentar, por exemplo, equilíbrio entre o estilo trator e o centralizador, e, eventualmente, quando a oportunidade de um bom negócio se apresenta, assumir o papel empreendedor por alguns períodos. Alguns podem apresentar os estilos centralizador e protetor equilibrados, mas, sob pressão, demonstrar o estilo trator, por exemplo.

Se você tem perfil misto, tenderá a demonstrar características positivas e negativas de dois ou três estilos, o que pode ser até vantajoso, pois, como não há extremos, fica mais fácil aproveitar os pontos fortes de cada um.

 

Carreira: A Crise dos 25 Anos

Decisões

 

Faculdade concluída, um MBA no currículo, um cargo de liderança,  e o patrimônio  aumentando. Esse é o perfil e as metas típicas de um jovem profissional no inicio da carreira. O problema é que muitos deles não sabem exatamente o que fazer com tudo isso.

Uma pesquisa recente do Linkedin revelou que oito em cada dez brasileiros de 25 a 33 anos estão em crise, fenômeno que o professor Oliver Robisson, do Departamento de Psicologia, Serviço Social e Aconselhamento da Universidade de Greenwiwich, em Londres, no Reino Unido, chama de “quarter life crisis”, ou seja, a transição da juventude para a fase adulta, quando as dúvidas da vida pessoal – casar, ter filhos, comprar um imóvel ou aproveitar a vida –  se juntam ás encruzilhadas da carreira profissional.

Para a psicologa Bruna Tokunaga Dias, autora do livro A Crise dos 30 – A Adolescência da Vida Adulta, esse é o momento de tomar as rédeas da vida e escolher que tipo de adulto a pessoa quer se tornar, de forma a conciliar as responsabilidades da maturidade com as liberdades da juventude. “É como se a pessoa não fosse jovem o suficiente para começar algo do zero, nem tão velha para se conformar em ser infeliz” – diz ela.

Conflitos resultantes do amadurecimento profissional sempre existiram, mas as mudanças culturais intensificaram a angústia dos jovens adultos. Até a década de 60, por exemplo, adiar o casamento para além dos 20 anos era arriscar-se a ficar solteira para sempre. Hoje, a revisão dos papéis e de gênero do homem e da mulher no emprego, em casa e na vida social enfraqueceu esses velhos tabus e redefiniu a noção de liberdade e felicidade.

Além disso, a possibilidade de permanecer 20 anos a mais no mercado de trabalho. em função do aumento da expectativa de vida, mexeu com as noções de envelhecimento e com os limites profissionais. Antigamente, a carreira escolhida seria aquela por toda a vida. Agora, a necessidade de atualização é constante,  e passar cinco anos fazendo a mesma coisa transmite a sensação de estagnação.

Expectativa x Realidade

Planejamento Anual

 

Nem sempre o que o jovem imagina ou deseja nos primeiros anos de vida profissional é o que acontece a medida que a idade avança, conforme se vê nos exemplos abaixo, citados por vários profissionais da área de consultoria e recursos humanos.

Expectativa: Uma boa faculdade garante o futuro

Realidade: Por melhor que seja a instituição de ensino, ela representa apenas o começo.Manter a mentalidade de aluno (se esforçar apenas para ficar na média e passar de ano) só contribui para piorar a crise, já que no universo profissional não há lugar para o desempenho mediano. A busca constante de aperfeiçoamento – e não só nos livros e cursos da área – é o que efetivamente prepara para uma eventual transição profissional.

Expectativa:  Com um MBA a carreira vai decolar

Realidade: a prática vale mais do que o certificado, já que, nas empresas, o que conta é resultado. Assim, emendar um curso de MBA logo após a graduação, em ver de passar um tempo exercitando o que aprendeu, muitas vezes reduz a chance de desenvolvimento.

Expectativa: Estou a salvo em um emprego

Realidade: A empresa é você! A ideia de que carteira assinada é garantia de estabilidade no emprego é coisa do passado.O investimento em formação e conhecimento deve ter como objetivo o crescimento profissional e pessoal e não apenas a conquista de  uma posição disputada numa organização.

Atitudes que ajudam a enfrentar os períodos de insatisfação

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Reconhecer a crise

De acordo com o Prof.Oliver Robisson, o que caracteriza esse momento é o desejo de se desvencilhar de um compromisso assumido em algum momento do passado, mas que já não nos serve no momento atual. Nesses casos, nem sempre é possível – nem recomendável – agir no ato, mas reconhecer que algo precisa ser feito é o primeiro ato em direção á mudança.

Usar as redes a seu favor

A ilusão de sucesso e felicidade exibidos no ambiente digital aumenta a ansiedade, derruba a auto-estima e acaba afastando as pessoas de seus objetivos“, diz Alexandre Ullman, diretor de Recursos Humanos do Linkedin para a América Latina.”Navegue nas redes com maturidade e mantenha o foco nas metas que pretende alcançar, evitando parecer aquilo que você não é ou se deixar abalar pela vida supostamente incrível das outras pessoas.

Aceite sua trajetória

Entenda que as escolhas que você fez em determinado momento da vida eram as que lhe pareceram as melhores ou as que mais tinham a  ver com você naquele contexto e naquela ocasião, sem julgamentos ou arrependimentos. Você deve buscar o autodesenvolvimento para assumir a responsabilidade por sua trajetória e agir de acordo com seus objetivos – e não para atender expectativas externas.

Converse sobre seus anseios

Compartilhar dúvidas e experiências com quem passou ou passa pelo mesmo problema com que você se defronta ajuda a enxergar novas possibilidades e novos horizontes, além de contribuir para o seu Networking e evitar o isolamento social.

Invista nas habilidades pessoais

Até por volta dos 25 anos, o jovem tem tempo de se formar, acumular dois ou três anos de experiência profissional, ou até completar uma pós-graduação. Se a intenção for uma mudança radical de carreira, o que faz a diferença são as habilidades emocionais  e não as competências técnicas, sobretudo se os novos desafios profissionais envolverem chefiar e liderar pessoas.

Adote um hobby

Além de oxigenar a cabeça e contribuir para a redução do stress, muitas vezes é nos momentos de descanso que surgem novos insights e novas ideias, sem falar que um hobby ou atividades de lazer pode se transformar numa fonte de trabalho e renda.

Quando se vive a crise dos 25 anos, é comum ter a sensação de que mudar de rota ou de ideia, deixando um projeto ou carreira para trás, fará com que você volte várias casas no jogo da vida. Mas não tem que ser assim. Ter coragem para buscar um novo caminho, ainda que sem garantia do sucesso faz parte do processo de amadurecimento.

 

 

Histórias do Mundo Corporativo

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As historias a seguir foram extraídas do livro “vo”, de Max Gehringer, o qual reúne os artigos que geraram o maior n úmero de comentários no programa Mundo Corporativo da Rádio CBN. Nele, com seu estilo bem humorado e com sua verve habitual, o autor aborda os assuntos que, por algum motivo – sério ou lúdico, ou ambos – despertaram a maior atenção dos ouvinte.

O bom, o ruim e o bonzinho

Em empresas, existem três tipos de funcionarios: o bom, o ruim e o bonzinho. Mais dia, menos dia, o ruim vai para fora, e o bom vai para cima. Mas o bonzinho continua sempre no mesmo lugar.

Apesar de ser simpático e competente, de ser apreciado pela chefia, de ser estimado pelos colegas, a carreira do bonzinho não deslancha. E ele não consegue entender onde está o erro. A questão é que o bonzinho não tem aquilo que as empresas chamam de “o perfil”. Ele não é agressivo, não mostra espirito de liderança – não faz a diferença.

Para quem tem dúvidas se é bom ou bonzinho, aqui vão as cinco características do bonzinho.

  1. o bonzinho é ouvinte. Em uma reunião, evita dar palpites e está sempre fazendo aquele gesto de positivo com a cabeça.
  2. O bonzinho concorda com tudo. Principalmente com aquilo que não concorda.Sempre acha que é melhor evitar confusão e conversar depois, com mais calma.
  3. O bonzinho não desafia ninguém. Não gosta de discórdia. Para ele, o empate é um ótimo resultado.
  4. O bonzinho jamais desabafa. Mesmo quando está uma arara, continua com aquela expressão de manequim de loja de shopping.
  5. O bonzinho detesta aparecer. Se surgir uma daquelas raras oportunidades de matar o dragão e virar o herói da empresa, ele prefere sentar e esperar o dragão morrer de velho.

O bonzinho não faz intriga, não puxa o tapete de ninguém, e está sempre disposto a ajudar quem precisa de ajuda. Por isso mesmo, chefes e colegas preferem que ele continue onde está, contribuindo positivamente para o bom ambiente de trabalho.

O bonzinho está sendo vitima do egoismo geral e todo mundo lhe daria inteira razão se ele reclamasse. Ele só não reclama porque é bonzinho.

Hands On

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Concorrendo com mais de duzentos candidatos, Fabiana ficou com a cobiçada vaga de gestora de atendimento interno, nome que agora se dá á seção de serviços gerais. 

No processo eletivo, Fabiana preencheu todos os requisitos exigidos pela empresa: formação superior, inglês fluente, profundos conhecimentos de informática, criatividade, liderança e ambição. E ainda ser hands on.

No primeiro dia no novo emprego, Fabiana instalou-se em sua mesinha e, meia hora depois, chegou o primeiro cliente interno: seu Borges. Fabiana se apresentou e seu Borges foi logo mandando.

– Faça três cópias desse relatorio.

– In a hurry!

-Saúde.

-Não, isso quer dizer “bem rapidinho, agora mesmo”. É que tenho fluência em inglês. Aliás, desculpe perguntar, mas porque a empresa exige fluência em inglês se aqui só se fala português?

-Sei lá. Dá para tirar logo essas cópias?

-O senhor não prefere que eu digitalize? Tenho profundos conhecimentos de informática.

-Não, não. Cópias normais mesmo.

-Certo. Mas não poderia deixar de mencionar minha criatividade. Comecei a desenvolver um projeto pessoal visando eliminar 30% das cópias que tiramos.

-Fabiana, desse jeito não vai dar!

-E eu não sei? Preciso urgentemente de uma auxiliar.

-Como assim?

-É que sou líder e não tenho ninguém para liderar.Considero isso um desperdício de meu talento energético.

-Olha, nesse momento, só preciso de três cópias

-Com certeza. Mas antes vamos discutir meu futuro.

-Futuro, que futuro?

-É que tenho ambição. E já faz uma hora que estou aqui e ainda não aconteceu nada.

-Fabiana, estou aqui há dezoito anos e também não me aconteceu nada.

-Sei.Mas o senhor é hands on

-Hein?

-Hands on. Mão na massa

-Claro que sou!

-Então o senhor mesmo deve tirar as cópias. E agora com licença que vou sair por aí explorando minhas potencialidades. Afinal, foi isso que me prometeram quando fui contratada.

O mercado de trabalho está ficando dividido em duas facções. Uma, que aumenta cada vez mais, é a dos que não conseguem boas vagas porque não têm as qualificações necessárias. A outra,menor mas crescente, é a dos que são admitidos porque tem todas as competências exigidas nos anúncios. Mas não poderão usá-las porque, no fundo a função não precisa delas

 

Os desafios do RH na era da diversidade e da revolução digital

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A revolução digital tem provocado mudanças radicais no ambiente de trabalho e nas relações profissionais. O trabalho remoto, a convivência entre várias gerações, a conectividade global e a mistura entre público e privado gerada pelas redes sociais criaram uma nova rede de relacionamentos, em que gestores e funcionários passaram a trabalhar em ambientes abertos e colaborativos e a diversidade é a regra.

Nesse novo cenário, o comportamento dos funcionários passa por uma mudança continua, que desafia as antigas regras de gestão de recursos humanos, onde não é possível padronizar normas de comportamento e simples proibições não conseguem resolver os problemas provocados pelas milhares de publicações que pipocam diariamente nas redes sociais.

Para o empreendedor, o grande desafio é acompanhar tudo isso e se adaptar. Mais do que agilidade, o momento requer atenção para reconhecer as mudanças e atualizar a gestão de pessoas, sendo fundamental ficar atento ás tendências de comportamento, num momento em que, por exemplo, as denúncias de assédio sexual em Hollywood levaram a uma onda de denúncias pelo mundo afora.

Outro ponto importante é se manter informado sobre os novos conflitos que irrompem nas estruturas das empresas, como é o caso das demissões ocorridas na Salesforce depois da festa de fim de ano da empresa, por causa de fotos publicadas nas redes sociais. O caso, polêmico, despertou novos olhares sobre o uso da tecnologia no ambiente de trabalho – e quais seriam os seus limites.

Embora não exista receita unica para reger o código de conduta dos funcionários daqui para a frente, a revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios,em sua edição de março,elencou uma série de dicas e sugestões de especialistas para atender ás demandas da realidade atual, minimizar os riscos de processos  e manter preservada a reputação das empresas, ao lidar com as principais zonas de conflito.

Redes Sociais

O problema

  • as fronteiras entre trabalho e vida pessoal nunca foram tão tênues. A combinação entre mobilidade extrema e constante atividade nas redes sociais confundiu o senso comum do que é público e privado. A partir do momento em que um funcionário pode ser acessado pelo chefe através do celular, mesmo fora do expediente de trabalho, isso pode levar á percepção de invasão da vida privada
  • por outro lado, se o funcionário se identifica com a cultura da empresa e faz amizades por lá, assuntos pessoais também podem invadir o local de trabalho.É nesse contexto que podem surgir as transgressões, post pessoais que não condizem com o ambiente profissional, selfies indesejados e dados sigilosos que caem na rede não alguns exemplos, o que, se não controladas, podem colocar em risco a segurança da empresa, dos funcionarmos e dos clientes.

Como Lidar com o Problema

  • o gestor deve estabelecer claramente as regras do que é confidencial e do que pode ser revelado, bem como definir as fronteiras entre o pessoal e o profissional. As normas devem refletir a cultura e os valores professados pela empresa e devem contar com a colaboração de toda a equipe.
  • as regras devem guardar consonância com a natureza do negócio. Empresas de bens de consumo, por exemplo, podem se beneficiar de uma maior exposição, desde que positiva, enquanto os negócios que lidam com segurança de informações, como consultorias e empresas de tecnologia, devem adotar um perfil mais discreto.
  • deve ser avaliado o perfil da força de trabalho. Quanto mais jovem a equipe, mais diretas devem ser as regras. ” Os  jovens de até 30 anos crescerem numa era em que tudo é compartilhado e por isso precisam de instruções mais claras sobre o que é confidencial e privado”,diz Maira Habimorad, CEO da Cia de Talentos
  • no caso de fotos ou selfies, o funcionário deve ser orientado a deixar de fora imagens com o nome e logo da empresa e de clientes, bem como relatórios e documentos oficiais. Nas festas de confraternização das empresas, a recomendação é evitar fotos que possam discriminar ou ridicularizar as pessoas.
  • O WhatsAp corporativo deve ser utilizado exclusivamente para assuntos profissionais e, por se tratar de um instrumento recente de tomada de decisões, especial cuidado deve ser reservado á confidencialidade das informações. A plataforma não deve ser utilizada para divulgação de correntes, videos ou outros conteúdos inapropriados.

Assédio Sexual

O problema

  • a exposição pública de casos de assédio sexual na industria cinematográfica americana no ano passado, desencadeou uma série de denuncias que ganharam alcance global. Com um ambiente mais favorável, as vítimas passaram a se sentir mais confortáveis e propensas a relatar problemas desse tipo. Além disso, as redes sociais facilitaram a mobilização coletiva em torno do tema.
  • se houve um tempo em que o ambiente de trabalho era mais tolerante com esse tipo de violação e costumava fazer vistas grossas a casos do gênero, hoje qualquer denuncia pode se transformar num escândalo e colocar em xeque a reputação de um negócio, como ocorreu com a Uber, por exemplo. Ano passado, uma ex-funcionária da empresa revelou casos de assédio sexual e maus tratos a funcionarias, do que resultou uma análise interna de 215 queixas e na demissão de 20 executivos.

Como lidar com o problema

  • é preciso ficar atento ao que diz a legislação. De acordo com a Constituição, o assédio sexual se configura por investidas não desejadas, caracterizadas por chantagens e abusos de poder, seja pelo superior direto, colega de trabalho, dono da empresa ou contratante, e pode ocorrer entre pessoas do sexo oposto ou do mesmo sexo. Na esfera criminal, a pena prevista é de um a dois anos de detenção. Na área trabalhista, o juiz pode determinar uma indenização por danos morais.
  • assim, é preciso desenvolver normas internas para evitar o assédio e conscientizar a equipe. Embora seja tênue o limite para definir o que é e o que não é assédio sexual, principalmente em empresas de cultura mais informal, é preciso deixar claro que brincadeiras com conotação sexual devem ser tratadas como inapropriadas.
  • devem ser criados canais para acolhimento de denúncias, bem como procedimentos para apurá-las de imediato, utilizando, se possível, hotlines para possibilitar a preservação da identidade das denunciantes, procedimento que já vem sendo utilizados por empresas de menor porte,  que estão usando aplicativos para esse fim.

Diversidade

Diversdidade

 

O problema

  • homofobia, racismo, machismo e intolerância sempre estiveram presentes no ambiente corporativo. A diferença é que agora a voz das minorias se  faz ouvir com muito mais intensidade, através dos grupos e das redes sociais.
  • esse movimento crescente obriga a empresas a repensar suas politicas racial, social e de gênero. A nova geração de profissionais é absolutamente intolerante com negócios que não se sensibilizem com as demandas de equidade. Isso inclui até gigantes como a Google, que demitiu, em agosto do ano passado, um engenheiro sênior do Vale do Silício, por ter publicado um manifesto contra a politica de diversidade da companhia

Como lidar com o problema

  • atualize o código de conduta da empresa ou – caso ainda não o tenha – crie um documentação por escrito, com base no marco legal sobre diversidade, consultando a legislação a respeito, em especial o Decreto 3.298, de 1999, e as leis 11.340, de 2006, e 12.711, de 2012.
  • alinhe o código de conduta com os funcionários, a fim de que fiquem  bem claras as razões de cada regra, já que, se de um lado, a diversidade ganha ares de normalidade, de outro, pode criar um campo fértil para situações de preconceito, discriminação e  constrangimento,  caso o processo não seja bem conduzido.

Multigerações

Multigerações

 

O problema

  • hoje, quatro gerações atuam lado a lado nas organizações – os baby boomers (nascidos entre 1940 e 1959), a geração X (1960/l979), a geração Y ou milenials, que engloba os nascidos entre 1980 e 1994, e a geração Z (nascidos de 1995 em diante. Para os gestores das duas primeiras gerações, pode ser difícil entender as demandas das gerações subsequentes, pois precisam de tempo para se adaptar aos novos valores que vão contra as regras que sempre conheceram;
  • A geração X, por exemplo, que hoje já ocupa cargos de liderança nas empresas, traz como maior característica a busca de propósito no trabalho e demonstra maior determinação em promover mudanças culturais nas organizações em que trabalham.

Como lidar

  • ha hora de se comunicar com um funcionário, leve em conta as diferenças de gerações entre vocês, sem partir do principio de que ele deve simplesmente entender e seguir as regras. Cheque o entendimento de cada situação e crie novas maneiras de avaliação de seu desempenho.
  • estabeleça um plano de metas para gerenciar a ansiedade e o imediatismo dos mais jovens. Quanto mais clara e objetiva for a medição da performance no trabalho, melhor será o entendimento e engajamento das gerações mais jovens sobre as possibilidade de uma promoção.
  • para reter os jovens mais talentosos, garanta que os salários e benefícios sejam compatíveis com o mercado. As novas gerações não se caracterizam exatamente pela fidelidade aos empregos e, se não virem vantagens na remuneração percebida, irão procurar novos ares.
  • considere recrutar os integrantes da geração baby boomers, procedimento que vem sendo adotado por muitas empresas na busca de talentos das terceira idade que possam trazer experiencia, capacidade de dialogo e representatividade junto ao mercado consumidor