O Perfil Dominância no DISC

Dominância (O D do acrônimo do modelo DISC) é o fator do controle e da assertividade e indica como uma pessoa lida ou tenta superar adversidades, obstáculos e desafios. Pessoas com alta intensidade do fator D são diretas, competitivas, e lutam energicamente para conseguir seus objetivos, e acreditam que precisam estar numa posição de comando para conseguir provar o seu valor e serem reconhecidas.

 

Os dominantes geralmente são determinados e decididos e mostram alta capacidade de foco e concentração na busca de resultados. Na maior parte das vezes, tendem a ignorar aspectos emocionais e sentimentais que rodeiam os seus relacionamentos, muitos dos quais construídos sem muita intimidade.

Essa característica, juntamente com a maneira firme e enérgica com que costumam se posicionar, pode levar á impressão de que são pessoas frias, duras e autoritárias, o que nem sempre é verdade, embora gostem de estar no controle da situação para obter resultados e superar desafios.

Como identificar um Dominante

A palavra-chave que releva uma pessoa com alta intensidade do fator Dominância é intolerância.  Se algo o incomoda ou não sai como  ele deseja, o dominante não terá “papas na língua” para dizer o que pensa e expressar o seu desconforto ou insatisfação. E o fará da forma mais direta possível, sem subterfúgios;

Também são pessoas com alto senso de urgência, onde tudo é “pra ontem”, e sua intolerância costuma se manifestar quando precisam lidar com alguém cujo ritmo seja mais lento ou que precise de muitos dados e explicações para realizar alguma coisa. Essa característica pode se expressar pela raiva, que pode ser percebida como um chamamento á ação , uma chama que o impulsiona a perseguir incansavelmente os objetivos.

Se essa pessoa tem noção ou consciência do impacto que esses impulsos provocam nos outros , poderá controlar e canalizar esse sentimento de raiva e usá-lo a seu favor e no momento adequado. Mas, se não tiver essa consciência, estará produzindo um sentimento extremamente tóxico tanto para si próprio como para aqueles que o cercam.

Quanto mais alta for a intensidade do fator D, maior será a probabilidade de o individuo apresentar os seguintes comportamentos:

  • impaciência;
  • agressividade
  • individualismo
  • arrogância
  • tendencia ser controlador;
  • inacessibilidade;
  • egocentrismo

Um aspecto interessante no fator Dominância e que pode nos ajudar a entender o que estaria por trás de um comportamento tão intenso e pouco flexível, são os receios que, muitas vezes de forma inconsciente, atormentam essas pessoas, os quais – ressalte-se – refletem aspectos gerais, indicam tendências e são passíveis de modificação, á medida que a pessoa se dá conta deles e se dispõe a desenvolvê-los.

Pessoas com predominância do fator D têm medo de;

  • falhar;
  • perder o poder e a autoridade;
  • perder a autonomia e liberdade de agir;
  • se submeter ou se subordinar a alguém;
  • perder posição para outra pessoa numa competição interna;
  • reconhecer os próprios erros;

Perfil nas Organizações

E qual seria a melhor adequação desse perfil nas empresas?

Pelas características do fator D, a função ideal seria aquela em que a  busca por resultados é decisiva, como as situações em que há urgência de fechar novos negócios e de alcançar metas desafiadoras. Encaixam-se, sobretudo, em atividades em que possam gerir outras pessoas e trabalhar com autonomia.

Entretanto, mesmo quando estão alocados no lugar certo e ocupando o espaço que lhes permita exercer plenamente suas qualidades, é fundamental aprimorar o perfil pelo conhecimento dos pontos fortes e daqueles que podem ser melhorados

Pontos fortes

  • dinamismo nas relações interpessoais e facilidade em comandar pessoas, demonstrando autoconfiança e posicionamento firme. Aceitam bem as mudanças e são rápidos na tomada de decisão;
  • ousados e com ritmo acelerado, estão sempre em busca de desafios e realizações. Exigentes na cobrança de resultados, sabem lidar bem com situações de pressão;
  • visionários, gostam de inovações e, quando otimistas, seu ritmo e energia podem motivar a equipe a alcançar o equilíbrio entre qualidade e velocidade para atingir os resultados e padrões exigidos interna e externamente 

Pontos a serem trabalhados

  • por serem muito exigentes e autoritários, podem agir com agressividade na busca dos objetivos da equipe;
  • a tendência á inflexibilidade e pouca atenção á opinião dos outros pode leva-los a se comportar de forma individualista, sem pensar no grupo;
  • o ritmo muito acelerado de trabalho os leva a agir com impaciência e nervosismo com pessoas de ritmo mais lento. É importante saber dosar o nivel de rigidez e exigência. já que passam mais ordens do que instruções;
  • com tendência a serem mais questionadores, podem se concentrar em apontar as falhas da equipe e esquecer de reconhecer e valorizar os acertos;
  • o excesso de competitividade pode levar á insensibilidade em relação aos sentimentos alheios e constituir um fator de desmotivação da equipe;
  • a falta de atenção aos limites físicos e psicológicos pode levar a uma situação de alto nível de estresse e influenciar negativamente os seus liderados.

Como desenvolver os pontos fortes e atenuar eventuais efeitos negativos da alta intensidade de perfil dominância. 

Se você é:

  • autoritário, dominador e impositivo: seja mais justo, democrático e mais paciente em suas decisões;
  • inflexível e parcial, com a tendência de decidir em detrimento de um dos lados: busque ser mais conciliador e tente agregar diferentes pontos de vista;
  • individualista, fechado e egocêntrico: tente abrir-se mais ás opiniões dos outros;
  • obstinado, teimoso e insistente: busque ouvir mais antes de tirar conclusões;
  • Impetuoso e arrogante: em vez de impor suas ideias, discuta-as com seus pares e seja mais cuidadoso ao explicar o “porquê” de suas propostas;
  • concentrador e inquestionável: tente buscar o consenso entre os integrantes da equipe na tomada de decisões.  Isso os ajudará a aderir á sua causa;
  • expansivo, extrovertido e excessivamente autoconfiante: seja mais cauteloso no tom de voz e com a linguagem corporal para evitar transmitir uma imagem de agressividade e arrogância;
  • reservado, solitário, com o sentimento de herói ou salvador da pátria: tente agir com mais empatia e abrir espaços para a participação de seus colegas.

O conceito na prática

Tomar consciência de seu perfil predominante é importante, mas é preciso ir além e trazer para a realidade do dia-a-dia tanto a percepção quanto o aprendizado. Assim, se você se identificou com muitas das características aqui descritas, sugerimos o seguinte exercício:

  1. Identifique em sua rotina de trabalho pelo menos uma ou duas situações em que você se percebeu como controlador, excessivamente confiante, teimoso, etc;
  2. Que ações ou medidas você poderia tomar para melhorar seus comportamentos? Tente identificar de forma objetiva os obstáculos que o impedem de se aprimorar e as estratégias para superá-los;
  3. O que seria melhor – em sua vida pessoal e profissional – se você pudesse mudar ou melhorar esses comportamentos?

 

 

 

 

 

 

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Perfis de Comportamento do DISC

Desenvolvido por William Moulton Marston (1893-1947), a Teoria DISC é a metodologia mais utilizada no mundo corporativo para compreender o comportamento das pessoas, permitindo-nos, já no primeiro contato com esse instrumento, identificar padrões de comportamento e ter uma ideia mais clara sobre como nos relacionamos com as pessoas.

Depois de analisar os padrões de comportamento e as reações instintivas de milhares de pessoa, Marston classificou o comportamento humano como o somatório de quatro fatores básicos, que viriam a formar o acrônimo DISC:

Dominance (Dominância) – Exercer o controle sobre;  predominar;

Influence (Influência) – Influenciar uma ação; persuadir;

Steadiness (eStabilidade) – Manter-se constante; estável;

Conscientiousness (Conformidade) – Agir de acordo; conforme.

Quem apresenta o fator dominância como característica preponderante são pessoas cuja necessidade de influenciar se volta para ações e resultados, valorizando muito o poder de decidir, seja em relação ás suas próprias ações, seja sobre as ações de terceiros.  É aquele chefe que quer tudo para ontem e com a máxima urgência.

No perfil da Influência se encontram os indivíduos cuja necessidade de influenciar está voltada para a conexão com as pessoas. São pessoas que gostam de influenciar a partir da persuasão, do diálogo,  e da interação pessoal. Aquele seu colega entusiasmado, divertido e otimista, sempre de bom humor, certamente tem o fator influencia em seu perfil.

O perfil da pessoa que se encaixa no fator Estabilidade (S de Steadiness, em Inglês) revela preferência por ouvir, ter empatia e tolerância,  a ter de convencer os outros. São pessoas que escutam mais do que falam, que avaliam e ponderam. Têm comportamento calmo, ritmo próprio e constante, e gostam de previsibilidade. Aquele amigo sincero, sempre disposto a ouvir, leal e apaziguador possivelmente tem o fator estável como perfil.

O comportamento do individuo com o perfil de Conformidade está voltado para a entrega com qualidade. No entanto, mostram nítida preferência por ajustar seu comportamento ao ambiente e ás pessoas, em vez de influenciá-las. Em geral, costumam agir conforme as regras e padrões preestabelecidos e valorizam as normas, seguindo-as á risca. Aquele funcionário sempre atento, pontual, com o qual se pode contar numa hora de aperto pode ter o fator Conformidade como perfil.

Ao estudar e pesquisar milhares de pessoas comuns, Marston observou que a população adulta apresentava esses quatro fatores de forma consistente e duradoura. Ou seja, todos nós reunimos esses quatro fatores em maior ou menor grau. Porém, se o fator Conformidade, por exemplo, for o mais evidente, é provável que ele apresente essas características comportamentais por toda sua vida. O mesmo vai ocorrer com os demais fatores.

Entretanto, ainda que apenas um fator se destaque, o fato de possuirmos os outros três significa que podemos aprimorar certas características desses fatores ou até mesmo atenuar certos traços muito evidentes em nosso perfil preponderante.

Em outras palavras, é possível a  qualquer pessoa que conheça o seu próprio perfil desenvolver certas qualidades, presentes nos outros fatores, de forma a usar melhor seus comportamentos positivos e ajustar os eventualmente negativos. 

O método DISC avalia comportamentos relativamente fáceis de serem percebidos. É possível identificar quais os fatores que estão mais visíveis em alguém apenas observando como essa pessoa gesticula, pelo seu modo de andar e falar, como ele se expressa numa negociação, como expõe suas opiniões ou como reage ás criticas e elogios que recebe.

Podemos imaginar, assim, que o perfil comportamental de uma pessoa seja o resultado de uma receita composta desses quatro ingredientes, ou seja, dos fatores que compõem o seu perfil de comportamento. Na medida em que somos diferentes uns dos outros, cada pessoa apresentará diferentes proporções desses quatro elementos, e, em consequência, terá diferentes modos de expressar seu comportamento.

Assim, algumas “receitas” levarão muito mais Dominância;
outras, uma quantidade menor ou maior de Influência; e  outras, talvez apenas uma pitada de Estabilidade ou Conformidade. No conjunto, a intensidade de cada um desses componentes fará toda a diferença no resultado final, isto é, na forma como a pessoa vai expressar seu comportamento.

No entanto, antes de começar a misturar esses “ingredientes da receita”,  é preciso conhecer mais profundamente as características de cada um, entender a sua essência para melhor entender suas particularidades.

É o que faremos nos próximos posts, avaliando separadamente cada um dos perfis do DISC.

Carreira: Como se dar bem como “surfista corporativo”

Job rotation

 

Antes visto com certa reserva por recrutadores e setores de RH, o “surfista corporativo“, assim chamado o profissional que muda frequentemente de setor dentro da empresa, vem ganhando cada vez mais relevância num mercado cada vez mais exigente, volátil, complexo e incerto. Novas tecnologias surgem a todo o momento o que obriga as empresas a rever estratégias, mexer em processos e reestruturar quadros. E quem lida melhor com isso, como é o caso desses surfistas, pode sair na frente.

Trocar de área ajuda a entender como a empresa funciona e a desenvolver habilidades importantes para o exercício de cargos de gestão. Quem trabalhou como representante de vendas, por exemplo, teve oportunidade de conhecer o perfil dos clientes, o que mais tarde pode ser essencial na elaboração de ações de marketing.

A lógica do aprendizado contínuo vale, e muito, para quem sonha em ser CEO. Executivos do alto escalão precisam ser multidisciplinares, ter noções básicas de finanças, de marketing, de vendas, de tecnologia e de atendimento ao cliente. Muitos dos chefes de empresas famosas passaram por diversas dessas áreas antes de se tornarem presidentes.

Outro aspecto importante a ser levado em conta é a transformação que vem ocorrendo nas relações de trabalho e no perfil dos empregados. Hoje, dificilmente um jovem entra numa empresa pensando apenas no salário e benefícios. Um estudo do instituto de pesquisas Gallup mostrou que 87% dos profissionais jovens enxergam o desenvolvimento como um dos aspectos primordiais do trabalho. Cerca de 70% deles desejam ser criativos no emprego, e dois terços almejam oportunidades de crescimento aceleradas.

É por isso que as organizações investem cada vez mais nas seleções de talentos internos, dando chance para quem já está dentro da empresa ocupar diferentes cargos, o que se constata nas mudanças observadas nas descrições de cargos. Não é raro ouvir de recrutadores que as habilidades comportamentais tem maior peso do que as técnicas, justamente por não poderem ser ensinadas em cursos, workshops e treinamentos.

“As mudanças de cargo ajudam a desenvolver competências como comunicação, organização, trabalho em equipe e iniciativa, que são mais difíceis de aprender do que as habilidades técnicas”,. diz Anna Cherubina, consultora de RH e professora de MBA da Fundação Getúlio Vargas (FGV).

De fato, quando bem feitas, as transições agregam valor ao currículo, demonstrando que o candidato possui versatilidade, capacidade de adaptação e maior aptidão ao risco. É por isso que atualmente o trabalhador que circula é visto com bons olhos, enquanto aquele que passa muitos anos em seu quadrado, ocupando a mesma função, é considerado acomodado.

Estratégia de mudança

Job rotation 2

 

Antes de mudar de área, no entanto, é necessário tomar alguns cuidados. O primeiro deles é analisar as próprias motivações, entrando em cena o velho autoconhecimento. Se você quer mudar apenas para escapar de tarefas maçantes, se livrar de um chefe ruim ou simplesmente para ganhar mais, pense duas vezes.

Quando as razões são apenas essas, as mudanças de área tendem a dar errado, pois o objetivo não é ter novos desafios, aprendizados e oportunidades, mas, sim, fugir de uma frustração. Não dá para mudar de área a cada momento que se estiver insatisfeito no trabalho.

As transferências devem ser pensadas no contexto geral da carreira, após o estabelecimento de objetivos de curto, médio e longo prazo e normalmente faz mais sentido para quem tem por meta se tornar chefe. Para quem gosta de trabalhar em cargo técnico, talvez não valha a pena mudar com o objetivo de ganhar mais, por exemplo. Nesse caso, o mais indicado é buscar companhias com plano de carreira em Y (de especialistas) e que ofereçam oportunidades de crescimento linear, sem a necessidade de virar gestor para ter aumento de salário e notoriedade.

Outro aspecto a ser considerado é a cultura da empresa. Algumas perguntas devem ser feitas para auxiliar na escolha. “A empresa vê com bons olhos quem muda de área”? “Como o setor para onde desejo migrar é visto dentro da organização”? “Costuma ter corte de pessoal?”. É fundamental também solicitar feedback, investigando quais habilidades poderão ser levadas para o novo cargo e quais as novas competências precisarão ser desenvolvidas.

Principais erros cometidos pelos “surfistas corporativos”

1 – Falta de alinhamento

Antes de oficializar  o pedido de transferência, alinhe expectativas com o gestor direto e tenha paciência para conduzir esse processo, jamais passando por cima de seu chefe atual.

2 – Dificuldade de ler o cenário

Avalie a companhia, se há programas de job rotation (mudanças de cargo); se as promoções são oferecidas aos mais versáteis; se os atuais diretores já circularam bastante na organização; enfim, se o ambiente á favorável ás mudanças – se não for, as chances de você ser interpretado como infeliz ou inconstante, e de ser ser colocado na geladeira, poderá ser grande.

3 – Inconsistência

Não ficar tempo suficiente num posto impede que você adquiria o conhecimento esperado e ainda pode demonstrar instabilidade e falta de compromisso. Por isso, uma vez no novo departamento, abrace um projeto e só o solte após entregá-lo com bons resultados.

4 – Autoconfiança

Seja humilde e anote quais são os seus pontos fortes e fracos. Se não estiver pronto, busque as competências que lhe faltam, o que é importante para que os gestores não façam uma avaliação ruim, concluindo que você é imaturo e despreparado para o desafio.

Em conclusão

Não há regras claras sobre o tempo que se deve permanecer em cada ocupação. O ideal, afirmam especialistas, é fechar ciclos. Deve-se ficar o tempo suficiente para entender fatores críticos, identificar problemas, sugerir e implementar inciativas para resolvê-los e verificar resultados.

É ao deixar um legado que o profissional se torna relevante.

Feedforward: Um feedback voltado para o futuro

Feedforward 2

 

A habilidade em dar e receber feedback sempre foi considerada essencial para as pessoas que ocupam posições de chefia ou liderança. Afinal, as pessoas precisam saber como estão indo no desempenho de suas funções, se estão atendendo ás expectativas, e quais são os pontos passíveis de melhoria.

O problema é que essa avaliação – tradicionalmente conduzida sob a forma do conhecido feedback 360 graus -está focada em eventos passados e não nas infinitas possibilidades do futuro. O feedback é limitado e estático – e não expansivo e dinâmico.

O feedforward é uma expressão cunhada e adaptada ao mundo corporativo pelo coach executivo e autor de best-sellers Marshall  Goldsmith (“What Got You Here Wont Get You There”, é a sua obra mais conhecida), e é uma técnica de avaliação voltada para o futuro, com o objetivo de oferecer sugestões para o desenvolvimento profissional, sem abordar situações ocorridas no passado.

Da aplicação do feedforward em mais de 5.000 executivos, Goldsmith tem constatado que, invariavelmente,  as pessoas têm uma avaliação positiva desse instrumento, considerando-o útil, enriquecedor e até divertido, em oposição ao tradicional feedback, que muitas vezes se revela uma experiência embaraçosa e desconfortável, mesmo quando corretamente aplicado.

Como aplicar o Feedforward

Feedforward

 

O feedforward é uma técnica de dinâmica de grupo em que os participantes desempenham dois papéis. Num deles, são solicitados a oferecer a outro colega sugestões para o futuro desempenho e ajudar da melhor forma possível. No outro, são solicitados a aceitar o feedforward, ouvir as sugestões para a futuro e delas extrair o maior aprendizado possível. Não é permitido dar feedback a respeito de ações passadas.

Nesse exercício, as pessoas são orientadas a:

  • Selecionar uma mudança de comportamento que possa trazer uma diferença positiva em sua vida;
  • Descrever esse comportamento para as outras pessoas;
  • Pedir duas sugestões para obter essa mudança positiva de comportamento;
  • Ouvir atentamente as sugestões e tomar notas, sem fazer comentários;
  • Agradecer aos colegas pelas sugestões recebidas;
  • Assumindo o papel inverso, perguntar ao colega qual o comportamento que ele gostaria de mudar ou melhorar;
  • Dar o feedforward, oferecendo duas sugestões que possam ajudar na mudança desejada.

Razões para aplicar o Feedforward

Goldsmith alinha dez razões para explicar porque as pessoas gostam do feedforward:

  1. Nos podemos mudar o futuro, não o passado. O feedforward ajuda as pessoas a visualizar um futuro positivo e não um passado de fracassos. Ao oferecer ideias e sugestões de melhorias, são incrementadas as possibilidades de sucesso.
  2. É mais produtivo ajudar as pessoas a agir certo do que provar que elas estão erradas.  O feedback muitas vezes se torna um exercício destinado a apontar falhas e provar que as pessoas estão erradas, o que leva a uma postura defensiva e a uma situação de desconforto por parte de quem o recebe. Mesmo um feedback positivo pode ser encarado como negativo. O feedforward, ao contrário, é sempre positivo, porque está focado na solução e não no problema.
  3. Pessoas de sucesso gostam de receber sugestões e ideias que lhes ajudem a atingir suas metas e objetivos. Normalmente, essas pessoas tendem a resistir a um julgamento negativo, aceitando apenas aquelas ideias que são coincidentes com a forma com que elas próprias se vêm, e costumam rejeitar ou recusar as demais.
  4. Feedforward pode vir de qualquer pessoa que conheça a tarefa ou procedimento a ser melhorado. Praticamente qualquer pessoa pode dar ideias sobre como obter melhorias de desempenho, e não precisam, necessariamente conhecer a pessoa que a está solicitando, ao contrário do feeddback, que requer um prévio e mútuo conhecimento;
  5. As pessoas não levam o feedforward para o lado pessoal. O feedback construtivo deve estar focado no desempenho, não na pessoa. Ainda assim, muitas vezes é encarado como uma critica pessoal.
  6. O feedforward assume que as pessoas podem obter mudanças positivas no futuro, enquanto o feedback reforça estereótipos, profecias autorrealizáveis e sentimentos de fracasso;
  7. Muitas pessoas detestam receber e não gostam de dar feedback, nem valorizam as habilidades mais positivas de “fornecer tempestivo feedback” ou “encorajar e aceitar a critica construtiva”;
  8. O feedforward cobre os mesmos assuntos avaliados no feedback, mas de forma mais positiva. Imagine que você acabou de fazer uma apresentação desastrosa para seus colegas ou outras pessoas. Utilizando a abordagem do feedforward, seu gerente ou superior imediato o ajuda a se preparar para futuras apresentações, fornecendo-lhe sugestões de forma positiva, em vez de fazê-lo relembrar e ficar remoendo a dolorosa experiência.
  9. O feedforward tende a ser mais eficiente e eficaz do que o feedback. Por exemplo, ao oferecer ideias e sugestões para as pessoas, você pode dizer: “ Aqui estão quatro ideias para o futuro. Por favor, receba-as com o espírito positivo com que elas estão sendo oferecidas. Se você puder usar duas delas, ainda assim você estará á frente. Simplesmente ignore aquelas que não fazem sentido para você”. Usando essa abordagem, nenhum tempo será perdido com julgamentos das sugestões ou com a tentativa de provar que elas estão erradas;
  10. O feedforward pode ser usado com gerentes, colegas e membros da equipe. Justa ou injustamente, feedback é associado com julgamento, o que pode levar a resultados contrários ao desejado. O feedforward não implica julgamento, já que é focado na tentativa de ajudar, tornando as pessoas mais receptivas a recebê-lo. Assim, convide e estimule as pessoas a perguntar: “Como eu posso melhor ajudar nossa equipe daqui para a frente”? e a escutar atentamente as respostas recebidas dos colegas.

Marshal Goldsmith não defende simplesmente a extinção do feeddback, já que ele é um instrumento utilizado sobretudo na avaliação de desempenho. Mas, além de oferecer feedback, comece a aplicar o feedforward, de forma a tornar o ambiente de trabalho mais positivo e estimulante.

Ao utilizar o feedforward, você não estará somente transmitindo a mensagem correta, mas também assegurando que as pessoas que o recebem estarão mais propensas e receptivas ás mudanças e mais focadas nas perspectivas de um futuro promissor,  em vez de se concentrarem nos erros e fracassos do passado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

A habilidade em dar e receber feedback sempre foi considerada essencial para as pessoas que ocupam posições de chefia ou liderança. Afinal, as pessoas precisam saber como estão indo no desempenho de suas funções, se estão atendendo ás expectativas e quais são os pontos de melhoria.

O problema é que essa avaliação – tradicionalmente conduzida sob a forma de feedback 360 graus, está focada em eventos passados e não nas infinitas possibilidades do futuro. O feedback é limitado e estático – e não expansivo e dinâmico.

O feedforward é uma expressão cunhada e adaptada ao mundo corporativo pelo coach executivo e autor de best-sellers Marshall  Goldsmith (“What Got You Here Wont Get You There”, é a sua obra mais conhecida), e é uma técnica de avaliação voltada para o futuro, com o objetivo de oferecer sugestões para o desenvolvimento profissional, sem abordar situações ocorridas no passado.

Da aplicação do feedforward em mais de 5.000 executivos, Goldsmith tem constatado que, invariavelmente,  as pessoas têm uma avaliação positiva desse instrumento, considerando-o útil, enriquecedor e até divertido, em oposição ao tradicional feedback, que muitas vezes se revela uma experiência embaraçosa e desconfortável, mesmo quando corretamente aplicado.

Como aplicar o Feedforward

O feedforward é uma técnica de dinâmica de grupo em que os participantes desempenham dois papéis. Num deles, são solicitados a oferecer a outro colega sugestões para o futuro desempenho e ajudar da melhor forma possível. No outro, são solicitados a aceitar o feedforward, ouvir as sugestões para a futuro e delas extrair o maior aprendizado possível. Não é permitido dar feedback a respeito de ações passadas.

Nesse exercício, as pessoas são orientadas a:

  • Selecionar uma mudança de comportamento que possa trazer uma diferença positiva em sua vida;
  • Descrever esse comportamento para as outras pessoas;
  • Pedir duas sugestões para obter essa mudança positiva de comportamento;
  • Ouvir atentamente as sugestões e tomar notas, sem fazer comentários.
  • Agradecer aos colegas pelas sugestões recebidas;
  • Assumindo o papel inverso, perguntar ao colega qual o comportamento que ele gostaria de mudar ou melhorar;
  • Dar o feedforward, oferecendo duas sugestões que objetivem auxiliar na mudança desejada.

Razões para aplicar o Feedforward

Goldsmith alinha dez razões para explicar porque as pessoas gostam da técnica:

  1. Nos podemos mudar o futuro, não o passado. O feedforward ajuda as pessoas a visualizar um futuro positivo, não um passado de fracassos. Ao oferecer ideias e sugestões sobre como elas podem melhorar, são incrementadas as chances de sucesso;
  2. É mais produtivo ajudar as pessoas a agir certo do que provar que elas estão erradas  .O feedback muitas vezes se torna um exercício destinado a apontar falhas e provar que as pessoas estão erradas, o que leva a uma atitude defensiva e a situação de desconforto por parte de quem o recebe. Mesmo um feedback positivo pode ser encarado como negativo. O feedforward, ao contrário, é sempre positivo, porque focado na solução e não no problema.
  3. Pessoas de sucesso gostam de receber sugestões e ideias que lhes ajudem a atingir suas metas e objetivos. Normalmente, essas pessoas tendem a resistir a um julgamento negativo, aceitando apenas sugestões e ideias que são coincidentes com a forma com que eles próprios se vêm, rejeitando  ou recusando  as demais.
  4. Feedforward pode vir de qualquer pessoa que conheça a tarefa ou procedimento a ser melhorado. Praticamente qualquer pessoa pode dar ideias sobre como melhorias de desempenho, sem necessidade de conhecer a pessoa que a está solicitando, ao contrário do feeddback, que requer um mútuo e prévio conhecimento;
  5. As pessoas não levam o feedforward para o lado pessoal. O feedback construtivo deve estar focado no desempenho, não na pessoa. Ainda assim, muitas vezes o consideram uma critica pessoal.
  6. O feedforward assume que as pessoas podem obter mudanças positivas no futuro, enquanto o feedback reforça estereótipos, profecias autorealizaveis e sentimentos de fracasso;
  7. Muitas pessoas detestam receber e não gostam de dar feedback, nem valorizam as habilidades mais positivas de “fornecer tempestivo feedback” ou “encorajar e aceitar a critica construtiva”;
  8. O feedforward cobre os mesmos assuntos avaliados no feedback, mas de forma mais positiva. Imagine que você acabou de fazer uma apresentação desastrosa para seus colegas ou numa reunião de diretoria. Utilizando a abordagem do feedforward, seu gerente ou superior imediato o ajuda a se preparar para futuras apresentações, fornecendo-lhe sugestões de forma positiva, em vez de fazê-lo relembrar e ficar remoendo a dolorosa experiência.
  9. O feedforward tende a ser mais eficiente e eficaz do que o feedback. Por exemplo, ao oferecer ideias e sugestões para as pessoas, você pode dizer: “ Aqui estão quatro ideias para o futuro. Por favor, receba-as com o espírito positivo com que elas estão sendo oferecidas. Se você puder usar duas delas, ainda assim você estará á frente. Simplesmente ignore aquelas que não fazem sentido para você”. Usando essa abordagem, nenhum tempo será perdido com avaliações e  julgamentos das sugestões, na tentativa de provar que elas estão erradas;
  10. O feedforward pode ser usado com gerentes, colegas e membros da equipe. Justa ou injustamente, feedback é associado com julgamento, o que pode levar a resultados contrários ao desejado. O feedforward não implica julgamento, já que é focado na tentativa de ajudar, tornando as pessoas mais receptivas a recebê-lo. Assim, convide e estimule as pessoas a perguntar: “Como eu posso melhor ajudar nossa equipe daqui para a frente”? e a escutar atentamente as respostas recebidas dos colegas.

Marshal Goldsmith não defende simplesmente a extinção do feeddback,até porque é um   instrumento formal  utilizado na avaliação de desempenho. Mas, além de oferecer feedback, comece a aplicar o feedforward, de forma a tornar o ambiente de trabalho mais positivo e estimulante.

Ao utilizar o feedforward, você não estará somente transmitindo a mensagem correta, mas também assegurando que as pessoas que o recebem estarão mais propensas e receptivas ás mudanças e mais focadas nas perspectivas de um futuro mais promissor,  em vez de se concentrarem nos erros e fracassos do passado.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Como Preservar o Relacionamento no Trabalho Sem Forçar a Amizade

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A realidade nos mostra que passamos mais tempo ao lado das pessoas com as quais trabalhamos do que com amigos e parentes. Por isso, o relacionamento com colegas ou chefes acaba se tornando essencial para o nosso bem-estar. Conviver com pessoas com as quais não temos afinidade é sempre difícil, mas é preciso tomar algumas atitudes para melhorar o relacionamento para que a nossa produtividade e qualidade de vida não sejam afetadas.]

De acordo com uma pesquisa da Universidade Rutgers, quando os funcionários se tornam amigos, as avaliações de desempenho costumam ser melhores do que as dos profissionais que trabalham num ambiente onde não há amizades. Entre camaradas, é mais fácil pedir ajuda e manter o bom humor, a cooperação flui e a cooperação e empatia se fazem presentes.

O problema é que nem sempre a turma do escritório é formada por gente que escolheríamos para passar as próximas férias, o que, além de piorar a qualidade das entregas, pode causar impactos negativos na saúde mental. No livro Toxic Coworkers (“Colegas Tóxicos”, numa tradução livre), sem edição no Brasil, os psicólogos Alan A. Cavaiola e Neil J. Lavender publicam uma pesquisa que revela que 80% dos profissionais se sentem moderada ou gravemente estressadas quando precisam conviver com pares, subordinados ou chefes difíceis.

Inverter essa quadro não é uma tarefa fácil, mas é possível adotar algumas medidas para melhorar o relacionamento sem precisar forçar a amizade, como as alinhadas a seguir:

Lider executor 4

 

1 – Faça uma aproximação cautelosa

Aproximar-se de quem você não tem tanta afinidade é um exercício que estimula a empatia e a busca por diversidade. Afinal, colocar-se na pele do outro é entender um novo ponto de vista, ainda que ele seja inteiramente diferente do seu.

Ás vezes não dá para fazer isso no ambiente formal de trabalho, mas sim em momentos mais descontraídos como num almoço ou happy hour. Um encontro fora do escritório pode ser muito bom para quebrar o clima. Se estiver num pequeno grupo, procure sentar-se á frente da pessoa com quem você não tem afinidade para que possam iniciar um dialogo e procure observá-la enquanto ela conversa com os outros, a fim de aprender alguma coisa sobre aquela pessoa e suas necessidades.

2 – Honestidade delicada

De nada adianta se aproximar da pessoa se isso for feito com falsidade. É melhor ir direto ao ponto, sendo absolutamente honesto na abordagem, podendo dizer, por exemplo, que embora não sejam os melhores parceiros no ambiente de trabalho, os dois têm uma tarefa a realizar e deveriam deixar de lado suas eventuais diferenças e entregar o que está sendo cobrado pela empresa.

3 – Use a linguagem corporal 

Fazer uma saudação efusiva ao ver a pessoa de quem não se gosta pode parecer irônico e contribuir para piorar o relacionamento. Adote uma postura respeitosa e cordial, ouvindo com atenção, fazendo contato visual, e até sorrindo ao cumprimentar a outra pessoa. O objetivo principal não é utilizar técnicas corporais apenas para que o outro se sinta acolhido e menos ameaçado em relação a você, mas para que o relacionamento se torne mais natural.

4 – Faça contato direto

Normalmente, nos comunicamos com as pessoas com quem não temos amizade apenas quando necessário – e só por e-mail ou mensagens. Tudo para evitar diálogos que possam levar a conflitos.

Mas isso só contribui para aumentar o distanciamento e piorar a convivência. Assim, por mais difícil que isso possa parecer, evite os atalhos e converse mais pessoalmente. Muitas vezes a comunicação escrita, principalmente quando feita através de mensagem instantânea, está sujeita a mal-entendidos e a omissão de elementos não verbais, que correspondem a mais de 70% de um processo de comunicação. Por isso, busque o olho no olho, tomando cuidado para que a sua expressão indique que você não está lá para criar um problema.

5 – Gentileza gera reciprocidade

Oferecer ajuda pode criar laços até então não imaginados, pois ativa um gatilho mental poderoso, o da reciprocidade, além de propiciar a oportunidade de conhecer o potencial da outra pessoa e estabelecer uma conexão. Mas é importante ter em mente que a melhor maneira de oferecer ajuda é mostrando uma dificuldade própria, tendo cuidado para não passar a impressão de que sabe de tudo. Caso contrário, sua atitude pode ser interpretada como uma forma de autopromoção.

6 – Diminua as expectativas em relação aos outros

Você já parou para pensar por que não gosta de determinada pessoa? Será que não está tendo expectativas irreais sobre os colegas de trabalho? Lembre-se de que no ambiente de trabalho não podemos esperar ter a mesma proximidade emocional com todo mundo – com alguns nos identificamos mais; com outros, menos. É perfeitamente aceitável que alguém tenha um comportamento mais formal, cumprindo com suas obrigações, porém sem estabelecer nem desejar proximidade.

7 – Pratique a inteligência emocional 

Você não precisa gostar de todo mundo e que é normal alguém irritá-lo por agir de um jeito que não lhe agrade. A saída para se blindar dos momentos de estresse na convivência no trabalho é entender a fundo os próprios gatilhos – ou seja, o que provoca tais sentimentos. Exercite a inteligência emocional para identificar suas emoções e compreender suas causa, para ter a possibilidade de decidir como agir. Uma boa forma de fazer isso é filtrar as informações recebidas, deixando de lado aquilo que o chateia, e treinar para sempre se acalmar antes das respostas.

 

 

Como Lidar com um Chefe que não dorme e não te deixa dormir!

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Seja por estilo próprio, seja por excesso de trabalho ou até por dormir pouco por natureza, cada vez mais as pessoas em função de chefia e liderança acham que seus subordinados devem estar sempre alertas e disponíveis, mesmo fora do ambiente de trabalho, o que pode se tornar um problema quando esse roteiro extrapola os limites profissionais e o funcionário passa a ter a sua vida pessoal invadida.  Essa tênue fronteira se rompe com mensagens de e-mail ou WhatsApp e até telefones fora do horário e local  de trabalho.

Esse tipo de atitude se agravou nas últimas duas décadas quando as tecnologias digitais possibilitaram a conexão dos trabalhadores com seu emprego. Mesmo longe do escritório, eles acessam os e-mails pelo celular, participam de grupos de discussão com colegas, e são “amigos” do patrão ou chefe em redes sociais.

A demanda é tão intensa que levou a França a estipular limites. Em janeiro de 2017, o governo francês colocou em vigor uma norma que dá direito ao funcionário de ignorar e-mails ou mensagens de celular em horários de folga. A iniciativa, batizada de “direito de se desconectar”, baseia-se em estudos que provam que o trabalhador pode sofrer de estresse, síndrome de burnout,  insônia e até mesmo problemas de relacionamento quando submetidos a esse tipo de situação.

A questão é: se as consequências são tão ruins, porque tantos gestores agem assim? Especialistas em cultura organizacional elencam os principais motivos:

  • O chefe é o dono da empresa e está no modo “tudo ou nada”;
  • Ele está no momento de alavancar a carreira e, portanto, tem de mostrar resultados;
  • a companhia vive um período de crise ou passa por um processo de reconfiguração, o que exige uma dedicação adicional de quem está no comando.

Enfim, o modo como a pessoa age depende do momento da carreira e do estilo pessoal. Só a experiência vai ajudar a perceber quando o líder está passando do ponto.

Insones famosos

Do CEO da Apple, Tim Cook, que acorda ás 3h45m da manhã para responder e-mails, á apresentadora americana Oprah Winfrey, que afirma se sentir bem com apenas 5 horas de sono, ser um chefe insone virou sinônimo de sucesso. O fenômeno levou o Wall Street Journal a cunhar uma expressão sleepless elite (“elite insone”, numa tradução livre) para se referir a esse pessoal (3% da população que, segundo estudos, precisa de poucas horas de sono)

O próprio presidente norte-americano, Donald Trump, diz repousar apenas 4 horas e já insinuou publicamente que alguém que durma 12 horas jamais será tão bem-sucedido quanto ele. No Brasil, quem mais encampa essa ideia é o ex-prefeito de São Paulo, João Dória, hoje candidato ao governo do Estado. Em 2016, durante a campanha para a prefeitura, ele fez questão de ressaltar que imprimiria, na gestão pública,  seu ritmo de 16 horas de trabalho na iniciativa privada.

Sem contrapartida no médio e baixo escalão

Para o pesquisador e gerente do Núcleo de Desenvolvimento de Liderança da Fundação Dom Cabral, Anderson Sant’Anna, há dois estilos de chefia. O chefe do  tipo A, que assume mais tarefas do que dá conta, costuma ser perfeccionista, exige um grau de comprometimento da equipe semelhante ao seu, e busca entregar o serviço num curto espaço de tempo – custe o que custar.

E há o tipo B, mais tranquilo, que busca o equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional, que pode ter a mesma produtividade por saber gerenciar melhor o time, delegar e distribuir tarefas. O problema, segundo Anderson, é que a imagem do líder que produz impactos e gera resultados se associou ao tipo A, e muitas empresas preferem contratar profissionais com essas características, que colocam o trabalho no centro de sua existência.

Á medida que a carreira avança rumo a cargos mais elevados, mais difícil se torna delimitar a fronteira entre trabalho e vida pessoal: mais horas se passam na companhia , e menos se dorme. Na alta gestão, executivos se comprometem com os resultados agressivos e entregam boa parte de seu dia á organização. Em troca, recebem remuneração e bônus polpudos, como é o caso do próprio Tim Cook, da Apple, que ganhou 13 milhões de dólares em 2017 – 3 milhões em salários e o restantes em bonificações, segundo o site Business Insider.

O problema é que profissionais de médio e baixo escalão não vêm engordar suas contas bancárias na mesma proporção das horas adicionais trabalhadas. E quando precisam realizar tarefas em plena madrugada, sentem-se lesados. Assim, disseminar esse tipo de procedimento ás outras áreas da organização é um erro – e não só pelo fator remuneração. Quando não conseguem dar atenção á vida pessoal, trabalhadores perdem a motivação – e rendem menos.

Em seu livro Rest: Why You Got More Done When You Work Less (algo como “Descanse: Por que você produz mais quando trabalha menos, ainda sem tradução no Brasil), o pesquisador e conselheiro de negócios do Vale do Silício Alex Pang defende a ideia de que a jornada de trabalho não deveria exceder 4 horas diárias.

Para comprovar sua tese, ele reúne  décadas de estudos científicos que mostram que o cérebro humano não funciona plenamente por horas a fio e traz exemplos de personalidades bem sucedidas. Segundo o autor, Charles Darwin, responsável pela teoria da evolução e autor de 19 livros, atuava apenas 3 horas pela manhã e mais 1 hora no final da tarde. No tempo restante, Darwin lia, caminhava e convivia com a família.

Como lidar com o problema

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Apesar dos argumentos científicos sobre a necessidade de repouso e a ineficácia de trabalhar demais, o fato é que chefes insones e workaholics inveterados continuam ocupando espaços nas empresas. Que fazer, então, quando o celular toca no meio da noite?

Especialistas em carreira, ouvidos pela revista Você S/A em sua edição 249, sugerem cinco dicas de como agir numa situação em que o líder exagera na dose

1 – Tenha autocontrole

Quem lida com um chefe insone deve ter disciplina para evitar o trabalho nos momentos de lazer. Evite responder a e-mails e mensagens fora da jornada de trabalho. Se for preciso, justifique polidamente mas com firmeza, apontando as razões por que deixou de atender ao chamado (“você ligou na hora em que estava colocando meu filho para dormir”, “ você ligou no meio da sessão do cinema e não pude atender”, são alguns exemplos)

2 – Priorize o que é urgente

Caso seja impossível separar trabalho e hora de lazer, prirorize o que for realmente urgente quando houver um chamado fora do horário de trabalho, evitando que o trabalho ocupe toda a sua vida.

3 – Busque mudanças

Chefes insones costumam ser pouco maleáveis á mudança de rotina. Se essa for a sua realidade, entregue o que o chefe pede mas busque uma oportunidade de mudar de área ou até mesmo de emprego.

4 – Complete seu chefe

Some á equipe uma competência que seu chefe não tem. Funcionários que se destacam costumam ser mais bem tratados pelos gestores, o que pode evitar um e-mail fora de hora ou mesmo uma cobrança por não ter respondido á mensagem

5 – Mostre seu valor

Seja visível para o chefe de seu chefe. Se mais pessoas souberem que você é produtivo e competente, não será uma mensagem ignorada durante um fim de semana que irá provocar a sua demissão.

A boa notícia é que gestores desse tipo percam espaço no mundo corporativo e tendam a desaparecer. Com os millenials (jovens na faixa dos 30 anos) chegando ao topo da hierarquia, essa deve ser uma realidade não muito distante, já que a chamada geração Y busca melhor qualidade de vida e não aceita essas condições de trabalho, preferindo pedir demissão e empreender.

Assim, se você precisa do emprego, a melhor estratégia é entrar no jogo, fazendo o que for pedido, enquanto busca uma alternativa de carreira melhor, e se desconectar completamente do trabalho quando tiver um tempo livre, encarando a presente situação como um ciclo, que certamente vai passar.

 

 

 

 

 

 

Qual é o seu Estilo de Liderança?

Lider Vulnerável

 

Em seu mais recente livro, “Gente de Resultado“, o consultor de gestão Eduardo Ferraz busca responder a uma indagação recorrente em seus treinamentos: “Como eu, líder de uma uma equipe enxuta – e que não sou poderoso, rico ou famoso – alcanço o alto desempenho por meio de pessoas”?

Segundo o autor, esse questionamento o levou a desenvolver um método de liderança aplicável em empresas de qualquer porte e com times reduzidos. Para tanto, o passo inicial é conhecer que tipo de gestor você é, tema de reportagem da revista Você S/A, que transcreveu os principais tópicos em sua edição de abril.

O autor diz que costuma usar a análise DISC (que estuda Dominância, Influência, Estabilidade e Conformidade) para analisar os perfis de liderança. O problema, segundo Ferraz, é que os conceitos do Disc demandam algum tempo para ser bem utilizados, o que, se não representa um óbice em programas de treinamento continuados, não lhe parece o mais adequado em cursos de liderança com um único módulo, de 8 a 16 horas de duração.

Assim, ele passou a desenvolver fomas de simplificar o conteúdo do Disc, de modo a que pudesse ser compreendido e assimilado em treinamentos de curta duração, do que resultou um modelo formado por quatro estilos de liderança, mais um misto, quando a pessoa apresenta características de dois ou mais estilos, com os quais, diz o autor, os clientes conseguem se identificar mais rapidamente.

O importante é conhecer seu estilo de liderança, não para mudá-lo, mas para aproveitá-lo ao máximo e ao mesmo tempo fazer as melhorias necessárias. O objetivo é ajustar a forma – não o conteúdo. A seguir, as descrições dos cinco tipos de liderança, com os pontos fortes e fracos de cada um.

Cerca de 70% das pessoas apresentam um estilo preponderante e, em torno de 30%, dois estilos próximos (misto). É importante ressaltar que não há um estilo melhor do que o outro, mas características positivas e negativas em cada um deles. Assim, o ideal é aproveitar ao máximo seu estilo natural e, na medida do possível, agregar um ou duas boas características dos demais.

Estilo 1 – Protetor

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A pessoa com esse estilo em maior intensidade costuma ser gentil, acolhedora e interessada no bem estar de seus subordinados. Quando a equipe é madura e responsável, esse perfil de liderança tende a apresentar bons resultados, pois todos se sentem protegidos e respeitados.

Os problemas surgem quando um ou outro colaborador abusa desse benevolência e começa a entregar tarefas com atraso e pela metade, a faltar com frequência e a não se comprometer com os resultados da equipe. Nesse caso, o gestor precisará ajustar suas maneira de liderar, cobrando as tarefas de forma mais direta e, se for o caso, punindo o mau comportamento, sem perder a essência de seu estilo acolhedor.

Estilo 2 – Trator

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Esse estilo caracteriza as pessoas exigentes, determinadas e francas em seu relacionamento profissional. Quando a equipe responde bem a esse tipo de pressão, esse tipo de liderança pode produzir bons resultados, pois todos sentem que há um comando claro.

Os problemas ocorrem quando o líder exagera na agressividade e na intolerância, casos em que precisará ajustar sua maneira de ser, pois ninguém fica motivado com chefes rudes e desrespeitosos, que tratam mal e sem motivos os seus subordinados.

Estilo 3 – Centralizador

 

Essa pessoa costuma ser organizada, sistemática e conservadora, o que pode trazer bons resultados quando a equipe responde bem a esse estilo, pois as tomadas de decisão são seguras e ponderadas, mas pode apresentar problemas quando o líder parte para o microgerenciamento, exigindo que as pessoas façam o trabalho sempre da forma que ele quer, sem dar espaços para sugestões ou melhorias;

Nesses casos, o gestor terá de ajustar sua conduta, para evitar que os subordinados se acomodem, já que não podem decidir quase nada, o que pode ser conseguido com a delegação de algumas tarefas, sem correr muitos riscos.

Estilo 4 – Empreendedor

As pessoas com o estilo empreendedor em alta intensidade costumam ser ambiciosas e otimistas e delegar com facilidade. Quando a equipe responde bem a essa autonomia, esse estilo de liderança tende a gerar bons resultados, pois a tomada de decisão é compartilhada.

Os problemas começam quando o gestor abdica de da gestão do dia-a-dia, deixando a equipe com a sensação de abandono e de que ele está sempre ausente. Nesse caso, o líder terá de ajustar seu estilo para não perder a referência, participando mais da gestão, mas sem perder tempo com tarefas corriqueiras.

Estilo 5 – Misto

Cerca de 30% dos indivíduos apresentam uma mescla de dois a três estilos, que variam conforme o contexto profissional. A pessoa pode apresentar, por exemplo, equilíbrio entre o estilo trator e o centralizador, e, eventualmente, quando a oportunidade de um bom negócio se apresenta, assumir o papel empreendedor por alguns períodos. Alguns podem apresentar os estilos centralizador e protetor equilibrados, mas, sob pressão, demonstrar o estilo trator, por exemplo.

Se você tem perfil misto, tenderá a demonstrar características positivas e negativas de dois ou três estilos, o que pode ser até vantajoso, pois, como não há extremos, fica mais fácil aproveitar os pontos fortes de cada um.