Que Tipo de Negociador é Você?

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Existem inúmeros livros, vídeos e sites que ensinam técnicas de negociação, mas poucos abordam em profundidade os diversos estilos de cada negociador, suas principais características, como aproveitá-las,  e como lidar com cada um deles para chegar a uma negociação proveitosa para os dois lados.

Essa lacuna é suprida no livro “Você Pode Negociar Qualquer Coisa”, de Eduardo Ferraz, escritor, palestrante e consultor de empresas, onde ele afirma que as pessoas têm estilos de agir relativamente estáveis e tende a agir de acordo com esses padrões em quaisquer circunstâncias, o que é um erro, pois diferentes situações pedem estratégias especificas.

Segundo o autor, quando alguém negocia sempre do mesmo modo, torna-se previsível e sujeito a manipulações. Claro que precisamos ser coerentes para ter credibilidade, porém é fundamental nos adaptarmos nos adaptarmos a cada situação e a cada tipo de negociação.

Em seu livro, Ferraz aborda os cinco estilos mais comuns de negociação e é normal que a pessoa tenha um estilo predominante e dois estilos secundários que aparecem com frequência, ou um predominante e dois circunstanciais, que surgem apenas em situações específicas.

1 – O Estilo Competitivo

 

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Caracteriza pessoas que gostam de competir o tempo todo, em qualquer situação, e qualquer situação, inclusive nas de lazer, representa um motivo para disputar. São aquelas pessoas que discutem por causa de uma falta no jogo de futebol, insistem em levar vantagem em tudo, como ganhar um pequeno desconto numa compra, gostam de dar a última palavra – enfim, querem ganhar em tudo.

Esse tipo de pessoa acaba vencendo algumas disputas, uma vez que é muito focado em obter o que quer. No entanto, muitos evitam negociar com ele por considerá-lo desagradável, mesmo em situações corriqueiras do dia a dia.

Pontos fortes desse estilo de negociador

  • alcança ótimos resultados;
  • tem fama de competente;
  • é direto e objetivo;
  • impõe respeito

Pontos fracos:

  • pode ignorar os interesses alheios;
  • pode criar conflitos e impasses;
  • pode ser egoísta;
  • pode gerar medo.

2 – Estilo cooperante

São aquelas pessoas que pensam mais nos outros do que em si mesmas e evitam qualquer situação de disputa. É aquele colega ou vizinho que está sempre disposto a ajudar, que aceita trabalhar fora do expediente, sem remuneração, pois tem vergonha de dizer não e acabam sempre preteridos em promoções ou aumentos de salários, por serem “compreensivos” em relação ás dificuldades da empresa. Costumam ser adorados pelos amigos, pois sempre ajudam e raramente pedem algo em troca.

Quem tem esse estilo predominante, apresenta as seguintes características:

  • é gentil;
  • é flexível;
  • evitar dizer não e pedir descontos ou vantagens;
  • evita competir;
  • preocupa-se em colaborar;
  • faz muitas concessões;
  • gosta de agradar;
  • percebe as necessidades alheias

Pontos fortes:

  • ajuda as pessoas;
  • é benquisto e amável
  • é conciliador

Pontos fracos

  • pode ter fama de submisso;
  • pode deixar de defender seus interesses e ser muito complacente;
  • pode deixar de impor respeito.

3 – Estilo impaciente

Agrupa aquelas pessoas que estão sempre apressadas e fazem muitas coisas ao mesmo tempo e costumam perder o foco por excesso de atividades. São ágeis em realizar tarefas, mas é raro acompanharem o resultado de suas ações. Evitam trabalhar com pessoas de ritmo mais lento, são ansiosas e mostram dificuldades em separar vida pessoal e profissional.

Os impacientes são reconhecidos como negociadores práticos, mas que se preparam pouco e são precipitados. Seu maior problema costuma ser tomar decisões baseados na opção de curto prazo.

Seus pontos fortes são a rapidez e praticidade, bem como a capacidade de energizar o ambiente. Em contrapartida, pode ser um mau ouvinte, em função da impaciência, pode decidir sem pensar e começar uma negociação sem saber como terminar.

4 – O estilo perfeccionista

Os perfeccionistas dão mais valor á lógica do que a rapidez ou aos sentimentos e procuram tomar decisões baseadas em dados precisos. Muitas vezes são vistos como organizados, porém frios, pois costumam seguir estritamente as regras. Como costumam analisar tudo com muito cuidado, tendem a demorar a dar respostas.

Detalhistas, apresentam, algo grau de precisão nos trabalhos ou projetos que executam, estudam manuais ou propostas nos mínimos detalhes, o que lhes permite perceber falhas, omissões ou incoerências. Quem tem esse estilo é concent4rado, produz com qualidade é cuidadoso e preciso. Pontos fracos: pode ser frio, pode ser lento e travar o sistema e demonstram inflexibilidade nas negociações.

5 – O estilo sedutor

Nesse estilo estão as pessoas que dão mais valor ao relacionamento do que á lógica ou aos resultados das negociações. Costumam ser intuitivas, priorizando as impressões em detrimento das informações.

Muitas vezes são vistas como pessoas muito voltadas para seus próprios interesses. A preparação costuma ser seu ponto mais vulnerável, uma vez que confiam demais em sua capacidade de persuasão e, por conhecerem muita gente, acabam usando sua rede de relacionamento como referência em seu negócio.

Esse estilo é bastante flexível e costuma fazer muitos acordos á base de trocas de serviços ou permutas. Como é bastante extrovertido, usa o ambiente social – festas, jantares, casamentos e aniversários – para conseguir novos negócios ou vender ideias e projetos.

Como pontos fortes, são bons relações-públicas, convencem com facilidade e são otimistas e simpáticos. Principais pontos fracos: podem parecer superficiais, podem ser muito políticos, podem falar da boca para fora e podem  ser manipuladores.

COMO LIDAR COM OS DIVERSOS TIPOS DE NEGOCIADORES

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1 – Pessoas competitivas

Os competitivos disputam o tempo todo e odeiam perder. Portanto, não demonstre agressividade no início, pois se alguém com esse perfil perceber que você é uma ameaça, tenderá a se fechar ou partir para o tudo ou nada. Por isso, faça pequenas concessões e peça outras em troca. Esse estilo é o mais dificil de negociar, mas, á medida que você aumenta o vínculo, ele tenderá a ser mais flexível.

2 – Pessoas cooperantes

Seja gentil. Os cooperantes são os que menos dizem não e quase nunca entram em conflito, mas, em compensação, são os mais indecisos. Por isso, quando se sentem pressionados, pedem um  tempo para pensar e desaparecem ou enrolam, pois têm dificuldade em dizer o que realmente querem.

Esse comportamento pode lhe custar muito caro. A pessoa cooperante apenas abrirá o jogo se confiar em você. Assim, seja afável, não a pressione, e procure deixá-la o mais á vontade possível.

3 – Pessoas impacientes

São pessoas ansiosas e se desconcentram com muita facilidade se o assunto não for de seu interesse. Não considere sua impaciência como fator negativo e mostre que pode resolver as coisas de forma ágil e segura, e demonstre saber que seu interlocutor tem pouco tempo disponível. Quanto maior sua objetividade, maior será o vínculo.

4 – Pessoas perfeccionistas

Procure apresentar as informações por escrito e da forma mais detalhada possível. Evite interromper quando a pessoa estiver falando e tenha paciência, dando-lhe tempo para pensar, sem pressioná-la. Quanto mais formal e organizado você for, mais á vontade seu interlocutor ficará e, consequentemente, maior será a confiança.

5 – Pessoas sedutoras

Os sedutores são os mais fáceis de criar vínculos, pois naturalmente deixam o interlocutor á vontade. Quando estiver falando, concorde com suas ideias e, se possível, complemente seus argumentos com bom humor. Procure demonstrar afeição e leve a conversa para o lado pessoal, pois o calor humano é o ponto mais forte em sua personalidade.

Conforme visto, os cinco estilos têm pontos positivos e negativos que, uma vez conhecidos, podem ser mais bem administrados. Isso significa concentrar-se mais na parte positiva e atenuar os comportamentos que podem comprometer suas negociações, utilizando:

  • o foco em resultados do competitivo;
  • a preocupação com o outro do cooperante;
  • o senso de urgência do impaciente;
  • a organização do perfeccionista;
  • a capacidade de convencimento do sedutor.

Na prática, os bons negociadores aprendem a usar as características mais positivas de cada estilo, sendo possível incorporar o melhor de cada um deles sem deixar de ser coerente com seus próprios valores.

 

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Estilos de liderança e quando devem ser adotados

Decisões

 

Algumas vezes lideres tomam decisões que afetam o moral de suas equipes adotando um estilo autocrático, sem ouvir a opinião de seus colaboradores. Em outras ocasiões, porém, desperdiçam o seu tempo e o de seus subordinados, envolvendo-os em decisões que não lhes dizem respeito.

Como saber quando, e até que ponto, envolver sua equipe numa decisão? Algumas vezes a resposta é óbvia. Exemplo: você não precisa convocar uma reunião para decidir sobre a compra de suprimentos ou material de escritório se alguém da equipe já tem essa atribuição e a autoridade para essa tarefa.

Estilos decisórios

Estilos de tomada de decisões

Em seu último post, Jesse Lyn Stones, autora do best seller “Full Steam Ahead” (sem tradução para o Português), escrito em parceria com Ken Blanchard (“O Gerente Minuto”), aborda quatro estilos de liderança e quando cada um deles deve ser adotado (ver post original aqui)

  1. Estilo autocrático: você toma as decisões por conta própria sem nenhuma consulta á equipe;
  2. Estilo consultivo: o líder solicita informações á equipe que possam ser úteis na decisão a ser adotada e pede sugestões, individuais ou em grupos, mas a decisão final será sempre dele;
  3. Decisão de equipe: você reúne a equipe para discutir o problema e chegar a uma decisão, atuando como facilitador para obter um consenso quanto á melhor decisão a ser adotada. Como membro da equipe, você deve apoiar e se comprometer com a decisão;
  4. Decisão por delegação: você não é parte do processo de decisão, atribuída por delegação a outro membro da equipe ou da própria equipe. Você pode (ou não) ser informado a respeito da decisão, mas não pode alterá-la

Comunique previamente que estilo de decisão será adotado

Ao reunir a equipe, seja bem claro quanto ao problema a ser debatido e que tipo de decisão será adotado. Deve ficar claro desde o início se os membros da equipe estão sendo apenas consultados ou se serão diretamente envolvidas na decisão, com direito a voto, a fim de evitar mal entendidos e frustrações, quando as pessoas não se mostram  engajadas e comprometidas com a decisão adotada.

Quando as pessoas sabem antecipadamente qual será o seu papel no processo, é bem menor a possibilidade de ressentimentos e até de sabotagem a uma decisão que não é  aquela que eles imaginavam. Você pode adotar um estilo decisório no inicio do processo e depois alterá-lo se isso se mostrar necessário – mas se o fizer é importante dar ciência á equipe.

Quatro questões para saber que estilo adotar

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  1. A decisão é sua? Algum membro da equipe ou setor tem a autoridade para toma-la? Se não for sua a decisão, use o estilo de delegação. Se você acredita que ninguém na equipe é capaz de tomar uma decisão sem o seu envolvimento direto, discuta o assunto com eles e determine o estilo de decisão que será seguido. Mas evite adotar o estilo decisório baseado exclusivamente na autoridade formal de forma sistemática, a fim de não gerar ressentimentos e não ser visto como um micro gerenciador.
  2. Você tem acesso a todas as informações necessárias? Você sabe tudo o que é necessário para tomar uma decisão inteligente? Você tem a experiência e a habilidade necessárias para resolver o assunto por conta própria e sem ouvir ninguém? Se for o caso, o apoio á decisão não é necessário, e o estilo autocrático pode ser utilizado. Isso é bem diferente, por exemplo, de reunir a equipe para discutir onde colocar um quadro na parede de seu escritório. O problema é que algumas vezes não sabemos o que não sabemos. Nesse caso, o estilo consultivo é o mais adequado, a fim de que não se perca uma informação ou sugestão importante que possa melhorar a qualidade da decisão.
  3. Até que ponto o consenso e a aprovação são necessários para uma implementação bem sucedida? Se o sucesso na implementação depende do entendimento e da aceitação dos outros, é conveniente envolver a equipe e usar a decisão de equipe, mesmo que, intimamente, você já saiba qual a melhor decisão a ser adotada. Um bom processo de obtenção do consenso, onde os participantes deixam de lado os egos e necessidades individuais e focam na missão da empresa, resulta em uma decisão de melhor qualidade em maior comprometimento com a decisão e em maior rapidez na sua implementação;
  4. Qual o impacto da decisão na realização da missão da equipe Qual a escala e complexidade da decisão? Quando a complexidade aumenta, a possibilidade de você saber tudo o que é necessário diminui. Assim, use o estilo consultivo. Quando isso ocorre, a aceitação da equipe também se eleva, devendo, por isso, ser utilizado um estilo de alto envolvimento – estilo de decisão de equipe, se possível, ou o estilo consultivo mais aprofundado.

E como tratar as urgências?

E se não houver tempo para envolver a equipe? Isso não deveria ser levado em consideração? É claro que se “a casa está pegando fogo e a fumaça está batendo na porta” não faz sentido e nem dá tempo para reunir o grupo em busca de opções. Contudo, essas situações não são tão urgentes quanto parecem á primeira vista.

Todos nós guardamos experiências de decisões apressadas, das quais viemos a nos arrepender mais tarde, o que pode igualmente acontecer com as equipes. É importante, portanto, ter consciência do potencial de cada decisão, quando somos submetidos á pressão dos prazos, a fim de que os resultados no longo prazo não sejam afetados por uma decisão apressada e uma implementação errada, o que pode nos obrigar a refazer todo o trabalho.

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Perfis de Personalidade e Liderança: DISC x MBTI

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Embora amplamente utilizados nos processos de coaching e pelas áreas de RH na seleção e avaliação de empregados, os modelos DISC e MBTI ainda geram muitos questionamentos sobre as suas características, diferenças e similaridades , e sobre qual seria a melhor alternativa entre um e  outro.

Na verdade, apesar de alguma similaridade, os dois modelos se distinguem em dois pontos principais: O DISC é mais curto (cerca de 20 questões,  contra mais ou menos 90 do MBTI); o MBTI visa avaliar o perfil de personalidade, ou a  psique dos indivíduos; o DISC se destina a avaliar o estilo de decisão e de liderança.

Principais características

MBTI (Myers- Briggs Type Indicator)

MBTI

Desenvolvido por Katherine Briggs e sua filha Isabel Myer,  em 1917, a partir da ideias de Carl Jung sobre tipos psicológicos, o MBTI avalia as pessoas em 16 tipos de personalidades opostas, agrupadas em quatro blocos de letras, segundos as características abaixo:

Extroversão(E)/Introversão(I) – os extrovertidos(E) aprendem melhor falando e interagindo com outras pessoas, enquanto os introvertidos(I) preferem a reflexão e a privacidade;

Sensoriais(S)/Intuitivos(I)- os indivíduos do primeiro tipo valorizam o sentir, ou seja preferem trabalhar num ambiente onde as coisas obedecem a um padrão e são apresentadas de forma ordenada. Os intuitivos preferem um ambiente onde possam exercer a imaginação e criatividade;

Thinking(T)/Feeling (F) – os que seguem o pensamento(thinking) ou reflexão, são mais objetivos e racionais e costumam decidir de forma estruturada e sem emoções, enquanto as pessoas do tipo sentimento (feeling) privilegiam as sensações e emoções.

Julgadores(Judging)/Perceptivos(perceiving) – os primeiros se destacam quando a informação é estruturada e se motivam ao realizar ações e cumprir tarefas; os do segundo grupo se motivam quando são estimulados e apresentar novas e excitantes ideiais.

O DISC

DISC

 

Desenvolvido pelo Dr. William Martson, o DISC abrange duas avaliações: uma que determina o perfil dominante e uma outra que indica o traço ou característica secundária, Assim, ao contrário do MBTI, que classifica os indivíduos dentro de um tipo de personalidade fixo e imutável, o DISC afirma que, embora tenham uma característica predominante, as pessoas podem adapta-las em função do local e das circunstâncias, dentro dos seguintes tipos de liderança:

Dominância(D) – é o perfil das pessoas competitivas, agressivas e direcionadas para resultados e pouco afeitas a sutilezas e detalhes, podendo exercer as vezes uma liderança intimadora;

Influência (I) – inclui  as pessoas que gostam de sentir-se o centro das ações, onde quer que elas estejam, e valorizam a admiração, o reconhecimento e o aplauso. Dotados de grande poder de análise e racionalidade, correm o risco porém,  de se entusiasmarem  com o próprio brilho, tornar-se egocêntricos  e deixar de ouvir os outro

Estabilidade (S de Steadiness) – São os mais voltados para as pessoas e atribuem alta prioridade aos relacionamentos interpessoais  e ao bom ambiente de trabalho, correndo o risco de confiar demais nas pessoas e superestimar as suas qualidades;

Conformidade (C de Conscientious) –  extremamente exigentes, detalhistas, disciplinados  e organizados, cobram padrão de desempenho extremamente elevados de seus subordinados. Pelo perfil excessivamente detalhista, correm24 o risco do micro gerenciamento.

PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O DISC E O MBTI

Em artigo publicado no site do ICF – International Coach Federation (publicação original aqui), o Dr. Tony Alessandra, PHD em Marketing, autor de mais de 30 livros sobre o assunto, e criador do 24/7 Assesment, diz que, pelo fato de o MBTI abordar aspectos mais íntimos da personalidade, muitos clientes não se sentem confortáveis em discutir e compartilhar as avaliações.

Assim, esse modelo seria mais indicado para as pessoas que querem se conhecer melhor e fazer uma auto-avaliação. O DISC, ao contrário, permite que a pessoa não só se avalie, mas também possa melhor entender o estilo e comportamento dos outros, e ajustar o seu modelo de liderança.

Outra vantagem apontada é o fato de o DISC ser mais facilmente visualizado e poder ser apresentado num quadro ou diagrama de 4 letras, ao contrário do MBTI que, com suas 16 possíveis associações torna a avaliação do teste mais difícil de relembrar.

A verdade, porém, é que os dois modelos são amplamente adotados no ambiente corporativo e ambos cumprem  a sua função de permitir a auto avaliação e a avaliação dos colegas de trabalho, com reflexos positivos no ambiente profissional, no exercício da liderança e nos resultados das organizações.

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O que é Leadership Coaching

 

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“Liderança é a habilidade de obter consenso e compromisso com objetivos comuns, além de exigências organizacionais, que são alcançadas com a experiência de contribuição e satisfação” – James J.Cribbhin, autor de “Leadership: Strategies for Organizational Effectiveness”

Leadership coaching é um processo voltado para o desenvolvimento da liderança e que pode ser utilizado para o crescimento individual ou de um grupo de pessoas, objetivando melhorar o desempenho dos lideres, aumentar o nível de resultados positivos do profissional, da empresa e dos negócios. Para tanto, são utilizadas técnicas, ferramentais e metodologias conduzidas por um profissional habilitado – o executive coach

Num cenário de continuas mudanças e permanente evolução no mundo dos negócios, os lideres precisam ampliar sua visão para detectar oportunidades que possam levar a organização ao sucesso. Por isso, um treinamento focado na melhoria do desempenho do líder aumenta ainda mais a motivação e eficiência da equipe.

“Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum” – James. C.Hunter – O Monge e O Executivo.

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O leadership coaching ajudará o cliente (ou coachee) a

  • identificar seus pontos fortes e áreas que precisam de desenvolvimento;
  • dar e receber feedbacks construtivos;
  • identificar e criar planos de ação colaborativa para o futu
  • desenvolver um plano de sustentabilidade para assegurar uma implementação bem sucedida;
  • identificar os recursos que podem ajudar os membros da equipe no processo de aprendizagem

O leadership coaching também auxilia o líder a buscar novas formas de interação com sua equipe, de modo a que cada um individualmente possa atingir o seu potencial Objetiva, também:

  • estimular o sentimento de parceria e de pertencimento entre colegas;
  • motivar os funcionários estabelecendo confiança e motivação;
  • criar alinhamento entre os objetivos pessoais e organizacionais;
  • gerar resultados positivos no longo prazo;
  • aprender novas habilidades e reconhecer que a liderança e um processo permanente de aprendizagem;

“Liderança é a capacidade de criar uma visão apaixonante, transformá-la em realidade e mantê-la por um longo período de tempo” – Warren Bennis, psicólogo e pioneiro no estudo da liderança.

Leadership coaching

 

O que o leadership coaching não é

Não é terapia

A terapia trabalha com disfunções psicológicas e questões de vida. O leadership coaching trabalha com performance profissional e liderança. O Life Coaching, ou Coaching de Vida,

pode abordar questões pessoais e profissionais, buscando o equilíbrio entre elas. No leardership coaching, porém, o foco é muito mais centrado nos impactos profissionais e no desempenho no trabalho.

Não é “gerenciamento de performance”

Se o processo de coaching para o qual um profissional é contratado fizer parte de um programa de gerenciamento de performance, então isso precisa ser esclarecido de forma clara e transparente para todos os envolvidos, para que saibam antecipadamente das consequências e das regras de confidencialidade

Não é simplesmente motivar e incentivar

O coach não deve atuar como uma espécie de animador de torcida. Seu papel é trabalhar a motivação intrínseca do cliente, para que possa lidar com o que realmente o motiva e com o que é importante.

Não está fundamentado apenas no trabalho com as emoções

Se as emoções do coachee estiverem impactando negativamente sua performance no trabalho, então o coach pode trabalhar com a pessoa para melhorar a gestão das emoções no ambiente profissional. O foco principal, porém, e muito mais o desempenho do que sentimentos ou emoções.

Não é necessariamente corretivo.

O leadership coaching não visa corrigir ou “curar” problemas, mas assessorar os lideres e suas equipes tanto no desenvolvimento quanto na melhoria da performance atual

O executive coach não é necessariamente um “expert”

O coach não precisa ser um especialista em todas as áreas nas quais atua, nem ter respostas para tudo, já que não é um conselheiro, consultor ou mentor. Cabe-lhe motivar a equipe com perguntas instigantes e poderosas, que os estimulem a buscar a melhor estratégia ou plano de ação.

Não é um processo onde o coach é responsável pela vontade de aprender e mudar

A motivação e responsabilidade final de mudar são dos coachees, O papel do coaach é trabalhar a motivação do individuo, facilitar e oferecer uma estrutura, apoiar e desafiar para o processo de mudança.

Acima de tudo, deve ficar claro que o coaching não substitui o gestor em suas atividades e responsabilidades de liderança.

Referencias:

KILBUR, R (1996) – “Toward a conceptual understanding and definitionn of executive coachin. Consulting Psychology Journal: Practive and Research, 48(2), 134 – 144;

KILBURG. R (2000) “Executive Coaching: Developing managerial wisdom ina world of chãos. Washington American Psychological Association

PETERSON, D.B, & HICKS M.D. (1996) – “Leader as coach: Strategies for coaching and developing others: Minneapolis: Personnel Decisions.

TING, S.& HART, E.W.(2004), “Fornal coaching. In.C.D. McCauley & E.Van Velsor (Eds,)”The center for creative leadership handbook of leadership development (pag.116/150), San Francisco. John Wiley & Sons.

Produtividade: A Importância da Definição da Próxima Ação

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” O segredo de progredir é começar. O segredo de começar é dividir as tarefas árduas e complicadas em tarefas pequenas e fáceis de executar e depois começar pela primeira” – Mark Twain

Em seu livro “A Arte de Fazer Acontecer“, uma referência na área de produtividade e já publicado em mais de 30 países, David Allen, palestrante e consultor de organizações como a Fundação Ford, Banco Mundial e Marinha dos Estados Unidos, dá especial ênfase à definição da próxima ação a ser executada, que considera a pedra angular do método GTD – Getting Things Done”, por ele desenvolvido.

Allen, cujos trabalhos são publicados em periódicos como “Los Angeles Times”, “The New York Times” e “Wall Street Journal”, entre outros, ressalta que nenhuma reunião, ou mesmo uma conversa, poderia ser encerrada sem uma resposta clara à pergunta “Qual é a próxima ação”?

Por mais simples que isso possa parecer, muitas pessoas esquecem dessa regra básica e, em vez de tomar uma decisão ou implementar uma ação quando as coisas surgem, somente o fazem quando elas estão prestes a explodir.

Imagine, por exemplo, um dialogo hipotético entre um consultor organizacional ou coach e um cliente em cuja caixa de entrada ou lista de tarefas esteja escrito a palavra “pneus”:

O que quer dizer isso”? – pergunta o consultor

” Preciso trocar os pneus do carro” – responde a pessoa

” E aí, qual é a próxima ação”? – questiona o consultor

A pessoa franze a testa, reflete por alguns momentos, e por fim dá a sua solução: “Pesquisar lojas e preços de pneus na Internet”

É muito provável que essa pessoa já estivesse com a ideia na cabeça já há algum tempo, apenas não queria se comprometer com a sua execução. Se tivesse definido previamente o que fazer, poderia aproveitar o tempo livre do intervalo de uma reunião, por exemplo, para pesquisar os preços dos pneus. Com isso, se sentiria motivado a realizar a tarefa apenas pelo fato de poder riscá-la de sua lista.

No modelo GTD, projeto é conceituado como tudo aquilo que exige mais de uma tarefa para sua conclusão e que pode  ser finalizado em até um ano. David Allen diz que as pessoas não se engajam em projetos, mas nas ações deles decorrentes.O problema é que, em suas Listas de Tarefas, as pessoas costumam listar coisas vagas como “aniversário de Fulano”, “Reunião do comitê”, “Recepcionista”, etc, sem definir claramente o que deve ser feito,  terminando o dia com uma relação infindável de pendências.

Problemas semelhantes ocorrem no âmbito das empresas. Quantas reuniões são realizadas e encerradas sem uma definição clara das próximas ações e de quem será responsável pela sua execução? A verdade é que muitas vezes os participantes de uma reunião saem da sala com a sensação vaga de que algo deveria ser realizado, mas ninguém tem vontade de fazer acontecer.É preciso, portanto,  que alguém tome a iniciativa e assuma o risco de fazer a pergunta: “E então, qual é a próxima ação”? para que ninguém saia angustiado com a indefinição das ações e dos papéis e responsabilidades de cada um.

Definir a próxima ação não é uma tarefa difícil, nem exige mais do que poucos minutos. Para tanto, porém, é preciso que tenhamos uma visão clara do resultado que queremos atingir, ou seja, do que precisa acontecer para que ela possa ser considerada concluída.

Uma vez definida a próxima ação, agende a tarefa em seu calendário e comprometa-se com a sua execução, para não correr o risco de – voltando ao exemplo do pneu – em vez de “fazer pesquisa”, a próxima ação seja “ligar para a seguradora e chamar o reboque”, quando você estiver com um pneu furado em plena hora do rush numa avenida movimentada.

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Mindfulness: O que é e o que ela pode fazer por você.

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Mindfulness – ou concentração plena, na falta de uma definição específica em Português – é um estado de total conscientização em nossos pensamentos e emoções e no ambiente que nos cerca,, totalmente focado no momento presente, sem julgamentos ou interpretações

A  prática milenar da meditação, até há algum tempo reconhecida exclusivamente como  um costume budista, a partir dos anos 70 passou a ser adotada no mundo ocidental,graças aos seus comprovados benefícios para a saúde física e mental, e hoje é amplamente utilizada em hospitais,escolas,  academias militares,  e até no mundo corporativo, como uma forma de aumentar o foco e produtividade, e reduzir o stress e as tensões do dia-a-dia no trabalho.

Ao contrário do que muitos ainda supõem, a meditação não é uma prática espiritual, filosófica ou religiosa,  e pode ser feita por qualquer pessoa,qualquer que seja a sua religião, nível  cultural e crenças de vida

E também diferentemente do que se imagina pelas imagens de revistas e programas de TV, não precisa ser praticada no chão, com as pernas e braços cruzados, podendo ser praticada sentado na cadeira, no ônibus ou trem, em caminhadas, no deslocamento para o trabalho  – basicamente em qualquer lugar.

Como praticar a meditação

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No livro “Mindfulness – A Practical Guide to Find Peace in a Frantic World” ( Mindfulness – Um Guia Prático para Encontrar a Paz num Mundo Frenético), escrito em co-autoria com o jornalista inglês Danny Penman, o professor de psicologia da Oxford University Mark Williams, um dos introdutores do MBCT – Mindfulness-Based Cognitive Therapy, diz que,para produzir efeitos duradouros, essa prática deve ser adotada ao longo de oito semanas consecutivas, de cinco a oito minutos de duração cada, até que se incorpore à rotina diária

A prática da meditação pode ser começada de forma simples, por cerca de 5 minutos, adotando os seguintes passos:

  • em lugar isolado, longe de distrações, sente-se na cadeira sem recostar-se no assento e, com os pés no chão, concentre-se em sua respiração;
  • durante o processo, vários pensamentos vão povoar a sua mente. Não tente evitá-los, controlá-los ou redirecioná-los, apenas concentre-se na sua respiração, sem quaisquer julgamentos

Benefícios da meditação

Inúmeros estudos já realizados comprovam os efeitos positivos da meditação para a saúde física e mental, com redução significativa dos níveis de stress, ansiedade e depressão, além de fortalecer a memória e o sistema imunológicos, ajudando a prevenir gripes, resfriados e outras doenças.

A meditação também ajuda no tratamento de doenças mais graves, como hipertensão e câncer, e no   combate às drogas e dependência de bebidas alcoólicas.

Os estudos também revelaram que as pessoas que praticam regularmente a meditação desfrutam de relacionamentos mais saudáveis e duradouros

O que a meditação não é

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Quando nos sentimos deprimidos ou infelizes, temos a tendência natural de tentar descobrir as suas causas e encontrar uma forma de resolver “o problema. Mas a depressão, a ansiedade ou exaustão não são problemas que devem ser resolvidos ou defeitos que tenham que ser “consertados.

Esses sentimentos refletem emoções e estados físicos e mentais – e como tal devem ser “sentidos” e não resolvidos. Alguns devem ser tratados no nível emocional; outros, de forma lógica e racional,e outros devem ser simplesmente ignorados ou deixados de lado, pelo menos no momento presente.O estado de mindfulness não ignora o desejo natural de resolver nossos problemas. Apenas nos dá o tempo e o espaço necessários para escolher a melhor alternativa de ação.

Isso não significa dizer que é uma forma de aceitar resignadamente o inaceitável.e de  nos afastar da realização de nossos metas e objetivos, adotando uma filosofia contemplativa ou Polyanna de vida. Ao contrário,a meditação nos ajuda a ver o mundo como ele verdadeiramente é, focado no aqui e agora, para que, com maior clareza e sabedoria, possamos fazer as mudanças que precisam ser feitas e adotar as ações que precisam ser implementadas

Com a prática, passamos a identificar nossos pensamentos pelo que eles são – apenas isso, pensamentos,  que tem um efeito transitório, como as imagens de um filme, e que tendem a diluir-se como bolhas de sabão.

Não podemos controlar nossos pensamentos, mas podemos e devemos controlar o que vem depois, impedindo que eles se transformem em uma cascata de sentimentos negativos que levam á ansiedade, depressão, stress e irritabilidade.

Enfim, a meditação nos ensina a assumir o banco do motorista e assumir o controle de nossas emoções – e não nos deixar controlar por elas.

 

Como o autoconceito afeta a sua motivação

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Depois de analisar diversas teorias motivacionais, a pesquisadora Nanci Leonard e sua equipe concluíram, em 1999, que os modelos tradicionais não eram suficientes para explicar a grande diversidade de comportamento observado no ambiente corporativo, como é o caso, por exemplo, da motivação que vem do reconhecimento do trabalho, do abono financeiro, do desejo de enfrentar novos desafios, etc.

Os pesquisadores se propuseram a sintetizar as teorias existentes e a desenvolver um modelo capaz de proporcionar uma ligação entre elas. O resultado foi o desenvolvimento de um modelo de motivação organizacional  baseado no autoconceito, ou seja, a percepção que temos de nós mesmos.

As dimensões do autoconceito

1 – o “eu”percebido

Descreve o conjunto de percepções que a pessoa tem de si mesma em relação a suas características, competências e valores. que podem ser medidas em nível e intensidade.

O nível se refere ao grau de autopercepção e avalia até que ponto a pessoa acredita possuir determinadas características, competência e valores Obedece um padrão ordinal quando a avaliação é orientada pela comparação com outras pessoas, e segue um padrão fixo quando o critério de avaliação é predeterminado.

A intensidade diz respeito á força da autopercepção, ou seja, a intensidade com que as pessoas percebem esses atributos. Pessoas com um forte “eu percebido” demonstram segurança em avaliar suas características. As que possuem um “eu percebido” fraco são mais inseguras ao falar de seus atributos.

Para avaliar o seu “eu percebido”, pergunte-se:

  • quais são as suas principais características?
  • quais as suas principais competências e valores?
  • como você avalia a nível que você possui esses atributos?

Para ajudar nessa avaliação, você pode utilizar uma escala de 1 a 5 em relação às seguintes questões:

  • o quanto você manifesta essa característica?
  • qual é o grau de domínio dessa competência?
  • o quanto você vivencia na prática esse valor?

2 – o “eu ideal”

Em contrapartida ao “eu percebido” o “eu ideal” descreve as características, competências e valores que gostaríamos de possuir. Indica também, o modo como gostaríamos de ser percebidos pelos outros.

Para checar o seu “eu ideal”, pergunte-se:

  • quais as características, competências e valores que gostaria de ter?
  • quais são as diferenças entre o modo como se vê agora e o modo como gostaria de ser?
  • essas diferenças são realistas?

Não há nada de errado em ter um ideal a seguir e que nos inspire a crescer a a buscar a melhoria. O problema é quando buscamos um “eu ideal” que, de tão idealizado, chega a ser irreal, o que pode resultar num efeito oposto: reduzir nossa autoestima e limitar nossas ambições. Afinal, por que tentar se estamos perseguindo um modelo de perfeição impossível? Assim, é preciso atentar para o fato de que ideal e real não são a mesma coisa.

A diferença entre o “eu percebido” e o “eu ideal” tem reflexos na nossa autoestima, que se traduz na qualidade de quem se valoriza, está satisfeito com seu modo de ser e demonstra confiança em seus atos e julgamento. Quanto menor for esse diferença, maior será a nossa autoestima – e vice-versa.

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3 – A autoestima

É manifestada em três tipos de comportamento:

  • crônica: é a que se verifica na maioria das situações. É resultado de experiências passadas e focada em nossas competências. Dependendo do seu grau de intensidade, exige o uso de terapia;
  • específica de tarefas: expressa a confiança que mostramos para realizar alguma atividade e pode ser avaliada pelas repostas as seguintes perguntas: que tipo de feedback tenho recebido dos colegas e do chefe?; qual o meu nível de confiança em relação às tarefas que me são atribuídas? de que habilidade ou treinamento específico necessito para desempenhar minhas tarefas?
  • socialmente influenciada: resulta da expectativa dos outros e da comunicação ou feedback de um grupo, que sirva de referência para o individuo e a sociedade. Verifique: quais são as expectativa dos outros em relação a você? que feedbacks sociais lhes tem recebido para atender essas expectativas? que diferenças gostaria de diminuir em relação a essas expectativa?

4 – A dissonância cognitiva

A Teoria da Dissonância Cognitiva refere-se à tensão a que somos submetidos quando abrigamos dois pensamentos – ou dois elementos cognitivos – conflitantes em nossa mente.Um exemplo clássico é recebermos um feedback que contraria a avaliação que temos de nós mesmos.

Para lidar com essa dissonância, as pessoas costumam recorrer às seguintes estratégias:

  • sentem-se motivadas a se empenhar para melhorar para que, no futuro, recebam um feedback melhor;
  • buscam feedbacks diferentes de outras fontes a fim de desacreditar o feedback anterior, ou então buscam desqualificar o próprio autor do feedback, reduzindo o seu status, conhecimento, competência ou autoridade;
  • tentam apresentar evidências de que o feedback é incorreto;
  • buscam dissociar-se dos resultados,  com expressões do tipo ” o projeto não ficou bom, mas eu não estava realmente empenhado”, de forma a mostrar desinteresse na tentativa de evitar que sua competência seja questionada;
  • procuram convencer os outros e a si mesmo de que as competências ou os valores em questão não são importantes, com desculpas como: “por que eu deveria ser mais organizado se organização em excesso inibe a criatividade”?
  • simplesmente adotam a fuga, e passam a evitar oportunidades de receber feedback que possam colocar suas competências á prova.

Diante da tensão causada pela dissonância cognitiva, a tendência humana é reduzir o desconforto e buscar o equilíbrio, já que ela pode se constituir num poderoso instrumento motivador, se direcionada para a mudança comportamental e para a responsabilização

Para tanto, questione-se:

  • em que situações experimenta a dissonância cognitiva?
  • que estratégias tem sido utilizadas para lidar com ela?
  • quais os resultados ou consequências dessas estratégias?
  • esses resultados tem sido satisfatórios?
  • se não, que outras estratégias poderiam ser adotadas?

4 – Teoria do Reforço

Desenvolvida pelo psicologo americano B.F. Skinner (2005), a Teoria Motivacional do Reforço propõe que os indivíduos tendem a repetir determinados comportamentos quando as consequências lhes trazem algum tipo de recompensa positiva. E tendem a abandonar esse comportamento quando resultam em punição ou recompensa negativa.

Sob esse ponto de vista, feedbacks que fortalecem o autoconceito funcionam como reforço positivo, enquanto os que são falhos ou inconsistentes fragilizam o autoconceito e agem como desmotivadores.

É importante destacar, porém, que recompensas não são necessariamente óbvias e, por estarem ligadas a crenças, valores ou outros fatores, podem variar de pessoa para pessoa.Por exemplo: para um individuo a expectativa de uma promoção pode ser um forte motivador. Para outro, que mostra dificuldade em lidar com novos desafios e responsabilidades, pode agir como desmotivador e até como fonte de stress.

Referências:

Leonard, N.H, Beauvais, L.L. & School, R.W (1999) – Work Motivation: The incorporation of self concept-based processes.Human Relations, 52(8), 969-998

Skinner, B.F (2005) – Walden Two. Indianapólis: Hackett Pub.Co

 

 

 

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