POR QUE? Como Grandes Líderes Inspiram Ação!

Por que grandes lideres inspiram ação

Por que algumas pessoas e empresas são bem sucedidas, lucrativas, admiradas e outras não? O que têm em comum pessoas tão diferentes como Martin Luther King, John F.Kennedy, os Irmãos Wright, Steve Jobs,  e empresas como a Apple, Walmart, Southwest Airlines, entre outras? Por que algumas conseguem maior fidelidade tanto dos clientes quanto dos colaboradores? Mesmo entre as bem sucedidas, por que tão poucas são capazes de repetir o sucesso várias vezes?

Pessoas e organizações como as acima citadas podem ter pouco em comum, mas todas elas começaram com uma pergunta: por quê? A capacidade natural de começarem pelo por que as capacitou a inspirar pessoas a sua volta a realizarem coisas notáveis. Começar pelo por quê vale tanto para os grandes quanto para os pequenos negócios, tanto para o universo das entidades sem fins lucrativos como para a política. Quem começa com o por que jamais manipula, inspira. E as pessoas os seguem não porque precisam, mas porque querem.

Essa é a essência do livro que dá titulo a esse artigo, no qual o escritor e palestrante Simon Sinek traz uma visão clara daquilo que realmente leva alguém a liderar e a inspirar. De membros do Congresso americano a embaixadores estrangeiros, de pequenos negócios a corporações como Microsoft e American Express, da ONU ao Pentágono, todos já recorreram a Sinek para aprender sobre o Círculo de Ouro e do poder do porquê.

O Círculo de Ouro

Circulo de Ouro

Existem poucos líderes que preferem inspirar a manipular para motivar as pessoas. Sejam indivíduos ou organizações, cada um desses líderes inspiradores pensa, age e se comunica da mesma maneira. E representam exatamente o oposto do que faz a maioria. Conscientemente ou não, eles o fazem porque seguem um padrão que o autor denomina Círculo de Ouro, que nos ajuda a entender porque fazemos o que fazemos.

O Círculo de Ouro oferece evidências convincentes do quanto mais poderemos realizar se lembramos a nós mesmos de começar tudo o que fazemos perguntando antes pelo porquê. É uma alternativa para as suposições existentes a respeito do por que muitos lideres e organizações conseguem atingir um grau de influência tão desproporcional em relação ás demais.

Ele também fornece insights claros de como a Apple é capaz de inovar em tantas indústrias diversas, explica porque pessoas tatuam logotipos da Harley Davidson em seus corpos, e como a Southwest Airlines criou a empresa aérea mais rentável da história. Ajuda também a entender por que as pessoas seguiram Martin Luther King em seu movimento que mudou uma nação e porque os americanos assumiram o desafio proposto por John Kennedy de colocar um homem na lua, mesmo depois que ele morreu.

Visualizando o Círculo

Por que Simon Sinek

O quê: cada empresa, grande ou pequena, sabe o que faz, não importa o ramo de atividade. Cada pessoa é capaz de descrever facilmente os produtos ou serviços que a empresa vende ou a função de trabalho que exerce dentro desse sistema. Os “quês” são facilmente identificáveis.

Como: Algumas empresas e pessoas sabem como fazem o que fazem. Não são tão óbvios como os quês” e muitos acham que estes são os fatores que os diferenciam da concorrência e levam os clientes á decisão de compra. Seria falso supor que isso é tudo que é necessário, já que falta o principal componente: o porquê.

Porquê: Muitas pessoas ou empresas podem articular claramente porque fazem o que fazem. E o “porquê”, não significa ganhar dinheiro – esse é o resultado. O “porquê” deve responder á pergunta: qual a finalidade, qual a sua causa, qual a sua crença? Por que sua empresa existe? Por que você levanta da cama a cada manhã quando sai para o trabalho?

Quando a maioria das organizações ou pessoas pensa, age ou se comunica, elas fazem isso de fora para dentro, indo do “o quê” para o “porquê”. E o fazem por uma razão: elas vão das coisas mais simples para as mais difusas. Dizemos facilmente o que fazemos, as vezes, como fazemos, mas raramente dizemos porque fazemos o que fazemos. Isso não ocorre, porém, com as empresas e líderes inspiradores. Cada um deles, não importa o tamanho ou ramo de atividade, pensa, age e se comunica de dentro para fora, começando pelo “porquê”.

O autor discorre amplamente sobre os exemplos da Apple, da Microsoft, da Southwest, da Walmart (antes da morte de seu fundador, o legendário Sam Walton), para mostrar como as empresas que defendem uma causa e não apenas um produto se diferenciam da concorrência

 Para ele, as pessoas não compram o que você faz, mas sim o porque você faz. A Aplle, por exemplo, não vende só produtos: vende um sentimento de pertencimento, de conexão com o mundo. A Harley não vende apenas motocicletas possantes: ela internaliza e personifica o sentimento de liberdade americano.

O cérebro humano

Segundo Sinek o poder do porquê não representa uma opinião – se explica pela biologia, retratada nos três níveis do círculo de ouro, que, segundo ele, correspondem exatamente aos três principais níveis do cérebro.

A área mais nova do cérebro, do nosso cérebro de Homo sapiens, é o neocortex, que corresponde ao nível do “o quê, e é responsável pelo pensamento racional e analítico e pela linguagem. As duas seções do meio abrangem o cérebro límbico, que é responsável por todos os nossos sentimentos, como a confiança e a fidelidade.Ele também responde por todo o comportamento humano e pelo nosso processo decisório, mas não tem a capacidade da linguagem.

As empresas que falham ao comunicar o sentido do porque nos forçam a tomar decisões somente com base em evidências empíricas, com o lado racional de nosso cérebro, não nos oferecendo nada além de fatos e números, características e vantagens dos produtos, sem explicar o “porquê” – o componente emocional da decisão.

É a isso que o autor se refere quando fala que as empresas devem conquistar o “coração e a mente” do cliente. O coração representa a parte do cérebro do sentimento límbico, e a mente é o centro da linguagem racional. As empresas geralmente procuram conquistar a mente, já que tudo que isso exige é a comparação de características, preços e vantagens.

A aplicabilidade do “porquê” na nossa vida pessoal

Embora os exemplos do livro se concentrem em personalidades e empresas norte-americanas, os conceitos ali expressos se aplicam perfeitamente a qualquer pessoa, quando confrontada diante de uma decisão ou de um projeto ou caminho a seguir.

Quando vezes traçamos uma meta ou um objetivo e quando o realizamos não sentimos um sentimento de realização e de vitória, simplesmente porque aquilo não era congruente com nossos principais valores ou não estava alinhado ao nosso proposito e missão de vida?

Definimos claramente o “quê” queremos, relacionamos pormenorizadamente “como” o conseguiremos, mas esquecemos de definir o que a conquista daquela meta ou objetivo irá nos proporcionar em termos de crescimento como pessoa, simplesmente pelo esquecimento de fazer uma pergunta simples mas profunda:

Por que?

 

 

 

 

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Como Fazer o Seu SWOT Pessoal

 

 

Lider Vulnerável

Criada nas décadas de 60/70 pelo consultor de gestão de negócios  norte-americano Albert Humphrey e  já familiar no mundo empresarial, a análise SWOT – acrônimo em Inglês para Strenght (forças), Weaknesses (fraquezas), oportunities(oportunidades) e Threats (ameças) – é  uma poderosa ferramenta de gestão para auxiliar pessoas e organizações na identificação de seus pontos fortes e áreas que podem ser melhoradas, com vistas á tomada de decisões mais assertivas em direção ao alcance de suas metas e objetivos.

Como aplicar o SWOT

O ponto inicial é preencher os quadrantes da matriz Swot, entendido que as duas primeiras (forças e fraquezas) referem-se a características internas e pessoais, enquanto as oportunidades e ameças se localizam no ambiente externo, sobre as quais, embora fujam de seu controle, você deve  ficar atento, para desenvolver um plano de ação e adotar as alternativas adequadas a cada situação.

O-que-é-Analise-SWOT

 

 

1 – Forças

São os aspectos,características, capacidades e habilidades que favorecem o seu crescimento e podem ajudá-lo no atingimento de suas metas e objetivos. Para identificar suas forças, seja absolutamente honesto como você mesmo e responda sinceramente ás seguintes questões:

Quais as minhas realizações de que mais eu me orgulho?

O que para a maioria das pessoas é difícil e eu faço com facilidade?

Quais as qualidades e habilidades que possuo que me distinguem dos demais colegas de trabalho?

Quando as pessoas me procuram, em busca de algum tipo de assessoria ou aconselhamento, elas costumam buscar o quê?

O que eu gosto de fazer e faço excepcionalmente bem?

Algumas pessoas, talvez por timidez ou por serem excessivamente criticas em relação a si mesmas, têm mais facilidade de expor as suas fraquezas do que de falar de suas qualidades. Se for esse o seu caso, pergunte a seus colegas de trabalho ou recorra a seus cônjuge ou parentes mais próximos.

2 – Fraquezas

Aqui se incluem todos as aspectos que possam criar obstáculos a seu crescimento. Para identificá-los, pergunte-se:

Que tarefas você não gosta de fazer e por quê?

Que habilidades e capacitações você acha que deve desenvolver?

Você já recebeu feedback indicando pontos ou áreas de melhoria? Eles se repetiram ou são recorrentes?

Você tem vícios no trabalho (Exemplos: chegar costumeiramente atrasado em compromissos ou reuniões. atrasar a entrega de trabalhos. irritar-se com facilidade,etc)

3 – Oportunidades

Você costuma frequentar ou participar de eventos (seminários, simpósios, treinamentos, palestras, etc) relacionados á sua área de formação e atuação profissional?

Como anda o seu networking (rede de relacionamento profissional)?

Qual as perspectivas que se abrem no mercado tanto em relação á empresa em que trabalha como em relação á sua carreira e área de formação?

4 – Ameaças

Como anda a concorrência na sua área de formação ou atuação?

Qual a situação atual de seu segmento profissional?

Você possui conhecimentos e habilidades suficientes para ocupar o cargo que ocupa ou para a função  que pretende exercer?

Sua área de trabalho pode passar por um outsourcing (contratação de mão de obra terceirizada)?

Por conta dessas possíveis ameaças, quais os seus pontos fracos podem aumentar o risco?

Plano de ação

Concluído o diagnóstico, agora é partir para a elaboração e implementação de um plano de ação para reforçar os seus pontos fortes e neutralizar ou minimizar os pontos fracos, de forma a tirar proveito das oportunidades e se preparar para as ameaças.

Para isso, você pode utilizar uma técnica conhecida como 5W2H, onde:

What  – o que vai ser feito? Quais os passos e ações que serão implementados

Who – quem vai fazer? Você vai precisar de auxílio de outras pessoas?Quem?

Where – onde isso vai ser feito? No próprio local de trabalho ou você vai precisar do reforço de cursos e treinamentos?

Why – por que isso é importante para você? Quais os resultados você espera atingir e quais as consequências poderão advir se nada for feito?

When -quando isso vai ser feito? Trace um cronograma de ações e e fixe um prazo ou estimativa realista de conclusão de cada uma delas.

How – como isso vai ser feito? Identifique e descreva claramente como as ações serão implementadas.

How much – quanto vai custar não só em termos financeiros mas também de recursos físicos, humanos e materiais?

Análise do campo de forças

Outra ferramenta poderosa que pode ser utilizada no seu plano de ação é a chamada “Análise do Campo de Forças“, bastante utilizada na área de Coaching, e que permite identificar e potencializar as forças impulsionadoras e neutralizar ou reduzir as forças limitantes, conforme exemplo a seguir.

 

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O Coaching de Liderança

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Liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados como sendo para o bem comum – James C. Hunter – O Monge e o Executivo.

No cenário atual do turbulento mundo dos negócios em que a exigência por resultados á cada vez mais crescente, os executivos em cargos de liderança precisam ampliar sua visão para detectar tendências que levem suas organizações ao sucesso. Por isso, um treinamento focado na melhoria do desempenho do líder contribui para ampliar a motivação e eficiência da equipe.

O coaching de liderança (ou Leadership coaching, na sua acepção em Inglês) ajudará o profissional em processo de coaching a:

  • Identificar seus pontos fortes e as áreas que precisam de desenvolvimento;
  • Dar e receber feedback construtivo;
  • Identificar e criar planos de ação colaborativa para o futuro;
  • Desenvolver um plano de sustentabilidade para assegurar a implantação bem sucedida;
  • Identificar os recursos que podem ajudar os membros da equipe em seu processo de aprendizagem;

A diferença fundamental entre o leadership coaching e o coaching executivo tradicional é que ele busca conciliar os interesses da empresa contratante, o potencial do líder e a habilidade do coach, a fim de gerar resultados em termos de performance, fazendo com que esse relacionamento seja uma oportunidade para que o lider reconheça suas necessidades de desenvolvimento e que este ocorra de forma sustentável.

Liderança é a capacidade de criar uma visão apaixonante, transformando-a em realidade e mantê-la por um longo período de tempo – Warren Bennis – psicólogo pioneiro no estudo da liderança.

O coaching de liderança converge para o desenvolvimento de habilidades especificas de liderança, visando á criação e á manutenção de um ambiente de excelência nos negócios, de modo a permitir ao executivo na função de líder:

  • Auxiliar sua equipe a atingir o potencial máximo;
  • Estimular o sentimento de parceria e de colaboração entre colegas;
  • Criar alinhamento entre os objetivos organizacionais e pessoais;
  • Gerar resultados de longo prazo;
  • Estabelecer metas desafiadoras e estimulantes visando á máxima performance;
  • Aprender novas habilidades, num processo de aprendizagem e evolução contínuos.

Para tanto, o coach deve trabalhar com o líder:

  • As habilidades de comunicação e de coaching com a equipe;
  • Liderança flexível;
  • Transição para a liderança;
  • Aplicação de pensamento estratégico;
  • Construção de equipes de alta performance;
  • Inovação e mudança;
  • Reforço na capacidade da escuta ativa;
  • Construção de relacionamentos sólidos;
  • Flexibilidade com outros líderes;
  • Delegação de tarefas;

Outras atividades no leadership envolvem a utilização de estratégia eficaz no desenvolvimento de negócios, coaching para performance, técnicas de solução de problemas e tomada de decisões. Todos os envolvidos – líderes e subordinados – podem manter o foco em metas, utilizar ao máximo os talentos e potencial das equipes, bem como lidar com estados emocionais e crenças autolimitantes.

Negoacições 2

 

O que o leadership coaching não é

  1. Não é terapia. A terapia trabalha com funções psicológicas e questões de vida, enquanto o coach trabalha com performance profissional e liderança. O coaching pode abordar questões pessoais e profissionais, objetivando o equilíbrio entre elas. O foco, porém, deve residir nos impactos profissionais e no desempenho no trabalho. Os coaches devem estar cientes dos limites do processo de coaching e recomendar a terapia os casos indicados
  2. Não é “gerenciamento de performance“. Se o coaching faz parte de um programa de gerenciamento de performance, isso deve ficar claro desde o início para todos os envolvidos, que deverão estar cientes das possíveis consequencias e das regras de confidencialidade.
  3. Não é um processo onde o coach é responsável pela vontade do executivo em aprender e mudar. A motivação e responsabilidade final pelo processo de mudança é da pessoa que participa do processo de coaching. O papel do coach é trabalhar a motivação do individuo, facilitar e oferecer uma estrutura, apoiar e desafiar para o processo de mudança.

Por fim, cabe ressaltar que o coach não precisa ser um expert em todas as áreas em que atua e também não deve ser confundido como consultor ou mentor, não lhe cabendo, igualmente, substituir o gestor em suas atividades e responsabilidades de liderança.

O Modelo de Planejamento Natural do GTD

Planejamento Anual

“Em “A Arte de Fazer Acontecer“, versão brasileira para o livro “GTD – Getting Things Done“, o escritor e especialista em produtividade David Allen descreve o que chama de modelo de planejamento natural, constituído de cinco passos:

  • Definição de propósitos e princípios;
  • Resultados desejados;
  • Brainstorming;
  • Organização;
  • Identificação das próximas ações.

Planejando um jantar

Tomemos um exemplo simples: o planejamento de um jantar com um amigo ou casal de amigos. O que o levou a fazer isso? Apenas o desejo de saciar a fome? Socializar com amigos? Comemorar uma ocasião especial? Fechar um negócio, ou cultivar um romance?

Assim que uma dessas hipóteses se converteu em realidade, você começou a planejar. Sua intenção se transformou em propósito, o que automaticamente disparou o processo de planejamento interno. Seus princípios definiram as fronteiras de seu plano. Provavelmente você não pensou conscientemente em seus princípios ao sair para jantar, mas certamente os levou em conta ao escolher o restaurante – qualidade da comida, acessibilidade, atendimento, conveniência da localização, conforto, todos esses fatores foram levados em conta.

Definida essa etapa, você começa a pensar: a que horas devemos ir? O restaurante está aberto hoje? Será que estará cheio? Como estará o tempo? Preciso abastecer o carro? É a fase do brainstorming, ou seja das perguntas que compõem o processo criativo que ocorre quando se almeja um resultado que ainda não aconteceu.

A partir do momento em que você gerou uma quantidade suficiente de ideias, segue-se a fase da organização. Talvez o primeiro pensamento que lhe tenha ocorrido tenha sido: “Primeiro, vamos confirmar se o restaurante está aberto”, ou “Vamos  telefonar para fulano para perguntar se eles gostariam de ir conosco”.

Depois de acumular tantas ideias referentes aos resultados, sua mente automaticamente começará a classificá-las por seus componentes (subprojetos, prioridades ou sequencia de eventos). Os componentes seriam: “Precisamos tratar da logística, das pessoas e do local” As prioridades seriam: “E fundamental saber se o cliente realmente gostaria de sair para jantar”. As sequencias do evento incluiriam: “Primeiro, vamos checar se o restaurante está aberto, depois, telefonamos para os nossos amigos e, em seguida nos preparamos para sair”.

Finalmente, assumindo que você esteja mesmo comprometido em sair para o jantar, o passo seguinte é se concentrar na próxima ação em que deve se engajar para fazer o primeiro componente acontecer: “Ligar para o restaurante para saber se está aberto e fazer a reserva”.

Essas cinco fases do planejamento acontecem espontaneamente em tudo aquilo que fazemos e é como empreendemos qualquer coisa – seja um jantar, um novo produto ou uma nova empresa, Você tem a necessidade e o desejo de fazer algo acontecer; imagina o resultado; gera ideias que possam ser relevantes; enquadra-as numa estrutura e define uma atividade que gostaria de converter  em realidade. E tudo isso com naturalidade, sem muito esforço.

O planejamento natural não é necessariamente normal

Mas é assim que um Comitê de Planejamento atua? É assim que a sua equipe de TI desenvolve um projeto ou trata da instalação de um novo sistema? É assim que você organiza um casamento ou planeja determinada operação? Você definiu o proposito de um projeto e o comunicou a todos que devem saber dele? Você imaginou o sucesso e considerou as inovações resultantes? Identificou todos os componentes críticos da missão, seus principais marcos e os produtos finais?

É provável que boa parte das respostas seja “não”. As pessoas não tem a tendência de praticar nenhum componente do modelo de planejamento natural, optando pelo modelo mais “normal”, que David Allen chama de planejamento artificial, normalmente  tão irrelevante e artificial que as pessoas simplesmente não planejam e terminam por adotar um procedimento reativo.

Mas o que acontece quando não se planeja com antecedência? Em muitos casos, crise (“Não comprou os ingressos? “Pensei que você fosse cuidar disso”) . Quando a urgência se instala, o modelo de planejamento reativo passa a ser a solução. Trabalhar mais, fazer horas extras, contratar mais gente! E quem já está estressado, acaba ficando mais estressado, até que alguém tem uma ideia brilhante e conclama: “Precisamos nos organizar”. e todos começam a redesenhar os problemas e a rotulá-los.

A certa altura, percebem que apenas redesenhar e dar-lhes rótulos não ajuda em nada na resolução dos problemas. Alguém sugere: “O que precisamos é de mais criatividade! Vamos fazer um brainstorming”. Com todo mundo reunido, o chefe pergunta: “Então, alguém aqui tem uma boa ideia”?.

Quando a coisa não anda, o chefe talvez imagine que a equipe já esgotou boa parte de sua criatividade. É hora de contratar um consultor externo que, se valer o que ganha, vai começar com a pergunta mais importante: “Então, o que vocês realmente estão querendo de resultado com esse projeto”? (visão e propósito)

Implementando o planejamento natural.

Definindo propósito, princípios e  resultado desejado

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Escolha um projeto, uma meta que esteja emperrada, o que que talvez possa ser melhorada. Pense no propósito (O que eu quero atingir”?). Visualize os resultados (O que precisa acontecer para que você considere o projeto concluído? Como você quer que o seu cliente se sinta após a sua apresentação? Em que pé estaria a carreira daqui a três anos? Como seria o seu site se ele fosse programado do seu jeito? Como poderia ser diferente o seu relacionamento com o filho/a, esposo/a,  se a conversa com eles fosse bem sucedida?).

Brainstorming

 

Mindset fixo

Faça um brainstorming sobre as possíveis decisões a tomar, sem julgamentos, questionamentos ou criticas. Busque quantidade e não qualidade de ações e deixe a organização para a etapa posterior. A quantidade mantém o pensamento em expansão. Você não saberá o que é uma boa ideia até se deparar com ela. Quanto maior for o volume de ideias que você gerar, mais alternativas poderá desenvolver e confiar nas escolhas.

Organização

Feito o brainstorming, aí sim é hora de organizar as suas ideias, depois de identificar os componentes e subcomponentes do projeto, as prioridades e sequencia dos eventos. Que coisas devem acontecer para produzir o resultado desejado? Em que ordem? Qual o elemento mais importante para assegurar o sucesso do projeto?

Próximas ações

A última fase do planejamento vem com as decisões sobre alocação de recursos físicos para promover o avanço do projeto. E a pergunta essencial a ser feita é: “Qual é a próxima ação”. Responder a essa pergunta é indispensável para testar a maturidade de suas ideias sobre o projeto. Se ainda não estiver pronto para responder, é necessário que se desenvolva mais o projeto em seus níveis anteriores, observando a sequencia do planejamento  natural.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Não Diga SIM Quando quer dizer NÃO!

Dealing with interruptions

 

Quantas vezes você já disse “sim” quando a sua vontade era de fato era dizer “não”? Além da sensação de raiva e frustração que isso proporciona, esse procedimento termina se transformando num dos maiores desperdiçadores de tempo e nos mantendo reféns das coisas sem importância, em detrimento de nossos próprios desejos e prioridades.

É compreensível a necessidade de dizer sim, mesmo nas horas erradas. Afinal, todos queremos ser solícitos e agradáveis para manter nossas amizades, e receamos dizer não para evitar magoar e decepcionar as pessoas. Ocorre que, quando respondemos de forma positiva a alguma demanda cuja resposta deveria ser negativa, estamos, na realidade, terceirizando o controle de nossa própria vida – o que é grave,

A sensação de alívio que experimentamos quando resolvemos algum problema é semelhante àquela de que desfrutamos quando aprendemos a dizer “não” no momento apropriado. Essas três letras têm um poder incrível e são capazes de afastar as distrações com que nos deparamos na administração de nosso tempo e trazer de volta o controle de nossas vidas.

Como dizer “não”

Saber dizer não com polidez mas firmeza é uma arte dominada por poucos. Representa uma desafio que só será legitimo se praticado com amor, sinceridade e honestidade. Dita de forma agressiva poderá gerar problemas que poderão se estender  pela vida inteira. Quando dita de forma certa, porém, traz efeitos positivos impressionantes.

Persuasão 2

 

 

A regra básica – e principal – é nunca diga “sim” para quem quer que seja se, intimamente, você quer dizer “não”, observando as regras a seguir:

  1. Nunca se envergonhe em dizer não. Você não precisa parecer bonzinho para os outros e se mostrar sempre disponível. Na verdade, todos temos problemas em dizer não, e quem tem essa capacidade costuma ser visto com admiração, inclusive pela pessoa que ouve a negativa. No fundo, ela própria gostaria de ter a mesma disciplina;
  2. Não faça rodeios: vá direto ao ponto, Pode até magoar, mas é a melhor alternativa. Adiar uma comunicação quando você já decidiu fazê-la só contribui para aumentar e prolongar o sofrimento. Um não, dito de forma adequada e logo no inicio do processo,poupa muito tempo e futuros aborrecimentos;
  3. Evite desculpas ou mentiras se tiver que dizer não. Se tiver uma justificativa fundamentada em fatos, você pode e deve utiliza-la, com certeza.. Mas lembre-se de que você não deve explicações aos outros nem precisa se desculpar por suas escolhas. O controle de sua vida é seu. Dê uma resposta amigável, com um sorriso, mas seja firme e evite entrar em debates ou discussões sobre as razões de suas decisões;
  4. Use a linguagem corporal para dizer não. Quando a pessoa fizer aquele convite que você não pretende aceitar, comece a torcer o nariz, contorcer a boca e franzir a testa de forma discreta antes que ela termine de falar. Esses movimentos já darão a seu interlocutor a percepção de que você não aceitará a proposta. O “não” será, assim, uma consequência natural e até esperada;
  5. Faça um acordo mental com você. A partir do momento em que decidiu que não quer algo, prometa a si mesmo que se manterá firme nessa posição. Essa pequena atitude ajuda a confirmar em seu intimo a importância de sua resposta e evita conflitos internos.
  6. Se o pedido partir de seu chefe e você não puder ou não quiser atende-lo a melhor alternativa é a negociação. Mostre-lhe que você já está cuidando de outros assuntos importantes (melhor ainda se tiverem sido solicitados por ele próprio) e deixe que ele resolva se vale a pena alterar as prioridades. Se o assunto envolver algo pessoal (uma festa, um happy-hour, ou, em casos extremos, assédio sexual), avalie a situação  e diga não da forma mais direta possível.

Não há regras para dizer “não”embora existam muitos livros que abordam o assunto. O que deve ficar claro é que o ponto de partida para um “não” é  responder com sinceridade para você mesmo os seguintes questionamentos:

 

  • Quero realmente dizer “não”?
  • Essa atividade vai me trazer algum benefício?
  • Tenho tempo disponível para isso sem comprometer meus planos?
  • Está relacionado com a minha missão ou minha identidade?

Caso a resposta a algumas dessas perguntas seja negativa, não hesite em dizer não, ou estará indo contra seus próprios princípios. A melhor forma de dizer “não” para os outros é dizer “sim” para você mesmo!

 

 

Um Teste de Assertividade

Assertividade 2

 

O que você sabe sobre a sua capacidade de ser assertivo? As reações dos outros podem nos fornecer boas pistas. Sua tia, Maria, diz que você é atrevido, seu chefe lhe pede para ser mais convincente com os clientes; seus filhos acham que você deveria dar uma bronca no mecânico, e, na última vez em que tentou dizer o que pensava a um funcionário, recebeu um olhar de desdém.

Embora comentários e reações como essas sejam bons indicativos de como está a sua assertividade, é preciso ir um pouco além e ser mais meticuloso  e sistemático ao  se autoanalisar.

O teste de avaliação a seguir, elaborado pelos psicólogos americanos Robert Alberti, Ph.D, da Associação Americana de Psicologia, e Michael Emmons, Ph.D.,da Universidade Politécnica do Estado da Califórnia, não consegue mensurar o grau de assertividade com absoluta precisão, mas representa uma ferramenta útil  para melhorar a sua autoconsciência em relação ao assunto.

Reserve alguns minutos para responder ao questionário abaixo. É provável que alguns questionamentos não se apliquem á sua vida, mas ainda assim os responda, marcando o número que o descreveria melhor em cada situação, que significa:

  • 0 (zero) – não ou nunca;
  • 1 – um pouco ou ás vezes;
  • 3 – em geral ou muito;
  • 4 – praticamente sempre ou inteiramente.
  1. Quando uma pessoa está sendo injusta, você a critica?
  2. Você acha difícil tomar decisões;
  3. Você critica abertamente as ideias, opiniões e comportamentos dos outros;
  4. Você protesta quando alguém toma o seu lugar na fila?
  5. Você muitas vezes evita lugares, pessoas ou situações por receio de constrangimentos?
  6. Em geral, você confia na própria opinião?
  7. Você insiste para que o cônjuge ou colega de trabalho assuma uma parte justa nas tarefas profissionais ou domésticas?
  8. Você tende a “perder a cabeça”?
  9. Quando um vendedor é insistente, você acha difícil recusar, mesmo que aa mercadoria ou o produto não seja o que você quer?
  10. Você reclama quando alguém chega depois de você e é atendido na sua frente?
  11. Você reluta em dizer o que pensa numa discussão ou debate?
  12. Quando alguém lhe pede dinheiro emprestado (ou roupa, livro, ao algo de valor), e demora a devolver, você lhe fala no assunto?
  13. Você continua uma discussão depois que a outra pessoa chegou ao limite?
  14. Em geral você expressa o que sente?
  15. Você se irrita com alguém que o vigia no trabalho?
  16. Se alguém não para de bater ou chutar em sua poltrona num cinema, vôo, ou conferência, você lhe pede que pare?
  17. Você acha difícil olhar nos olhos das pessoas quando conversa com elas?
  18. Num restaurante, quando a refeição é mal preparada ou mal servida, você chama o garçom e pede que substitua ou dê um jeito na situação;
  19. Quando compra uma mercadoria que apresente defeito, você a devolve para que providenciem o conserto?
  20. Você demonstra a sua raiva xingando palavrões;
  21. Você tenta passar despercebido numa reunião social?
  22. Você insiste para que um técnico ou mecânico faça os consertos ou substituições  que são de responsabilidade dele?
  23. Você sempre se mete na frente e toma decisões pelos outros?
  24. Você é capaz de demonstrar amor e afeto publicamente?
  25. Você é capaz de pedir aos amigos pequenos favores ou ajuda?
  26. Você acha que sempre tem a resposta certa?
  27. Quando você diverge de outra pessoa a quem respeita, é capaz de defender a sua opinião?
  28. Você é capaz de recusar pedidos absurdos feitos por amigos?
  29. Você acha difícil cumprimentar ou elogiar os outros?
  30. Se está incomodado com alguém fumando perto de você, consegue dizer isso?
  31. Você grita ou usa métodos rudes para obrigar os outros a fazerem a sua vontade?
  32. Você conclui as frases dos outros antes que eles o façam?
  33. Você se envolve em brigas com os outros, sobretudo com estranhos?
  34. Nas refeições em família, você controla a conversa?
  35. Quando encontra um estranho, você é o primeiro a se aproximar e iniciar a conversa?

Analisando os Resultados

Assertividade

 

 

Ao completar a avaliação, você se verá tentado a somar os pontos. Não faça isso. O número total de pontos não significa nada, uma vez que não se identificou qualquer qualidade geral de assertividade com a pesquisa. A assertividade depende sempre da pessoa e da situação.

Assim, como não se trata de um teste psicológico, os seus autores sugerem os seguintes passos para analisar as respostas:

  • veja os fatos de sua vida que envolvem pessoas ou grupos e identifique seus pontos fortes e fracos de acordo com isso;
  • veja as suas respostas ás questões 1,2,4,5,6,7,9,10,11,12,14,15,16, 17, 1’8, 19, 21, 22, 24, 25, 27, 28, 30 e 35. Essas perguntas são orientadas para o comportamento não assertivo. Será que suas respostas a essas perguntas revelam que você raras vezes se defende? Ou haverá alguma situação específica que seja mais problemática?
  • veja as respostas ás perguntas 3, 8, 13, 20, 23, 26, 29, 31, 32, 33 e 34, que são orientadas para o comportamento agressivo. Será que suas respostas sugerem que você é autoritário em relação aos outros e não percebe?

Ao concluir esses três passos a maioria das pessoas chega à conclusão de que a assertividade depende de cada situação e de que ninguém se comporta de uma única maneira o tempo todo. É possível ter um estilo predominante (assertivo, agressivo, ou não assertivo), mas em geral as características se sobrepõem.

Essa avaliação ajuda a descobrir nossos pontos fracos e, assim, nos ajudar a iniciar um processo de mudança. Releia a avaliação e descreva em um diário os seus sentimentos sobre cada ponto abordado no teste, analisando especificamente as situações a seguir:

  • que situações lhe causam maior desconforto? Qual delas você enfrenta com mais facilidade?
  • como você se sente sobre sua capacidade de se expressar? Em geral, se sente bem fazendo isso?
  • que obstáculos atrapalham a sua assertividade? Você tem medo das consequências ao enfrentar essas situações? Outras pessoas em sua vida poderiam estar tornando sua assertividade especialmente difícil?
  • suas habilidades comportamentais estão á altura ou são condizentes com a posição profissional que ocupa? Você consegue se expressar quando é necessário?

Escreva seus comentários em um caderno ou em uma espécie de diário. Ao fazer uma reflexão sobre seu estilo mais expressivo, você vai conseguir avaliar suas necessidades com mais clareza, estabelecer metas de melhorias e determinar onde quer chegar com seu treinamento de assertividade.

 

 

 

 

Assertividade: Decidindo quando ser assertivo

Lider Vulnerável

 

A assertividade – assunto objeto de artigo anterior – é, em essência, uma questão de escolha pessoal. Não se trata de escolher ser assertivo porque você está irritado  ou porque a vida nos impõe esse comportamento. Trata-se de adotar uma postura franca e aberta quando o curso natural das coisas gera uma situação que pode ser melhorada ou resolvida com uma atitude assertiva.

Mas, quando saber a hora de entrar em ação. No livro “Como se tornar mais assertivo e confiante”, os autores Robert E. Alberti e Michael L. Emmons, recomendam que se faça as perguntas a seguir, cujas respostas nos ajudarão a descobrir quando ser assertivo e quando é melhor deixar para lá.

1 – O que aconteceu de fato?

Tem certeza de que entendeu claramente a situação? Ouviu todos os lados envolvidos no assunto?

2 – Que importância tem isso para você

Como essa situação se relaciona com suas metas de vida? A ação assertiva traria algum benefício para você? Seus valores foram desrespeitados pelo comportamento da outra pessoa? Já passou por situações semelhantes? A segurança, sua ou de outra pessoa, está envolvida? Existe algum principio fundamental em risco? Você já pensou em suas motivações, ou estaria agindo apenas para “ser assertivo”?

Suponha que sua esposa ou marido tenha o hábito de não tampar a pasta de dentes após usá-la. É um hábito irritante,sem dúvidas. Mas qual a real importância disso? Vale a pena comprometer o seu relacionamento conjugal por um problema tão pequeno? Em vez disso, porque não transformar esse pequeno desleixo em uma brincadeira, como esconder a pasta de dentes, envolver  o tubo em papel laminado, ou escrever um bilhete no espelho com a pasta? Trate os incômodos menores com criatividade e esqueça a raiva.

Por outro lado, se uma situação envolve o bem-estar e segurança de outras pessoas, é hora de agir. Por exemplo, se existe algum cruzamento perigoso em seu bairro, um sinal luminoso que não funciona, reclame com as autoridade responsáveis e chame a atenção dos seus vizinhos para o problema, sem esperar que alguém tome a iniciativa.

Decisões

 

3 – Qual é a chance de você conseguir o que deseja?

A mudança que você deseja é possível? Há alguma chance de a outra pessoa notar o seu comportamento assertivo e mudar de atitude  em função dele? Será que você não estaria tentando “ensinar uma lição” que não tem qualquer chance de ser aprendida? Você consegue transmitir claramente o que deseja e o que espera da outra pessoa? O que a outra pessoa ganha se fizer o que você quer?

Se seu chefe não lhe dá instruções claras e precisas, você precisa dizer isso a ele, sendo objetivo e direto em seu feedback. Ao dizer exatamente o que precisa para realizar uma tarefa que alguém lhe atribuiu, você aumenta a chance de ela prestar atenção e lhe dar o que precisa, já que ela própria também se beneficiará com a execução do trabalho.

4 – Você tem um resultado especifico ou está querendo apenas se expressar

Existe alguma mudança mensurável no comportamento de outra pessoa que você quer que aconteça? Você quer realmente que algo mude ou busca apenas o reconhecimento por expressar a sua opinião.

Se alguém posta um comentário absurdo ou repleto de erros na imprensa ou – situação cada vez mais comum – nas redes sociais, você se apressa em responder corrigindo ou criticando o comentário? Sua intenção é retificar ou esclarecer melhor a informação ou apenas chamar a atenção ou até ridicularizar o autor do post? O tom do seu comentário o dirá.

5 – Você contou até 10?

Dirigir um veículo nos dias atuais constitui um desafio as suas habilidades e não apenas um teste para conduzir um  automóvel. Assim, frequentemente nos vemos diante do impulso de gesticular e extravasar nossa irritação em relação a motoristas menos responsáveis. Não ceda a essa tentação. Essa é oportunidade única de contar até 10, já que nada do que fizer vai servir para “dar uma lição nesse cara”, sem esquecer de que sua reação pode colocar em risco a sua segurança e a de outras pessoas. Enfim, essa é uma situação típica em que é melhor deixar pra lá.

6 – Não seria melhor esperar até amanhã?

Será que você vai conseguir ver a situação com mais clareza se deixar passar algum tempo? Será que a outra pessoa envolvida não estaria mais receptiva para discutir o assunto em outra oportunidade? No momento atual, você estaria mais propenso a fazer um escândalo? Há outras pessoas em volta que não deveriam presenciar o conflito?  Faça a si mesmo essas perguntas e reflita sobre a melhor alternativa.

7 – Você vai se arrepender se não agir?

Será que você vai se importar se deixar para amanhã o que pode fazer hoje? Qual a pior coisa que pode lhe acontecer se não fizer nada? Agir agora vai melhorar a sua auto-estima ou o seu conceito acerca de si mesmo?

Você se matricula num curso que enfatiza a participação em grupo e a interação entre os alunos, mas o instrutor sempre pronuncia o seu nome de forma errada. Você fica dividido entre achar graça e não fazer nada e  ficar ofendido e manifestar sua insatisfação com o erro. A verdade é que você gostaria que seus colegas soubessem a pronuncia correta de seu nome, reconhecidamente difícil.  Eis uma excelente oportunidade de exercitar sua habilidade assertiva.

8 – Você já fez tudo o que podia para eliminar os reduzir os obstáculos e conseguir o resultado desejado?

Negociações 2

 

Existe algo que você possa fazer para tornar a mudança que deseja mais fácil para a outra pessoa? Está disposto a fazer concessões e dar tanto quanto recebe? Pediu que a outra pessoa esclarecesse as suas intenções?

Rex, o cachorro do vizinho vive fazendo cocô em seu quintal e você já está farto de limpar a sujeira e afugentar o animal, mas não gostaria de criar um atrito com o dono. Que fazer? Uma cerca, talvez? Ou usar um daqueles sprays que desencorajam as indesejáveis visitas de animais de estimação? Se e quando decidir discutir o assunto com seu vizinho, ofereça alternativas e demonstre que quer chegar a um acordo que seja do agrado de ambos.

Assertividade e bom senso

A assertividade, enfim, é um método eficaz para quem tem dificuldades de se expressar e é tímido e inseguro para tomar qualquer decisão em seu próprio interesse. Para essas pessoas, a auto-afirmação é uma conquista fundamental, uma espécie de despertar para a vida. O perigo é confundir assertividade com agressividade, razão porque é recomendável que se adotem os seguintes procedimentos para que o bom senso prevaleça:

  • não manipule. A assertividade é uma ferramenta extraordinária quando usada corretamente e não seja utilizada como instrumento de manipulação ou de agressão para “abrir caminho”;
  • não entre na rotina: nada mais aborrecido do que uma pessoa circular por todos os lugares exibindo o seu comportamento “assertivo”, sempre querendo se fazer ouvir, sempre falando o que pensa, etc. Assuma a assertividade como mais uma ferramenta de seu repertório, sempre disponível para ser utilizada  quando necessário;
  • seja generoso: “Generosidade” é uma palavra cada vez mais popular e se encaixa perfeitamente na ideia de usar a assertividade como um estímulo para que as pessoas se tratem mutuamente com respeito e compreensão. Um estilo de vida verdadeiramente assertivo se preocupa com os outros e com seus direitos;
  • seja você mesmo: a assertividade reconhece – e respeita – as diferenças individuais. Para ela, todo mundo tem a sua visão particular do mundo. Portanto, não tente moldar as pessoas á imagem que você faz delas, nem acredite que existe apenas uma maneira de agir assertivamente em determinada circunstância. Viva a diferença!
  • seja persistente, mas não obsessivo: Um dos aspectos mais importantes do comportamento assertivo é a persistência. É raro alguém pedir alguma coisa e conseguir de imediato. Quase sempre é necessário pedir mais de uma vez ou recorrer a uma pessoa que tenha autoridade para conseguir o que você quer. Se sua causa é importante, vale a pena insistir. Fale novamente com o vizinho sobre o cachorro e lembre a seu chefe do aumento que você pleiteia. Seja assertivo em sua insistência, mas nunca agressivo e impertinente;
  • treine e pratique bastante mas não busque a perfeição: não deixe que suas ações e respostas pareçam mecânicas e ensaiadas. Embora seja necessário treinar as habilidades assertivas durante a fase de aprendizado, é fundamental criar um estilo pessoal que integre a nova habilidade adquirida ao seu modo de falar. Não siga roteiros padronizados, pois, agindo assim, você perderá a credibilidade e não será levado a sério.
  • não tente dar uma de terapeuta: nada de ficar psicanalisando as pessoas e as situações, sempre imaginando como os outros vão reagir ou tentando amoldar o comportamento alheio ao que lhe parece ser o mais eficiente. É raro alguém ser bem sucedido agindo dessa maneira. Em vez disso, seja você mesmo e comporte-se assertivamente, sempre levando em consideração e respeitando as necessidades e os desejos das outras pessoas.