Como Atingir o Equilíbrio Pessoal e Profissional

Work Life Balance

Quantas pessoas você conhece que são extremamente bem sucedidas na área financeira mas padecem para se estabilizar em um relacionamento? Quantos profissionais se matam de trabalhar todos os dias, se alimentam mal, se esquecem de praticar esportes, de ter amigos e levam uma vida estressante e sedentária, esquecendo de agradecer a Deus por tudo o que conquistaram?

Fala-se muito em equilíbrio e qualidade de vida nos dias de hoje, mas são poucas as pessoas que realmente a desfrutam. São coisas que não se compra em livrarias ou em farmácias – elas se encontram dentro de nós, em nossos diversos corpos. o físico, o mental, emocional e espiritual.

Em seu livro Climb The Highest Mountain, Mark e Elisabeth Profhet as identificam como os quatro corpos materiais, que são os meios para a evolução do homem na Terra. Mente, coração, espirito e corpo juntos formam você. Eles são interdependentes, ou seja, o desequilíbrio de um pode afetar todos os demais. Tudo o que fazemos está relacionado com os nossos quatro corpos e pode contribuir para o seu equilíbrio ou desequilíbrio.

O Corpo Físico

Cuide bem de seu corpo. Afinal, você vive dentro dele – Abílio Diniz

A saúde é como a fortuna e deixa de favorecer os que abusam dela – Saint Évremond

Se você tivesse uma Ferrari, colocaria gasolina adulterada no tanque? Não? Então por que você insiste em comer comidas gordurosas que elevam o seu colesterol e aumentam as chances de um infarto? A analogia pode ser exagerada, mas se analisarmos bem, qual é a diferença entre um carro de luxo e seu corpo? Qual deles tem mais valor? Por que cuidamos melhor de um do que do outro?

Se seu corpo para de funcionar, sua vida acaba. Assim, precisamos cuidar bem de nosso corpo pois ele é o veículo que nos leva aos resultados que desejamos alcançar. Por isso, ele também precisa de combustível de qualidade. Nosso cérebro é poderoso e, ao reparar que você não dá descanso a seu corpo, lhe manda um recado por meio de uma doença. Devemos encarar nossas doenças como um aprendizado, não simplesmente como um problema.

Nosso corpo físico pode estar nos mandando uma mensagem, que pode ser um pedido de férias, de mais exercícios, menos álcool, respirar melhor, beber mais água, etc. Quem mensagens seu corpo está enviando para você? Todas as atividades que você faz para melhorar a saúde e o bem-estar são relacionadas com o corpo físico. O que você poderia fazer no seu dia a dia para melhorar essa máquina?

O corpo mental

Embora os mestres e os livros sejam auxiliares necessários, é do esforço próprio que resultam os mais complexos e brilhantes resultados – Garfiel

 

O corpo mental está relacionado com os nossos pensamentos, as coisas que aprendemos, que ensinamos, que escrevemos. Nossa mente funciona 24 horas por dia e até em nossos sonhos estamos aprendendo. Numa analogia com a linguagem tecnológica, se o corpo é o hardware, a mente é o software, que deve ser programada para obter os resultados que gostaríamos.

Existem várias definições para Programação Neolinguística – PNL O famoso coach, escritor e palestrante Anthony Robbins, em seu livro O Poder sem Limites, define a PNL como a ciência de como dirigir seu cérebro de uma forma favorável á obtenção dos resultados que deseja. Christian Barbosa, um dos maiores especialistas em produtividade no Brasil, a conceitua como uma linguagem de programação capaz de desenvolver qualquer tipo de programa instalável no ser humano.

Você pode exercitar o seu corpo mental das mais variadas formas, seja através de um bom filme, de uma palestra, a leitura de um livro ou pela realização de cursos e seminários. Você pode também ensinar algo e fazer uma série de outras atividades – as possibilidade são infinitas.

O corpo emocional

No amor, nem sempre são as faltas o que mais nos prejudica, mas sim a maneira como procedemos depois de as ter cometido – Ovidio

O corpo emocional está vinculado á necessidade básica do ser humano de se relacionar com seus semelhantes. Todos os sentimentos e emoções manifestados através de nosso corpo físico são gerados pelo corpo emocional. Muitas vezes, renunciamos aos nossos próprios sentimentos e acabamos por nos anular, seja numa relação a dois ou em um grupo. Por meio da perda, deixamos de ser verdadeiros e passamos a viver uma aparência, desequilibrando todas as nossas reações.

Hoje já está mais do que provado que o coeficiente de inteligência, o velho QI, é superado pela inteligência emocional e uma pessoa capaz de controlar suas emoções tem muito mais poder pessoal para reagir ás adversidades da vida.

As emoções são o reino mais desconhecido e sombrio da natureza humana e o mais instável e subjetivo de todos os corpos. Nossas emoções são quase subliminares e desconhecidas até por nós mesmos.

O corpo espiritual

A intuição é a função da consciência relacionada com o corpo espiritual. É pela intuição que nos aproximamos da essência de uma situação, das suas possibilidades e de seu real significado. Intuir é um processo criativo e divino de inspiração, uma forma de nos conectarmos com um Ser Superior e de lhe ouvir,transformando as palavras em ideias brilhantes e originais.

O corpo espiritual é o mais abstrato de todos. Ele não se relaciona apenas com a religião, mas também com você mesmo, com o seu eu interior. Existem muitas coisas que fazem bem ao espirito, como a oração, a meditação, o relaxamento, a reflexão, a inspiração, etc.

O equilíbrio dos quatro corpos

 

 

Na infinita complexidade do ser humano não existe uma forma de suprimir nenhum dos seus quatro corpos já que não somos máquinas. Assim, todas as metodologias de administração pessoal deveriam buscar esse equilíbrio em nossos papéis e atividades diárias, que são fundamentais para o bem-estar pessoal e qualidade de vida. O segredo é tornar esse processo natural e buscar uma sinergia entre todos os nossos papéis e atividades.

Imagine que, exercitando o seu papel de marido, você saia para assistir a um filme no cinema com a sua esposa, que lhe traga reflexão e novas inspirações. Depois você sai para jantar e termina a noite com um programa romântico. Esse programa simples trabalhou ao mesmo tempo todas as áreas de sua vida e ainda ajudou seu papel de marido.

A seguir, estão alguns exemplos de atividades para “exercitar” seus corpos no decorrer da semana:

  • Físico: andar, ir a academia, dormir, se alimentar bem, fazer dieta, visitar o médico, fazer exames, sorrir.
  • Mental: ler, escrever, trabalhar, assistir a um filme, fazer um curso, ensinar algo, aprender idiomas, sorrir
  • Emocional: namorar, fazer novos amigos, ajudar pessoas, deixar alguém feliz, demonstrar emoções, ser sincero, cantar, sorrir
  • Espiritual: orar, celebrar a natureza, refletir, buscar o autoconhecimento, meditar, relaxar, viver, sorrir.

Um exercício pratico sobre equilíbrio é pegar uma folha de papel sulfite, dobrá-la no meio e depois dobrar novamente, de forma que fiquem quatro espaços definidos. Abra a folha e escreva em cada um deles as quatro partes (físico, mental, emocional, espiritual)..Feito isso, em cada espaço faça um brainstorming de todas as atividades que gosta de fazer em cada uma dessa áreas.

Assim que a lista estiver pronta, selecione uma atividade de cada área e circunde-a, de preferência aquela de que mais gosta e possa ser realizada com seus relacionamentos mais importantes, Guarde essa folha e mantenha-a sempre com você.

Não existe um parâmetro de dedicação a cada corpo. Você é a única pessoa capaz de avaliar isso. Reflita sobre os aspectos de sua vida e exercite aquele que tem sido mais negligenciado. Utilize as reuniões com você mesmo e, se necessário, peça ajuda a alguém para criar uma rotina eficaz e equilibrada.

Administração pessoal é a busca de qualidade de vida de forma a priorizar as atividades importantes e ter uma vida equilibrada nas quatro dimensões do ser humano.

 

 

 

 

 

 

 

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Como Usar a Modelagem no Processo de Coaching

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A arte de construir modelos encontra-se no centro da Programação Neolinguística – PNL, e aprender sobre sua construção fornece bons instrumentos para desenvolver novos hábitos de formação e comportamento. A PNL supõe que as pessoas podem aprender muito mais rápido ao encontrarem modelos de excelência em que possam se espelhar.

Afinal, se alguém já teve êxito e é bem sucedido em sua área de atuação, porque perder tempo tentando reinventar a roda.? Em vez disso, encontre alguém que já trilhou o caminho que você quer seguir.

A construção de modelos é especialmente valiosa quando as pessoas estão entusiasmadas em direção á mudança e começa quando elas têm um objetivo claro e concreto e pode identificar seu modelo, ou seja as pessoas de quem ela pode aprender as novas estratégias.

Quanto mais tangíveis e especificas forem as habilidades ou comportamento que se pretende adquirir, mais fácil se tornará construir a modelagem de alguém. Construir o modelo de alguém que sabe consertar um chuveiro, por exemplo, é provavelmente mais fácil de que seguir o modelo de alguém que “sabe como ser feliz”

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Imagine que você é um analista de negócios que deseja melhorar a habilidade de comunicação em seu trabalho em uma associação local de habitação, para progredir na carreira. Com base na sua própria percepção ou em uma avaliação de desempenho e de feedbacks honestos recebidos de colegas de trabalho, você procura uma coach de desempenho com uma ideia clara das cinco áreas de comunicação que gostaria de desenvolver:

  • causar uma forte primeira impressão em suas apresentações;
  • construir relações de trabalho mais efetivas
  • negociar contratos para conseguir o melhor negócio entre os construtores;
  • apresentar-se de maneira mais confiante aos clientes e moradores.
  • participar de forma mais proativa nas reuniões de equipe

Mesmo que o coach tenha uma sólida formação em comunicações, a abordagem mais efetiva para resolver o problema é deixar que o próprio cliente se aproprie de sua agenda e sugerir que ele encontre dois ou três modelos de exemplo para cada uma das qualidades que  pretende desenvolver.

As questões sobre a construção de modelos devem ser utilizadas num processo de coaching quando os clientes já sabem claramente o que querem e estejam prontos para trabalhar o “como” dos comportamentos que pretendem mudar ou das habilidades que estejam querendo desenvolver.Leardership coaching 2Quem você conhece que já atingiu essa habilidade que você está querendo aprender”? “Em quem você pode se espelhar”?. Encoraje os clientes a escolher modelos em diferentes ambientes e situações. Isso faz com que eles possam chegar mais preparados em cada uma das próximas sessões e a reportar os resultados e as suas novas descobertas.

 

Os desafios do RH na era da diversidade e da revolução digital

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A revolução digital tem provocado mudanças radicais no ambiente de trabalho e nas relações profissionais. O trabalho remoto, a convivência entre várias gerações, a conectividade global e a mistura entre público e privado gerada pelas redes sociais criaram uma nova rede de relacionamentos, em que gestores e funcionários passaram a trabalhar em ambientes abertos e colaborativos e a diversidade é a regra.

Nesse novo cenário, o comportamento dos funcionários passa por uma mudança continua, que desafia as antigas regras de gestão de recursos humanos, onde não é possível padronizar normas de comportamento e simples proibições não conseguem resolver os problemas provocados pelas milhares de publicações que pipocam diariamente nas redes sociais.

Para o empreendedor, o grande desafio é acompanhar tudo isso e se adaptar. Mais do que agilidade, o momento requer atenção para reconhecer as mudanças e atualizar a gestão de pessoas, sendo fundamental ficar atento ás tendências de comportamento, num momento em que, por exemplo, as denúncias de assédio sexual em Hollywood levaram a uma onda de denúncias pelo mundo afora.

Outro ponto importante é se manter informado sobre os novos conflitos que irrompem nas estruturas das empresas, como é o caso das demissões ocorridas na Salesforce depois da festa de fim de ano da empresa, por causa de fotos publicadas nas redes sociais. O caso, polêmico, despertou novos olhares sobre o uso da tecnologia no ambiente de trabalho – e quais seriam os seus limites.

Embora não exista receita unica para reger o código de conduta dos funcionários daqui para a frente, a revista Pequenas Empresas & Grandes Negócios,em sua edição de março,elencou uma série de dicas e sugestões de especialistas para atender ás demandas da realidade atual, minimizar os riscos de processos  e manter preservada a reputação das empresas, ao lidar com as principais zonas de conflito.

Redes Sociais

O problema

  • as fronteiras entre trabalho e vida pessoal nunca foram tão tênues. A combinação entre mobilidade extrema e constante atividade nas redes sociais confundiu o senso comum do que é público e privado. A partir do momento em que um funcionário pode ser acessado pelo chefe através do celular, mesmo fora do expediente de trabalho, isso pode levar á percepção de invasão da vida privada
  • por outro lado, se o funcionário se identifica com a cultura da empresa e faz amizades por lá, assuntos pessoais também podem invadir o local de trabalho.É nesse contexto que podem surgir as transgressões, post pessoais que não condizem com o ambiente profissional, selfies indesejados e dados sigilosos que caem na rede não alguns exemplos, o que, se não controladas, podem colocar em risco a segurança da empresa, dos funcionarmos e dos clientes.

Como Lidar com o Problema

  • o gestor deve estabelecer claramente as regras do que é confidencial e do que pode ser revelado, bem como definir as fronteiras entre o pessoal e o profissional. As normas devem refletir a cultura e os valores professados pela empresa e devem contar com a colaboração de toda a equipe.
  • as regras devem guardar consonância com a natureza do negócio. Empresas de bens de consumo, por exemplo, podem se beneficiar de uma maior exposição, desde que positiva, enquanto os negócios que lidam com segurança de informações, como consultorias e empresas de tecnologia, devem adotar um perfil mais discreto.
  • deve ser avaliado o perfil da força de trabalho. Quanto mais jovem a equipe, mais diretas devem ser as regras. ” Os  jovens de até 30 anos crescerem numa era em que tudo é compartilhado e por isso precisam de instruções mais claras sobre o que é confidencial e privado”,diz Maira Habimorad, CEO da Cia de Talentos
  • no caso de fotos ou selfies, o funcionário deve ser orientado a deixar de fora imagens com o nome e logo da empresa e de clientes, bem como relatórios e documentos oficiais. Nas festas de confraternização das empresas, a recomendação é evitar fotos que possam discriminar ou ridicularizar as pessoas.
  • O WhatsAp corporativo deve ser utilizado exclusivamente para assuntos profissionais e, por se tratar de um instrumento recente de tomada de decisões, especial cuidado deve ser reservado á confidencialidade das informações. A plataforma não deve ser utilizada para divulgação de correntes, videos ou outros conteúdos inapropriados.

Assédio Sexual

O problema

  • a exposição pública de casos de assédio sexual na industria cinematográfica americana no ano passado, desencadeou uma série de denuncias que ganharam alcance global. Com um ambiente mais favorável, as vítimas passaram a se sentir mais confortáveis e propensas a relatar problemas desse tipo. Além disso, as redes sociais facilitaram a mobilização coletiva em torno do tema.
  • se houve um tempo em que o ambiente de trabalho era mais tolerante com esse tipo de violação e costumava fazer vistas grossas a casos do gênero, hoje qualquer denuncia pode se transformar num escândalo e colocar em xeque a reputação de um negócio, como ocorreu com a Uber, por exemplo. Ano passado, uma ex-funcionária da empresa revelou casos de assédio sexual e maus tratos a funcionarias, do que resultou uma análise interna de 215 queixas e na demissão de 20 executivos.

Como lidar com o problema

  • é preciso ficar atento ao que diz a legislação. De acordo com a Constituição, o assédio sexual se configura por investidas não desejadas, caracterizadas por chantagens e abusos de poder, seja pelo superior direto, colega de trabalho, dono da empresa ou contratante, e pode ocorrer entre pessoas do sexo oposto ou do mesmo sexo. Na esfera criminal, a pena prevista é de um a dois anos de detenção. Na área trabalhista, o juiz pode determinar uma indenização por danos morais.
  • assim, é preciso desenvolver normas internas para evitar o assédio e conscientizar a equipe. Embora seja tênue o limite para definir o que é e o que não é assédio sexual, principalmente em empresas de cultura mais informal, é preciso deixar claro que brincadeiras com conotação sexual devem ser tratadas como inapropriadas.
  • devem ser criados canais para acolhimento de denúncias, bem como procedimentos para apurá-las de imediato, utilizando, se possível, hotlines para possibilitar a preservação da identidade das denunciantes, procedimento que já vem sendo utilizados por empresas de menor porte,  que estão usando aplicativos para esse fim.

Diversidade

Diversdidade

 

O problema

  • homofobia, racismo, machismo e intolerância sempre estiveram presentes no ambiente corporativo. A diferença é que agora a voz das minorias se  faz ouvir com muito mais intensidade, através dos grupos e das redes sociais.
  • esse movimento crescente obriga a empresas a repensar suas politicas racial, social e de gênero. A nova geração de profissionais é absolutamente intolerante com negócios que não se sensibilizem com as demandas de equidade. Isso inclui até gigantes como a Google, que demitiu, em agosto do ano passado, um engenheiro sênior do Vale do Silício, por ter publicado um manifesto contra a politica de diversidade da companhia

Como lidar com o problema

  • atualize o código de conduta da empresa ou – caso ainda não o tenha – crie um documentação por escrito, com base no marco legal sobre diversidade, consultando a legislação a respeito, em especial o Decreto 3.298, de 1999, e as leis 11.340, de 2006, e 12.711, de 2012.
  • alinhe o código de conduta com os funcionários, a fim de que fiquem  bem claras as razões de cada regra, já que, se de um lado, a diversidade ganha ares de normalidade, de outro, pode criar um campo fértil para situações de preconceito, discriminação e  constrangimento,  caso o processo não seja bem conduzido.

Multigerações

Multigerações

 

O problema

  • hoje, quatro gerações atuam lado a lado nas organizações – os baby boomers (nascidos entre 1940 e 1959), a geração X (1960/l979), a geração Y ou milenials, que engloba os nascidos entre 1980 e 1994, e a geração Z (nascidos de 1995 em diante. Para os gestores das duas primeiras gerações, pode ser difícil entender as demandas das gerações subsequentes, pois precisam de tempo para se adaptar aos novos valores que vão contra as regras que sempre conheceram;
  • A geração X, por exemplo, que hoje já ocupa cargos de liderança nas empresas, traz como maior característica a busca de propósito no trabalho e demonstra maior determinação em promover mudanças culturais nas organizações em que trabalham.

Como lidar

  • ha hora de se comunicar com um funcionário, leve em conta as diferenças de gerações entre vocês, sem partir do principio de que ele deve simplesmente entender e seguir as regras. Cheque o entendimento de cada situação e crie novas maneiras de avaliação de seu desempenho.
  • estabeleça um plano de metas para gerenciar a ansiedade e o imediatismo dos mais jovens. Quanto mais clara e objetiva for a medição da performance no trabalho, melhor será o entendimento e engajamento das gerações mais jovens sobre as possibilidade de uma promoção.
  • para reter os jovens mais talentosos, garanta que os salários e benefícios sejam compatíveis com o mercado. As novas gerações não se caracterizam exatamente pela fidelidade aos empregos e, se não virem vantagens na remuneração percebida, irão procurar novos ares.
  • considere recrutar os integrantes da geração baby boomers, procedimento que vem sendo adotado por muitas empresas na busca de talentos das terceira idade que possam trazer experiencia, capacidade de dialogo e representatividade junto ao mercado consumidor

 

Como expressar sua raiva de forma assertiva

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Quando estiver zangado conte até cinco; quando estiver muito zangado, xingue – Mark Twain

A raiva é um dos sentimentos objetos de controvérsias e de uma psicologia simplista. Ela é vista tanto como algo “pecaminoso” (a ser evitado), como algo “libertário” (que deve ser expresso), embora haja uma concordância, entre os psicólogos, em relação aos seguintes pontos: 1) a raiva é uma emoção humana normal; 2) a raiva não é um estilo de comportamento; 3) a raiva crônica é um grande risco para a saúde; 4) é preciso “desarmar” a raiva antes que ela se manifeste; 5) a raiva deve ser direcionada para a solução do problema, não para a vingança

Mitos sobre a raiva

No livro “Como se tornar mais confiante e assertivo“, os psicólogos americanos Robert E.Alberti, PhD e membro da Associação Americana de Psicologia, e Michael  L. Emmons, PhD e professor da Universidade Politécnica da Califórnia, abordam 6 mitos normalmente associados á raiva

Mito # 1 – A raiva é um comportamento

A raiva não é um comportamento e sim um sentimento. A confusão entre uma atitude zangada e um comportamento agressivo torna ainda mais difícil lidar com essa emoção tão natural, universal e útil.

Algumas pessoas dizem nunca sentir raiva – o que não é verdade. Todo mundo, em algum momento da vida. fica irado, todos experimentam um sentimento de raiva. A diferença é que alguns aprendem a se controlar e preferem não demonstrar abertamente os seus sentimentos. Quando aprendemos a minimizar a raiva e a desenvolver formas construtivas de lidar com ela, as atitudes agressivas perdem o sentido.

Mito # 2 – A raiva reprimida é perigosa

A raiva é uma das emoções que as pessoas têm mais dificuldade de manifestar. Muitos “enterram” a agressividade durante anos por medo das consequências de um possível desabafo e preferem sofrer em silêncio a magoar alguém.

Grande parte dos problemas de relacionamento resulta exatamente da agressividade mal resolvida, quando as duas pessoas sofrem. A que tem raiva reclama em silêncio. Aquela que a provoca, por ignorar o problema,  continua a se comportar de forma irritante e sem saber porque o relacionamento está se deteriorando. A solução aí não é esmurrar a mesa ou gritar para a cadeira vazia, mas encontrar soluções criativas para lidar com o problema.

Mito # 3 – Emoções acumuladas

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Muitos acreditam na velha tese freudiana de que as emoções humanas são como uma “panela de pressão“. Acumuladas,  elas poderão explodir se não a liberarmos de alguma forma. Não por acaso, a velha sabedoria popular diz que devemos ¨botar os sentimentos pra fora¨para evitar os problemas de saúde decorrentes de sentimentos reprimidos.

Os autores do livro, contudo, procuram mostrar que esse conceito é falso. Ao relembrar fatos incômodos, estamos revivendo os sentimentos de raiva, e são muitas as diferenças entre uma “panela de pressão” e um “banco de memórias” de experiências armazenadas. A primeira precisa apenas liberar a pressão acumulada. Já as lembranças só podem ser satisfeitas com a solução do problema.

Mito # 4 – Desabafar é saudável

Um dos mais persistentes pontos de discordância reside na importância de desabafar sentimentos de raiva, ira e cólera. Muitos terapeutas defendem a prática de bater em travesseiros, raquetes de espuma e outros objetos inofensivos, ou gritar para uma cadeira vazia como uma forma de se liberar fisicamente dos sentimentos agressivos.

As evidências, porém, apontam para o seguinte fato: desabafar a raiva não é saudável do ponto de vista psicológico.A manifestação física de hostilidade não resolve o problema. Chutar a mesa, sapatear, socar o ar – todas essas reações não passam de acesso de fúria, mesmo sem agressões diretas a outras pessoas, e não são métodos eficazes de lidar com a raiva.

Mito # 5 – A raiva precisa ser expressa

Os autores confessam que eles próprios já encorajaram seus clientes a experimentar métodos físicos para extravasar emoções fortes, com,o esmurrar o travesseiros, gritar “eu estou FURIOSO” ou fazer cabos-de-guerra com uma toalha, até de darem conta de que os clientes passaram a usa-las de forma destrutiva: se não tinham um travesseiro á mão acabavam por agredir a pessoa mais próxima.

Mito # 6 – Dizer aos outros e não á pessoa de quem tem raiva

Muitas pessoas preferem manifestar indiretamente sua raiva e decepção com o outro, o que raramente dá certo.

É o caso de um casal cujo marido ou esposa prefere falar dos problemas do cônjuge para terceiros, a mãe, os filhos, amigos íntimos, etc., o que pode ter efeitos desastrosos num relacionamento. A pessoa objeto das criticas pode se sentir constrangido e magoado pelo fato de a outra não preferir a intimidade do relacionamento para se queixar e, em vez de procurar mudar seus hábitos, termina por intensificá-los, em função do ressentimento

Como controlar a raiva de forma assertiva

 

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  • não esqueça: você é o responsável por seus sentimentos. Você não pode controlar as situações, mas pode escolher como reagir a elas. Como dizem os psicólogos Gary McKay e Don Dinkmeyer,”como você se sente é problema seu;
  • raiva e agressividade não são a mesma coisa. A raiva é um sentimento; agressividade é um estilo de comportamento. É possível administrar a raiva de forma assertiva – a agressão não é a única alternativa;
  • Invista no autoconhecimento. Reconheça as situações, os ambientes, as pessoas, fatos e comportamentos que lhe despertam raiva. “Encontre seus próprios botões para saber quando apertá-los”;
  • Reflita sobre o papel que a raiva exerce em sua vida. Anote num diário tudo o que o irrita e o que gostaria de fazer a respeito;
  • Não se “disponha”  a ter raiva. Se a sua temperatura sobe quando você tem de enfrentar uma fila no banco ou enfrenta um congestionamento no trânsito, busque formas alternativas de fazer essas coisas (transações bancárias via internet, outro roteiro para o trabalho ou fazer alguma coisa enquanto espera;
  • Desenvolva e pratique formas alternativas de lidar com a raiva de modo que elas estejam disponíveis quando precisar usá-las: seja espontâneo sempre que puder; não guarde ressentimentos, expresse sua raiva de forma direta, sem sarcasmos nem insinuações; deixe que sua expressão facial, gestos e tom de voz transmitam os seus sentimentos; evite xingar e humilhar os outros, não seja arrogante ou hostil, e esforce-se verdadeiramente em encontrar uma solução

Como lidar com a raiva dos outros

Muito bem, você já sabe como lidar com a sua própria raiva. Veja agora algumas dicas sobre o que fazer quando alguém se descontrola e direciona sua agressividade para você:

  • inspire fundo e se disponha a ouvir a pessoa, permitindo que desabafe seus sentimentos e emoções;
  • inicialmente, reaja com compreensão (“entendo como você está sentindo e porque se aborrece com isso”)
  • entenda que nem sempre é possível uma solução imediata. Assim, proponha á pessoa que o assunto seja discutido mais tarde, dando-lhe tempo para esfriar a cabeça, e arranje um tempo para tratar do assunto;
  • quando voltarem a se encontrar, utilize as estratégias de gestão de conflitos, descritas a seguir.

Como resolver conflitos

  • aja de maneira franca e honesta com a outra pessoa, enfrentando o problema de forma objetiva, em vez de evitá-lo;
  • evite agressões pessoais e mantenha o foco no assunto em discussão;
  • comece ressaltando os pontos em que ambos concordam e os utilize como base para chegar a um entendimento sobre as questões polêmicas;
  • aceite a responsabilidades pelos seus sentimentos (‘Estou com raiva” e não “você me deixa nervoso”)
  • adote em estilo de comunicação que “reformule” as frases, para ter certeza de que você está entendendo o outro (“deixe-se ver se entendi. O que você está dizendo  é…”Se entendi perfeitamente, você quer dizer que…..)
  • evite radicalismos. Nem sempre é possível uma solução na base do “ganhar ou perder” que só resulta em perdas para as duas partes.Se permanecer flexível, os dois poderão ganhar, pelo menos em parte;
  • Concorde sobre os meios de negociação ou troca. É preciso que haja concessões das duas partes para que se chegue a um acordo satisfatório para ambos.

 

 

 

Que Tipo de Negociador é Você?

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Existem inúmeros livros, vídeos e sites que ensinam técnicas de negociação, mas poucos abordam em profundidade os diversos estilos de cada negociador, suas principais características, como aproveitá-las,  e como lidar com cada um deles para chegar a uma negociação proveitosa para os dois lados.

Essa lacuna é suprida no livro “Você Pode Negociar Qualquer Coisa”, de Eduardo Ferraz, escritor, palestrante e consultor de empresas, onde ele afirma que as pessoas têm estilos de agir relativamente estáveis e tende a agir de acordo com esses padrões em quaisquer circunstâncias, o que é um erro, pois diferentes situações pedem estratégias especificas.

Segundo o autor, quando alguém negocia sempre do mesmo modo, torna-se previsível e sujeito a manipulações. Claro que precisamos ser coerentes para ter credibilidade, porém é fundamental nos adaptarmos nos adaptarmos a cada situação e a cada tipo de negociação.

Em seu livro, Ferraz aborda os cinco estilos mais comuns de negociação e é normal que a pessoa tenha um estilo predominante e dois estilos secundários que aparecem com frequência, ou um predominante e dois circunstanciais, que surgem apenas em situações específicas.

1 – O Estilo Competitivo

 

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Caracteriza pessoas que gostam de competir o tempo todo, em qualquer situação, e qualquer situação, inclusive nas de lazer, representa um motivo para disputar. São aquelas pessoas que discutem por causa de uma falta no jogo de futebol, insistem em levar vantagem em tudo, como ganhar um pequeno desconto numa compra, gostam de dar a última palavra – enfim, querem ganhar em tudo.

Esse tipo de pessoa acaba vencendo algumas disputas, uma vez que é muito focado em obter o que quer. No entanto, muitos evitam negociar com ele por considerá-lo desagradável, mesmo em situações corriqueiras do dia a dia.

Pontos fortes desse estilo de negociador

  • alcança ótimos resultados;
  • tem fama de competente;
  • é direto e objetivo;
  • impõe respeito

Pontos fracos:

  • pode ignorar os interesses alheios;
  • pode criar conflitos e impasses;
  • pode ser egoísta;
  • pode gerar medo.

2 – Estilo cooperante

São aquelas pessoas que pensam mais nos outros do que em si mesmas e evitam qualquer situação de disputa. É aquele colega ou vizinho que está sempre disposto a ajudar, que aceita trabalhar fora do expediente, sem remuneração, pois tem vergonha de dizer não e acabam sempre preteridos em promoções ou aumentos de salários, por serem “compreensivos” em relação ás dificuldades da empresa. Costumam ser adorados pelos amigos, pois sempre ajudam e raramente pedem algo em troca.

Quem tem esse estilo predominante, apresenta as seguintes características:

  • é gentil;
  • é flexível;
  • evitar dizer não e pedir descontos ou vantagens;
  • evita competir;
  • preocupa-se em colaborar;
  • faz muitas concessões;
  • gosta de agradar;
  • percebe as necessidades alheias

Pontos fortes:

  • ajuda as pessoas;
  • é benquisto e amável
  • é conciliador

Pontos fracos

  • pode ter fama de submisso;
  • pode deixar de defender seus interesses e ser muito complacente;
  • pode deixar de impor respeito.

3 – Estilo impaciente

Agrupa aquelas pessoas que estão sempre apressadas e fazem muitas coisas ao mesmo tempo e costumam perder o foco por excesso de atividades. São ágeis em realizar tarefas, mas é raro acompanharem o resultado de suas ações. Evitam trabalhar com pessoas de ritmo mais lento, são ansiosas e mostram dificuldades em separar vida pessoal e profissional.

Os impacientes são reconhecidos como negociadores práticos, mas que se preparam pouco e são precipitados. Seu maior problema costuma ser tomar decisões baseados na opção de curto prazo.

Seus pontos fortes são a rapidez e praticidade, bem como a capacidade de energizar o ambiente. Em contrapartida, pode ser um mau ouvinte, em função da impaciência, pode decidir sem pensar e começar uma negociação sem saber como terminar.

4 – O estilo perfeccionista

Os perfeccionistas dão mais valor á lógica do que a rapidez ou aos sentimentos e procuram tomar decisões baseadas em dados precisos. Muitas vezes são vistos como organizados, porém frios, pois costumam seguir estritamente as regras. Como costumam analisar tudo com muito cuidado, tendem a demorar a dar respostas.

Detalhistas, apresentam, algo grau de precisão nos trabalhos ou projetos que executam, estudam manuais ou propostas nos mínimos detalhes, o que lhes permite perceber falhas, omissões ou incoerências. Quem tem esse estilo é concent4rado, produz com qualidade é cuidadoso e preciso. Pontos fracos: pode ser frio, pode ser lento e travar o sistema e demonstram inflexibilidade nas negociações.

5 – O estilo sedutor

Nesse estilo estão as pessoas que dão mais valor ao relacionamento do que á lógica ou aos resultados das negociações. Costumam ser intuitivas, priorizando as impressões em detrimento das informações.

Muitas vezes são vistas como pessoas muito voltadas para seus próprios interesses. A preparação costuma ser seu ponto mais vulnerável, uma vez que confiam demais em sua capacidade de persuasão e, por conhecerem muita gente, acabam usando sua rede de relacionamento como referência em seu negócio.

Esse estilo é bastante flexível e costuma fazer muitos acordos á base de trocas de serviços ou permutas. Como é bastante extrovertido, usa o ambiente social – festas, jantares, casamentos e aniversários – para conseguir novos negócios ou vender ideias e projetos.

Como pontos fortes, são bons relações-públicas, convencem com facilidade e são otimistas e simpáticos. Principais pontos fracos: podem parecer superficiais, podem ser muito políticos, podem falar da boca para fora e podem  ser manipuladores.

COMO LIDAR COM OS DIVERSOS TIPOS DE NEGOCIADORES

Negociações

 

1 – Pessoas competitivas

Os competitivos disputam o tempo todo e odeiam perder. Portanto, não demonstre agressividade no início, pois se alguém com esse perfil perceber que você é uma ameaça, tenderá a se fechar ou partir para o tudo ou nada. Por isso, faça pequenas concessões e peça outras em troca. Esse estilo é o mais dificil de negociar, mas, á medida que você aumenta o vínculo, ele tenderá a ser mais flexível.

2 – Pessoas cooperantes

Seja gentil. Os cooperantes são os que menos dizem não e quase nunca entram em conflito, mas, em compensação, são os mais indecisos. Por isso, quando se sentem pressionados, pedem um  tempo para pensar e desaparecem ou enrolam, pois têm dificuldade em dizer o que realmente querem.

Esse comportamento pode lhe custar muito caro. A pessoa cooperante apenas abrirá o jogo se confiar em você. Assim, seja afável, não a pressione, e procure deixá-la o mais á vontade possível.

3 – Pessoas impacientes

São pessoas ansiosas e se desconcentram com muita facilidade se o assunto não for de seu interesse. Não considere sua impaciência como fator negativo e mostre que pode resolver as coisas de forma ágil e segura, e demonstre saber que seu interlocutor tem pouco tempo disponível. Quanto maior sua objetividade, maior será o vínculo.

4 – Pessoas perfeccionistas

Procure apresentar as informações por escrito e da forma mais detalhada possível. Evite interromper quando a pessoa estiver falando e tenha paciência, dando-lhe tempo para pensar, sem pressioná-la. Quanto mais formal e organizado você for, mais á vontade seu interlocutor ficará e, consequentemente, maior será a confiança.

5 – Pessoas sedutoras

Os sedutores são os mais fáceis de criar vínculos, pois naturalmente deixam o interlocutor á vontade. Quando estiver falando, concorde com suas ideias e, se possível, complemente seus argumentos com bom humor. Procure demonstrar afeição e leve a conversa para o lado pessoal, pois o calor humano é o ponto mais forte em sua personalidade.

Conforme visto, os cinco estilos têm pontos positivos e negativos que, uma vez conhecidos, podem ser mais bem administrados. Isso significa concentrar-se mais na parte positiva e atenuar os comportamentos que podem comprometer suas negociações, utilizando:

  • o foco em resultados do competitivo;
  • a preocupação com o outro do cooperante;
  • o senso de urgência do impaciente;
  • a organização do perfeccionista;
  • a capacidade de convencimento do sedutor.

Na prática, os bons negociadores aprendem a usar as características mais positivas de cada estilo, sendo possível incorporar o melhor de cada um deles sem deixar de ser coerente com seus próprios valores.

 

Estilos de liderança e quando devem ser adotados

Decisões

 

Algumas vezes lideres tomam decisões que afetam o moral de suas equipes adotando um estilo autocrático, sem ouvir a opinião de seus colaboradores. Em outras ocasiões, porém, desperdiçam o seu tempo e o de seus subordinados, envolvendo-os em decisões que não lhes dizem respeito.

Como saber quando, e até que ponto, envolver sua equipe numa decisão? Algumas vezes a resposta é óbvia. Exemplo: você não precisa convocar uma reunião para decidir sobre a compra de suprimentos ou material de escritório se alguém da equipe já tem essa atribuição e a autoridade para essa tarefa.

Estilos decisórios

Estilos de tomada de decisões

Em seu último post, Jesse Lyn Stones, autora do best seller “Full Steam Ahead” (sem tradução para o Português), escrito em parceria com Ken Blanchard (“O Gerente Minuto”), aborda quatro estilos de liderança e quando cada um deles deve ser adotado (ver post original aqui)

  1. Estilo autocrático: você toma as decisões por conta própria sem nenhuma consulta á equipe;
  2. Estilo consultivo: o líder solicita informações á equipe que possam ser úteis na decisão a ser adotada e pede sugestões, individuais ou em grupos, mas a decisão final será sempre dele;
  3. Decisão de equipe: você reúne a equipe para discutir o problema e chegar a uma decisão, atuando como facilitador para obter um consenso quanto á melhor decisão a ser adotada. Como membro da equipe, você deve apoiar e se comprometer com a decisão;
  4. Decisão por delegação: você não é parte do processo de decisão, atribuída por delegação a outro membro da equipe ou da própria equipe. Você pode (ou não) ser informado a respeito da decisão, mas não pode alterá-la

Comunique previamente que estilo de decisão será adotado

Ao reunir a equipe, seja bem claro quanto ao problema a ser debatido e que tipo de decisão será adotado. Deve ficar claro desde o início se os membros da equipe estão sendo apenas consultados ou se serão diretamente envolvidas na decisão, com direito a voto, a fim de evitar mal entendidos e frustrações, quando as pessoas não se mostram  engajadas e comprometidas com a decisão adotada.

Quando as pessoas sabem antecipadamente qual será o seu papel no processo, é bem menor a possibilidade de ressentimentos e até de sabotagem a uma decisão que não é  aquela que eles imaginavam. Você pode adotar um estilo decisório no inicio do processo e depois alterá-lo se isso se mostrar necessário – mas se o fizer é importante dar ciência á equipe.

Quatro questões para saber que estilo adotar

Estilos de tomadas de decisões 2

  1. A decisão é sua? Algum membro da equipe ou setor tem a autoridade para toma-la? Se não for sua a decisão, use o estilo de delegação. Se você acredita que ninguém na equipe é capaz de tomar uma decisão sem o seu envolvimento direto, discuta o assunto com eles e determine o estilo de decisão que será seguido. Mas evite adotar o estilo decisório baseado exclusivamente na autoridade formal de forma sistemática, a fim de não gerar ressentimentos e não ser visto como um micro gerenciador.
  2. Você tem acesso a todas as informações necessárias? Você sabe tudo o que é necessário para tomar uma decisão inteligente? Você tem a experiência e a habilidade necessárias para resolver o assunto por conta própria e sem ouvir ninguém? Se for o caso, o apoio á decisão não é necessário, e o estilo autocrático pode ser utilizado. Isso é bem diferente, por exemplo, de reunir a equipe para discutir onde colocar um quadro na parede de seu escritório. O problema é que algumas vezes não sabemos o que não sabemos. Nesse caso, o estilo consultivo é o mais adequado, a fim de que não se perca uma informação ou sugestão importante que possa melhorar a qualidade da decisão.
  3. Até que ponto o consenso e a aprovação são necessários para uma implementação bem sucedida? Se o sucesso na implementação depende do entendimento e da aceitação dos outros, é conveniente envolver a equipe e usar a decisão de equipe, mesmo que, intimamente, você já saiba qual a melhor decisão a ser adotada. Um bom processo de obtenção do consenso, onde os participantes deixam de lado os egos e necessidades individuais e focam na missão da empresa, resulta em uma decisão de melhor qualidade em maior comprometimento com a decisão e em maior rapidez na sua implementação;
  4. Qual o impacto da decisão na realização da missão da equipe Qual a escala e complexidade da decisão? Quando a complexidade aumenta, a possibilidade de você saber tudo o que é necessário diminui. Assim, use o estilo consultivo. Quando isso ocorre, a aceitação da equipe também se eleva, devendo, por isso, ser utilizado um estilo de alto envolvimento – estilo de decisão de equipe, se possível, ou o estilo consultivo mais aprofundado.

E como tratar as urgências?

E se não houver tempo para envolver a equipe? Isso não deveria ser levado em consideração? É claro que se “a casa está pegando fogo e a fumaça está batendo na porta” não faz sentido e nem dá tempo para reunir o grupo em busca de opções. Contudo, essas situações não são tão urgentes quanto parecem á primeira vista.

Todos nós guardamos experiências de decisões apressadas, das quais viemos a nos arrepender mais tarde, o que pode igualmente acontecer com as equipes. É importante, portanto, ter consciência do potencial de cada decisão, quando somos submetidos á pressão dos prazos, a fim de que os resultados no longo prazo não sejam afetados por uma decisão apressada e uma implementação errada, o que pode nos obrigar a refazer todo o trabalho.

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Perfis de Personalidade e Liderança: DISC x MBTI

Tipos de personalidadea

Embora amplamente utilizados nos processos de coaching e pelas áreas de RH na seleção e avaliação de empregados, os modelos DISC e MBTI ainda geram muitos questionamentos sobre as suas características, diferenças e similaridades , e sobre qual seria a melhor alternativa entre um e  outro.

Na verdade, apesar de alguma similaridade, os dois modelos se distinguem em dois pontos principais: O DISC é mais curto (cerca de 20 questões,  contra mais ou menos 90 do MBTI); o MBTI visa avaliar o perfil de personalidade, ou a  psique dos indivíduos; o DISC se destina a avaliar o estilo de decisão e de liderança.

Principais características

MBTI (Myers- Briggs Type Indicator)

MBTI

Desenvolvido por Katherine Briggs e sua filha Isabel Myer,  em 1917, a partir da ideias de Carl Jung sobre tipos psicológicos, o MBTI avalia as pessoas em 16 tipos de personalidades opostas, agrupadas em quatro blocos de letras, segundos as características abaixo:

Extroversão(E)/Introversão(I) – os extrovertidos(E) aprendem melhor falando e interagindo com outras pessoas, enquanto os introvertidos(I) preferem a reflexão e a privacidade;

Sensoriais(S)/Intuitivos(I)- os indivíduos do primeiro tipo valorizam o sentir, ou seja preferem trabalhar num ambiente onde as coisas obedecem a um padrão e são apresentadas de forma ordenada. Os intuitivos preferem um ambiente onde possam exercer a imaginação e criatividade;

Thinking(T)/Feeling (F) – os que seguem o pensamento(thinking) ou reflexão, são mais objetivos e racionais e costumam decidir de forma estruturada e sem emoções, enquanto as pessoas do tipo sentimento (feeling) privilegiam as sensações e emoções.

Julgadores(Judging)/Perceptivos(perceiving) – os primeiros se destacam quando a informação é estruturada e se motivam ao realizar ações e cumprir tarefas; os do segundo grupo se motivam quando são estimulados e apresentar novas e excitantes ideiais.

O DISC

DISC

 

Desenvolvido pelo Dr. William Martson, o DISC abrange duas avaliações: uma que determina o perfil dominante e uma outra que indica o traço ou característica secundária, Assim, ao contrário do MBTI, que classifica os indivíduos dentro de um tipo de personalidade fixo e imutável, o DISC afirma que, embora tenham uma característica predominante, as pessoas podem adapta-las em função do local e das circunstâncias, dentro dos seguintes tipos de liderança:

Dominância(D) – é o perfil das pessoas competitivas, agressivas e direcionadas para resultados e pouco afeitas a sutilezas e detalhes, podendo exercer as vezes uma liderança intimadora;

Influência (I) – inclui  as pessoas que gostam de sentir-se o centro das ações, onde quer que elas estejam, e valorizam a admiração, o reconhecimento e o aplauso. Dotados de grande poder de análise e racionalidade, correm o risco porém,  de se entusiasmarem  com o próprio brilho, tornar-se egocêntricos  e deixar de ouvir os outro

Estabilidade (S de Steadiness) – São os mais voltados para as pessoas e atribuem alta prioridade aos relacionamentos interpessoais  e ao bom ambiente de trabalho, correndo o risco de confiar demais nas pessoas e superestimar as suas qualidades;

Conformidade (C de Conscientious) –  extremamente exigentes, detalhistas, disciplinados  e organizados, cobram padrão de desempenho extremamente elevados de seus subordinados. Pelo perfil excessivamente detalhista, correm24 o risco do micro gerenciamento.

PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O DISC E O MBTI

Em artigo publicado no site do ICF – International Coach Federation (publicação original aqui), o Dr. Tony Alessandra, PHD em Marketing, autor de mais de 30 livros sobre o assunto, e criador do 24/7 Assesment, diz que, pelo fato de o MBTI abordar aspectos mais íntimos da personalidade, muitos clientes não se sentem confortáveis em discutir e compartilhar as avaliações.

Assim, esse modelo seria mais indicado para as pessoas que querem se conhecer melhor e fazer uma auto-avaliação. O DISC, ao contrário, permite que a pessoa não só se avalie, mas também possa melhor entender o estilo e comportamento dos outros, e ajustar o seu modelo de liderança.

Outra vantagem apontada é o fato de o DISC ser mais facilmente visualizado e poder ser apresentado num quadro ou diagrama de 4 letras, ao contrário do MBTI que, com suas 16 possíveis associações torna a avaliação do teste mais difícil de relembrar.

A verdade, porém, é que os dois modelos são amplamente adotados no ambiente corporativo e ambos cumprem  a sua função de permitir a auto avaliação e a avaliação dos colegas de trabalho, com reflexos positivos no ambiente profissional, no exercício da liderança e nos resultados das organizações.

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