Liderança: Aceitando a Vulnerabilidade

Lider Vulnerável

Lideres do tipo alfa sentem-se fortes, confiantes e alguns deles se julgam até mesmo invencíveis, na pressuposição de que, se não se comportarem como titãs, sua credibilidade e autoridade poderão ficar comprometidas e poderão ser desobedecidos pelos seus auxiliares e subordinados.

Esse conceito, porém, revela-se totalmente equivocado. Contrariamente a essa visão, os líderes mais bem sucedidos são aqueles que assumem suas fraquezas e são sinceros a respeito de seus erros, sendo vistos, por isso mesmo,  como pessoas confiantes e corajosas.

As pessoas em função de liderança que adotam essa postura despertam mais respeito do que aquelas que mantém  uma conduta arrogante, de peito estufado, com medo de apresentar uma brecha em sua armadura. Assim, os pesquisadores estimulam o líder alfa a ser transparente a respeito de suas deficiências e a demonstrar publicamente o seu interesse e comprometimento com o crescimento e a mudança.

Todos sabemos quem ninguém é perfeito. O líder que tenta manter uma imagem de perfeição só termina por distanciar-se de seus colegas, o que contribui para que a imagem de arrogância se sobreponha.

Por outro lado, se expuser abertamente o seu lado mais vulnerável – ou exibir o outro lado de si mesmo – atingirá o autoconhecimento e mostrará disposição para melhorar. Ao demonstrar sinceridade, gera respeito, confiança e lealdade, o que resulta em aumento de produtividade, na melhoria da qualidade de suas relações profissionais e na elevação de capacidade para ascender a novos níveis na carreira.

Lider Vulneravel 2

Teste de Liderança

Para avaliar como se abrir ou saber mais sobre sua autoproteção, responda Sim ou Não ás seguintes afirmações;

  • Quando as pessoas perguntam alguma coisa, tenho problemas para dizer “Eu não sei”
  • Sempre encontro formas de mostrar ás pessoas que sou mais inteligente do que elas;
  • Muitas vezes exagero ao expor meus conhecimentos e experiências;
  • Tento acobertar meus problemas até encontrar um meio de resolvê-los;
  • Desvio a atenção de qualquer coisa que possa enfraquecer a minha imagem
  • Ás vezes demonstro compreender assuntos a respeito dos quais estou realmente confuso;
  • Tento passar uma imagem de determinação mesmo quando não tenho certeza do que fazer.

Se respondeu sim a  mais de quatro ou cinco das afirmações acima, é melhor rever e ajustar o seu estilo de liderança. Tentar projetar uma imagem de infalibilidade só contribui para enfraquecer a sua imagem e de conduzir os negócios de forma eficaz. Assim, procure adotar a postura de baixar a guarda e ser sincero.

Para ter uma ideia do que isso representa no ambiente de trabalho, imagine um cenário em que seu chefe teve problemas porque você não executou tão bem certas tarefas simplesmente porque ter consideradas vagas ou imprecisas as orientações que ele lhe transmitiu a respeito.

Imagine agora o chefe entrando abruptamente em sua sala e lhe dirigindo uma série de comentários agressivos e humilhantes, Em seguida, imagine-se no mesmo cenário, só que, desta vez, o chefe se dirige a você e diz; “Tudo bem, talvez eu não tenha me manifestado claramente sobre a forma de execução da tarefa. Tenho uma noção de como gostaria que você a executasse, mas é obvio que você não pode adivinhar e ler meus pensamentos. Portanto, vamos esclarecer isso juntos”

Quer abordagem exerceria um impacto mais significativo em sua atitude? Qual a que o deixaria mais furioso? Que abordagem seria mais indicada para conquistar a sua confiança e lealdade?

Esse modelo – utilizado por Luderman e Erlandson – encoraja o líder alfa a ser reflexivo e autoconsciente, acrescentando: ” ao fazer essa mudança, você estará pronto para superar os impulsos dominadores, combativos e a sabotagem e será capaz de mostrar seu potencial alfa, em beneficio de sua carreira e da corporação”

 

 

Referencias:

LUDERMAN, K. & ERLANDSON, E (2007) – “A Síndrome do Macho Alfa”. Rio de Janeiro, Campus/Elsevier.

A Importância do Planejamento Semanal

Planejamento semanal agenda

Muitas pessoas, mesmo as que utilizam listas de tarefas, as chamadas “to do lists”, costumam fazer isso diariamente, antes de iniciar o dia de trabalho, o que pode resultar numa lista infindável de coisas a fazer e no sentimento de frustração de, ao final de um dia de trabalho, verificar a existência de muitas tarefas não concluídas.

Esse tipo de planejamento é extremamente reativo e propicia o surgimento de vários imprevistos e urgências ao longo do dia, sem considerar o fato de que, fazendo o planejamento apenas no dia, pode ocorrer que muitas tarefas realmente importantes não tenham sido incluídas na lista.

Daí a importância do planejamento semanal, que é uma forma de economizar horas de  seu dia-a-dia. Ao planejar uma semana inteira, com base em suas perspectivas anuais e mensais, você estará trabalhando de forma proativa e passa a priorizar as atividades mais importantes e prevenir as urgências. É um processo simples, mas que pode fazer uma enorme diferença em termos de produtividade.

A semana é o menor período de abrangência das três etapas de planejamento – anual, mensal e semanal. Mas é, sem dúvida, a mais importante. De nada adianta ter um belo plano de metas anual ou mensal sem que as ações deles decorrentes sejam postas em prática no momento presente.

Quando e como fazer

Planejamento semanal

O momento ideal para fazer o seu planejamento é um dia antes do inicio da próxima semana (o final da tarde de domingo é a opção mais recomendada), e isso não leva mais do que 20 a 30 minutos. Se não for possível fazer no domingo, use o sábado ou sexta-feira ao final do expediente, mas nunca deixe para a segunda-feira, pois poderá ser atropelado pelas urgências que surgirem.

O planejamento semanal deve ser feito com um calendário que permita visualizar todos os dias da semana e os compromissos já agendados (reuniões, consultas previamente marcadas,etc). Se você utiliza uma agenda convencional, use o lado esquerdo para os compromissos e o lado direito para as tarefas, estimando um tempo de duração para cada uma.

Com essas informações, fica mais fácil fazer o acompanhamento de monitoramento de suas ações, evitando a sobrecarga de tarefas. O somatório da duração das tarefas e compromissos permite fazer uma distribuição mais racional e equilibrada das atividades pelos dias da semana.

Assim, se você trabalha oito horas por dia, então planeje no máximo seis horas, deixando espaço para as emergências ou imprevistos. A regra básica é não comprometer mais do que 70% da sua jornada diária de trabalho, podendo começar com 50% até que se familiarize com o processo.

O planejamento semanal é o momento de colocar as suas metas em ação, lembrando que os pequenos passos executados durante a semana serão os responsáveis pela sua concretização. Assim, selecione aquelas que possam ser executadas e distribua-as durante a semana, mas seja absolutamente realista quanto á possibilidade de realização de cada uma. Faça o que for possível dentro das limitações de tempo, mas sem deixar de fora as tarefas conectadas com as suas metas, atuando de forma proativa na direção de seus maiores objetivos.                                                                                                                                                                                                                         

 

Como Maximizar Pontos Fortes e Reduzir Riscos do Líder Alfa

Lider Alfa 3Todos os líderes alfa são agressivos, competitivos e direcionados para resultados. Eles possuem objetivos ambiciosos e os perseguem com coragem, determinação e tenacidade. Cada um deles, porém, tem um  conjunto específico de características principais.

Comandante

Intenso, apaixonado, líder altamente energizado que define o tom e mobiliza a sua tropa

Visionário

Curioso, expansivo, proativo e direcionado para o futuro, ele vê possibilidades e oportunidades que os outros ainda não perceberam.

Estrategista

Claro, pensador analítico, muitas vezes brilhante, com excelente capacidade de julgamento e olhar atento para os padrões

Executor

Essencialmente um “fazedor”, orientado para a ação, dá prosseguimento á implementação dos planos com disciplina incansável, considera todos como responsáveis pelos seus compromissos.

É importante notar que essas quatro categorias não são mutuamente exclusivas. Embora cada tipo de alfa seja estatisticamente único, há uma correlação entre eles, sendo provável que independente do perfil dominante, cada tipo de alfa pode absorver características dos outros tipos.

A leitura sobre os quatro tipos lhe dará um conhecimento mais aguçado a respeito de si mesmo e das pessoas a seu redor, de modo a identificar os seus pontos fortes e os riscos sobre os quais precisa refletir para amenizar seus efeitos. Com essa visão mais minuciosa, você conseguirá determinar com mais precisão seus principais desafios e adotar as medidas a respeito, assim como faz um médico ao se debruçar sobre os detalhes específicos da doença, sem se limitar aos seus aspectos genéricos.

Dicas para minimizar os riscos de comandante

Lider Alfa 2

 

 

Comandantes são líderes naturais que inspiram respeito e confiança.No entanto, podem ser considerados autoritários e, quando insistem duramente em suas perspectivas e convicções, se tornam inflexíveis e arrogantes. Consequentemente. ótimas ideias podem deixar de vir a tona nas reuniões, porque as pessoas se sentem intimidadas e hesitam em desafiar abertamente o seu ponto de vista  e em debater suas sugestões com você.

Assim, o desafio do comandante é aperfeiçoar seu estilo de liderança tornando-se mais consciente do impacto que suas atitudes causam nos outros, além de se empenhar no sucesso global da organização, sem fixar-se exclusivamente em sua área de atuação.

Algumas dicas para minimizar os riscos;

  • torne-se mais consciente de sua tendência a administrar sua equipe de forma autocrática e ditando regras ás pessoas. Habitue-se a fazer perguntas e descobrir como as outras pessoas entendem que o problema pode ser resolvido e procure    harmonizar as ideias deles ás suas. Lembre-se de que as pessoas estão mais propensas a apoiar decisões das quais participam com sua colaboração;
  • torne-se mais colaborativo, aproximando-se de seus pares para descobrir e que eles pretendem realizar e de que forma poderá ajuda-los. Pratique a critica e dê feedback de forma a encorajar os receptores a agir, em vez de fazê-los agir defensivamente em relação às suas ideias. Seja específico quanto ao valor das pessoas para você e para a organização;
  • adquira o hábito de dizer algo positivo e afirmar algo que você realmente acredita ser verdade para cinco pessoas todos os dias

Dicas para aumentar os pontos fortes  e diminuir os riscos do visionário

Lider alfa visionário

 

Apesar de muito bons em criar ideias, os lideres visionários não costumam despender muito tempo gerando objetivos de longo prazo para a organização, tendendo a aplicar sua criatividade em áreas concretas que lhe permitam alavancar tanto os seus pontos fortes quanto os de sua equipe.

Entendem o valor de se estabelecer uma visão clara para a organização e fornecer uma orientação ampla para as pessoas seguirem em direção ao objetivo. No entanto, podem deixar de acompanhar eficazmente as mais simples, porém essenciais questões. Além disso, podem tornar-se excessivamente apegados ás próprias ideias e lutar para convencer as pessoas a aceitar o seu modo de pensar.

Algumas dicas para reduzir esses riscos;

 

  • procure por ideias que desafiem a “zona de conforto” de todos, inclusive a sua;
  • dedique tempo para solicitar soluções dos outros. Amplie seus pensamentos para coletar uma gama variada de ideias de outras pessoas;
  • teste suas ideias com pessoas que pensam diferente de você e use suas opiniões para ter certeza de que elas são atingíveis dentro das limitações de orçamento, de tempo e da própria equipe;
  • foque em comunicar suas ideias e desenvolver o alinhamento amplamente em toda a organização;

Dicas para minimizar os riscos do estrategista

Lider alfa estrategista

 

Os estrategistas tendem a ser fortes analistas, com alto poder intelectual. São perspicazes e criativos e utilizam o raciocínio de forma linear e lógica sendo muito bons em prever cenários e determinar o melhor curso de ação.

Devido, porém, aos inúmeros pontos fortes, tendem a acreditar que possuem sempre a melhor ideia e a mais correta abordagem em qualquer situação, o que os leva a desvalorizar a competência e talento dos outros e a supervalorizar as próprias qualidades. Como costumam detectar rapidamente um problema, costumam subestimar as ideias alheias.

Como costumam valorizar excessivamente de dados para dar suporte aos seus pontos de vistas, tendem a negligenciar valores como compromisso e respeito, o que limita o seu poder de persuasão e influência, o que torna mais difícil as pessoas concordarem com suas ideias. Algumas dicas;

  • cuidado com a tendência de ser excessivamente autoconfiante e mude seu estilo para se tornar mais curioso e disposto a ouvir;
  • faça um esforço para melhorar o entrosamento, encontrando regularmente com os colegas da equipe e transitando entre as demais áreas/departamentos da empresa. Reúna ideais das outras pessoas  e examine cuidadosamente as suas perspectivas. Baseie-se em suas ideias para ampliar seu conhecimento;
  • lembre-se de oferecer boas-vindas as ideias que as pessoas levam para você, mesmo que, á primeira vista, pareçam óbvias ou inúteis e olhe com atenção para essa joia escondida que você pode reconhecer com sincero apreço.

Dicas para minimizar os riscos do executor

 

Lider executor 3

Os lideres executores são extremamente produtivos, porque são disciplinados, auto motivados, orientados para ação e guiados por resultados. Altamente responsáveis, exigem muito de si e dos outros, são meticulosos para cumprir prazos e compromissos e entregar resultados.

As vezes, porém, perdem de vista o que está funcionando bem e podem tornar-se excessivamente críticos. Podem esmiuçar detalhes, identificar erros e supervalorizar qualquer expectativa não satisfeita, desconsiderando contestações de suas equipe e estabelecendo padrões tão elevados que podem ser considerados inatingíveis por seus integrantes

Você pode se perder nesse excesso de controle e estilo centralizador, uma vez que tem dificuldade em entender que as pessoas são capazes de encontrar soluções adequadas por si mesmas. Sua intenção é controlar o trabalho, mas as pessoas sentem que você deseja controlá-las também. Dicas:

  • dedique-se a treinar e orientar as pessoas – esse é o ponto forte que o executor precisa exercitar diariamente;
  • tome cuidado com o excesso de controle. Concentre-se em capacitar as pessoas, delegar mais e deixar fluir;
  • lide com questões relativas a performance diretamente e com soluções claras. Acomodar-se com desempenho mediano proporciona um pretexto para a centralização das tarefas e o excesso de controle sobre o trabalho dos outros;
  • torne-se disponível para se conectar com as pessoas e demonstre que você está atento aos pequenos detalhes;
  • fique atento aos seus elevados padrões, Faça um esforço para transformar a sua critica em solicitações especificas sobre as alterações que deseja efetuar;
  • manifeste o seu apreço em relação ao que está funcionando bem.

O mais importante de tudo é reconhecer que o maior obstáculo ao desenvolvimento da liderança é adotar uma posição defensiva ou resistente á aprendizagem. Assim, é fundamental aprender a alavancar o seu estilo de liderança. maximizar os pontos fortes e minimizar ou transformar os comportamentos que limitam a sua eficácia.

Liderança: Como formar um time dos sonhos

dream team 

 

A expressão “dream team” (time dos sonhos) nasceu no mundo esportivo e se  popularizou com a seleção de basquetebol americana que venceu as Olimpíadas de Barcelona em 1982, quebrou o recorde olímpico de números de pontos marcados por partida, o que fez com que seus integrantes – entre os quais pontificavam Michael Jordan, Shakira O’Neill e “Magic” Johnson – entrassem para o Hall da Fama do Basquete.

No mundo corporativo, “dream team” passou a designar um tipo muito especial de equipe: um time de alto desempenho e que obtém resultados extraordinários, e que reúne as seguintes características:

Visão de contexto

Cada membro compreende o contexto no qual o time atua e, ao mesmo tempo, compreende o impacto produzido por suas ações individuais na atuação e desempenho dos companheiros, gerando comprometimento, cooperação e responsabilidade.

Objetivos comuns, mensuráveis e relevantes.

Os objetivos são aceitos por todos e são vistos como claramente relevantes para as funções e propósitos do time. São também mensuráveis, ou seja, estão inseridos num processo cuja evolução e resultados podem ser constantemente aferidos, de forma a permitir ao time manter o foco e ajustar estratégias e planos de ação.

Combinação equilibrada de talentos, personalidades e habilidades.

Variedade gera complementaridade, o que faz com que o todo seja maior do que a soma de suas partes.

Comunicação eficaz

A livre circulação de informações e opiniões favorece o debate e a troca de ideias. A divergência, quando surge, é criativa, e não destrutiva.

Motivação baseada em desafios

Um time de alto desempenho tem coragem de assumir compromissos para criar o futuro.

Abertura para aprendizado, mudança e crescimento.

O time é uma entidade dinâmica, flexível e adaptável, o que lhe permite recriar sempre que necessário.

Equipe dos sonhos

 

Técnicas para a criação de um time dos sonhos

1 – Estabelecer objetivos desafiadores

Pedir aos funcionários que “façam o seu melhor” dificilmente vai resultar em melhoria de desempenho. Os objetivos têm que ser claros e desafiadores, o que não significa dizer que sejam metas impossíveis de atingir. Além disso, os critérios de desempenho devem ser bem delineados.

2 – Estimular a iniciativa pessoal e desenvolver a liderança.

Ninguém conhece melhor os processos de um trabalho do que os próprios funcionários envolvidos, já que são eles que os vivenciam diariamente, sabendo, portanto, distinguir o que funciona e o que não funciona.

Por isso, o líder deve dar abertura ao feedback e ouvir o que o time tem a dizer sobre os processos. Além disso, deve saber delegar as tarefas de modo que os funcionários se desenvolvam e possam também se desenvolver como líderes, o que, além de garantir a maior eficiência do time, permitirá a formação de futuros lideres sintonizado com a filosofia da empresa.

3 – Mesclar diferentes habilidades.

A distribuição de funções dentro de uma equipe de trabalho não difere muito da de uma equipe esportiva. No futebol, por exemplo, quanto mais opções o treinador tiver para cada posição, maior será a possibilidade de encontrar alternativas para ganhar o jogo. Um atacante não renderá tanto se a equipe não tiver bons passadores de bola no meio-campo. Estes, por seu turno, dependem dos marcadores para que possam utilizar toda sua criatividade – e assim por diante.

Como no futebol, empresas que contam com funcionários com diferentes habilidades garantem maior força e coesão, o que faz com que o time esteja preparado para lidar com um grande número de situações adversas, sendo fundamental que seus integrantes auxiliem uns aos outros para que as tarefas sejam cumpridas.

4 – Proporcionar o treinamento necessário.

O trabalho em equipe pode ajudar a desenvolver habilidades, mas não substitui, nem dispensa, cursos e treinamentos para a aquisição das competências necessárias. Uma das práticas mais eficientes para esse objetivo é o “team coaching” que, entre outras coisas, permite:

  • desenvolver um senso de coesão e comprometimento, unindo o time em torno de um objetivo comum;
  • dar foco á equipe através de feedbacks honestos e construtivos;
  • desafiar os membros da equipe para a elaboração de metas arrojadas, que deverão ser perseguidas com empenho e dedicação, estimulando os pensamentos de cada um dos integrantes do time para que possam superar seus desafios;
  • encorajar o crescimento individual e a resolução criativa de problemas;
  • motivar a equipe a alcançar os resultados almejados;

Estudos indicam – e a prática o confirma – que os times de alta performance são um dos elementos mais importantes para o sucesso organizacional, sendo de crucial importância, sobretudo quando a tarefa é complexa, a criatividade e o comprometimento são fundamentais, o uso eficaz de recursos é uma necessidade imperiosa, e a empresa busca mais e melhores resultados.

Assim, os times são a unidade básica de performance para aumentar os resultados de uma organização. Atingir resultados num ambiente desafiador como o de hoje exige um nível de prontidão, rapidez e qualidade que vai além do que pode ser gerado pelo desempenho individual. Por isso, segundo Bodwell e Mankins (2013), apenas o alinhamento de talentos e forças proporcionados pelos times de alto desempenho é capaz de dar essa vantagem competitiva às empresas.

 

Referências:

BODWELL, D, J – “A historical perspective of high performing teams” – http//www.highperformanceteams.org/hpt_history.htm.

MANKINS, M.C. &  STEELE. R (2005) – “Turning great strategy into great performance”. Harvard Business Review.

 

 

 

 

Perfis de Personalidade e Liderança: DISC x MBTI

Tipos de personalidadea

Embora amplamente utilizados nos processos de coaching e pelas áreas de RH na seleção e avaliação de empregados, os modelos DISC e MBTI ainda geram muitos questionamentos sobre as suas características, diferenças e similaridades , e sobre qual seria a melhor alternativa entre um e  outro.

Na verdade, apesar de alguma similaridade, os dois modelos se distinguem em dois pontos principais: O DISC é mais curto (cerca de 20 questões,  contra mais ou menos 90 do MBTI); o MBTI visa avaliar o perfil de personalidade, ou a  psique dos indivíduos; o DISC se destina a avaliar o estilo de decisão e de liderança.

Principais características

MBTI (Myers- Briggs Type Indicator)

MBTI

Desenvolvido por Katherine Briggs e sua filha Isabel Myer,  em 1917, a partir da ideias de Carl Jung sobre tipos psicológicos, o MBTI avalia as pessoas em 16 tipos de personalidades opostas, agrupadas em quatro blocos de letras, segundos as características abaixo:

Extroversão(E)/Introversão(I) – os extrovertidos(E) aprendem melhor falando e interagindo com outras pessoas, enquanto os introvertidos(I) preferem a reflexão e a privacidade;

Sensoriais(S)/Intuitivos(I)- os indivíduos do primeiro tipo valorizam o sentir, ou seja preferem trabalhar num ambiente onde as coisas obedecem a um padrão e são apresentadas de forma ordenada. Os intuitivos preferem um ambiente onde possam exercer a imaginação e criatividade;

Thinking(T)/Feeling (F) – os que seguem o pensamento(thinking) ou reflexão, são mais objetivos e racionais e costumam decidir de forma estruturada e sem emoções, enquanto as pessoas do tipo sentimento (feeling) privilegiam as sensações e emoções.

Julgadores(Judging)/Perceptivos(perceiving) – os primeiros se destacam quando a informação é estruturada e se motivam ao realizar ações e cumprir tarefas; os do segundo grupo se motivam quando são estimulados e apresentar novas e excitantes ideiais.

O DISC

DISC

 

Desenvolvido pelo Dr. William Martson, o DISC abrange duas avaliações: uma que determina o perfil dominante e uma outra que indica o traço ou característica secundária, Assim, ao contrário do MBTI, que classifica os indivíduos dentro de um tipo de personalidade fixo e imutável, o DISC afirma que, embora tenham uma característica predominante, as pessoas podem adapta-las em função do local e das circunstâncias, dentro dos seguintes tipos de liderança:

Dominância(D) – é o perfil das pessoas competitivas, agressivas e direcionadas para resultados e pouco afeitas a sutilezas e detalhes, podendo exercer as vezes uma liderança intimadora;

Influência (I) – inclui  as pessoas que gostam de sentir-se o centro das ações, onde quer que elas estejam, e valorizam a admiração, o reconhecimento e o aplauso. Dotados de grande poder de análise e racionalidade, correm o risco porém,  de se entusiasmarem  com o próprio brilho, tornar-se egocêntricos  e deixar de ouvir os outro

Estabilidade (S de Steadiness) – São os mais voltados para as pessoas e atribuem alta prioridade aos relacionamentos interpessoais  e ao bom ambiente de trabalho, correndo o risco de confiar demais nas pessoas e superestimar as suas qualidades;

Conformidade (C de Conscientious) –  extremamente exigentes, detalhistas, disciplinados  e organizados, cobram padrão de desempenho extremamente elevados de seus subordinados. Pelo perfil excessivamente detalhista, correm24 o risco do micro gerenciamento.

PRINCIPAIS DIFERENÇAS ENTRE O DISC E O MBTI

Em artigo publicado no site do ICF – International Coach Federation (publicação original aqui), o Dr. Tony Alessandra, PHD em Marketing, autor de mais de 30 livros sobre o assunto, e criador do 24/7 Assesment, diz que, pelo fato de o MBTI abordar aspectos mais íntimos da personalidade, muitos clientes não se sentem confortáveis em discutir e compartilhar as avaliações.

Assim, esse modelo seria mais indicado para as pessoas que querem se conhecer melhor e fazer uma auto-avaliação. O DISC, ao contrário, permite que a pessoa não só se avalie, mas também possa melhor entender o estilo e comportamento dos outros, e ajustar o seu modelo de liderança.

Outra vantagem apontada é o fato de o DISC ser mais facilmente visualizado e poder ser apresentado num quadro ou diagrama de 4 letras, ao contrário do MBTI que, com suas 16 possíveis associações torna a avaliação do teste mais difícil de relembrar.

A verdade, porém, é que os dois modelos são amplamente adotados no ambiente corporativo e ambos cumprem  a sua função de permitir a auto avaliação e a avaliação dos colegas de trabalho, com reflexos positivos no ambiente profissional, no exercício da liderança e nos resultados das organizações.

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A crise no Brasil pela “The Economist”

Nesta quinta-feira(25), o Brasil voltou a ganhar destaque – e desta vez como destaque negativo – nas páginas na revista britânica “The Economist”, uma das mais prestigiosas e influentes publicações de economia no mundo.

Desde 2009, o Brasil vem aparecendo com regularidade nas reportagens  de capa da revista, conforme se vê a seguir:

” O Brasil decola” (2009)

O Brasil Decola

Em 2009, a revista publicou matéria de capa, ilustrada pela imagem do Cristo Redentor decolando como um foguete, o que retratava o clima de euforia em que vivia o país, com a popularidade de Lula nas alturas, elevadas taxas de crescimento econômico, o que se traduziu na eleição de Dilma Roussef para sucedê-lo na presidência da República.

” O Brasil estragou tudo”? (2013)

O Brasil estragou tudo

Embora o impeachment de Dilma ainda não fosse cogitado, a revista britânica já vislumbrava sinais de perigo para a economia do Brasil, as quais redundaram nas violentas manifestações de rua em junho de 2013, deflagradas a partir do aumento dos preços dos transporte público.

The Economist” lembrava que o país atravessou incólume a crise de 2008 e conseguiu crescer 7,5% em 2010, mas que havia estacionado em uma expansão anual do PIB em torno de 2%.

” O atoleiro” (2015)

O Brasil no atoleiro

Na ocasião, a revista afirmava que os problemas econômicos do Brasil eram bem maiores do que o governo podia admitir ou do que os investidores poderiam antever.

“A estagnação adormecida na qual o país mergulhou está se transformando em uma completa – e talvez prolongada – recessão, uma vez que a inflação pressiona os salários e a capacidade de pagamento das dívidas do consumidor” – advertia a publicação

“Pedindo socorro” (2016)

Pedindo socorro

Naquela edição, a revista afirmava que a presidente Dilma Roussef tinha responsabilidade pelo quadro econômico, mas ressaltava que aqueles que trabalhavam para tirá-la do cargo eram, “em muitos aspectos,  – citando Eduardo Cunha como exemplo – ainda piores. Por entender que o impeachment não resolveria o problema, a revista, já naquela época, defendia a realização de eleições gerais.

“Uma nova ascensão” (2017)

Sem dar destaque apenas ao Brasil, The Economist, em março deste ano, relacionava os países em ascensão – Estados Unidos, União Européia, China, Reino Unido, Japão, Índia e…… o Brasil.

A reportagem destacava que há muito tempo a economia global não crescia de forma tão sincronizada. Na ocasião, o Brasil parecia estar seguindo o rumo certo na direção da recuperação da economia.

” Presidente balança” (2017)

O presidente balança

Abordando a crise atual, deflagrada pela delação da JBS, a revista destaca que Temer é o segundo presidente, em um espaço de um ano, que está lutando para permanecer no cargo, em meio a acusações de mal feitos e queda nas pesquisas de opinião.

Segundo a avaliação da revista, as acusações contra Temer são muito mais graves, se comparadas com as que pesavam contra Dilma, mas suas chances de permanecer na presidência podem ser maiores – afirma a reportagem do ultimo dia 25.

A revista destaca que Temer também desperta menos paixão do que a Dilma entre os eleitores da classe média e essas pessoas estariam mais relutantes em aderir aos ataques contra ele e suas reformas econômicas.

“The Economist” defende as reformas trabalhista e previdenciária – em especial esta última – por entender que tais medidas vão permitir cortes mais agressivos nas taxas de juros e o crescimento no nível de emprego.

A reportagem dá destaque á gravidade das acusações contra Temer e ao desembarque de dois partidos medianos – PPS e PSB – da base de apoio ao governo, embora ministros indicados por essas siglas ainda continuem em seus cargos, á exceção de Roberto Freire, que deixou a pasta da Cultura.

” O destino de Temer – ressalta a revista – está nas mãos das cortes judiciais, de seus aliados no Congresso e da opinião pública, sendo determinante o posicionamento do PSDB, principal base de apoio do governo, que ainda não se definiu a respeito de sua permanência ou não na base aliada, preferindo aguardar até que tenha maior clareza sobre os desdobramentos da crise.

No entendimento dos autores da reportagem, o foro em que o presidente corre mais riscos de perder o cargo é o TSE (Tribunal Superior Eleitoral), que julga ação que pode cassar a chapa Dilma/Temer na eleição de 2014. Até a última semana, muitos duvidavam disso, mas juízes mais experientes politicamente tendem a acreditar que a permanência de Temer no cargo está ameaçada.

Em meio ás análises sobre o pós-Temer, “The Economist” comenta sobre as opções em uma eventual saída via eleições parlamentares, destacando que pessoas do próprio legislativo, com habilidade politica para conduzir as reformas, como o presidente da Câmara, Rodrigo Maia, por exemplo, já são investigados ou podem vir a ser em breve.

Outros possíveis candidatos seriam Carmen Lúcia, Presidente do Supremo Tribunal Federal, e Henrique Meireles, atual Ministro da Fazenda. Mas Carmen Lúcia nunca ocupou função politica e Meireles foi presidente do Conselho de Administração da JBS, justamente a autora das denúncias contra Temer.

Outro nome citado, Nelson Jobim, ex-ministro nos governos de Fernando Henrique, Lula e Dilma, e ex-ministro e presidente do STF, tem contra si o fato de ter sido membro da direção do BTG, cujo fundador, André Esteves, esteve preso recentemente, acusado de participação no esquema de irregularidades na Petrobrás, na operação Lava Jato.

A conclusão da revista é que Temer pode apelar da decisão do TSE – o que lhe garantiria mais algum tempo no cargo – mas se seus aliados lhe virarem as costas, a manobra pode se esfacelar.

 

Como fazer seu “Discurso de Elevador”

 

Elevator pitch

Se você é um coach recém qualificado numa escola de formação e está prospectando seus primeiros clientes, talvez essa experiência lhe pareça familiar.

Você é apresentado a uma pessoa que, após lhe perguntar o que você faz, quer saber o que é coach. Depois de você se estender em uma das muitas definições do que é coach e do que não é, a pessoa se despede com um: “Ah, é? Interessante”. E a conversa termina aí.

Talvez você tenha desperdiçado, com essa conversa, a oportunidade de conquistar um potencial cliente, por não ter usado o chamado “discurso de elevador“, ou “elevator pitch“, como a expressão é conhecida em Inglês.

A verdade é que as pessoas não estão interessadas em saber o que é coach, mas sim em como ele pode solucionar um problema que elas eventualmente tenham, seja o profissional um coach, um mentor, um psicólogo ou terapista. Uma regra básica de vendas diz que as pessoas não compram o que queremos vender, mas sim o que elas desejam comprar.

Elevator pitch 2

Assim chamado por ter, em tese, a duração de um trajeto de elevador, o “elevator pitch é uma declaração rápida, curta e objetiva, que busca responder as seguintes perguntas: o que você faz, para quem, e com que objetivo.

Assim, depois de ter definido o seu tipo de coach (life ou executive), bem como o seu nicho de atuação, você pode seguir alguns dos exemplos abaixo quando se defrontar com situações como essa.

Elevator pitch 3

Sou coach e ajudo profissionais em inicio de carreira(quem) a construírem um plano de carreira(o que), para subirem mais rápido na escala hierárquica das empresas em que trabalham (para que);

Como coach, ajudo pessoas recentemente promovidas a cargos de liderança, a dominar as qualificações e habilidades necessárias ao desempenho da função, para que possam se qualificar para posições ainda mais elevadas;

Ajudo, através do coaching, as pessoas que querem perder peso a melhorar a condição física , se sentirem mais produtivas e recuperar a auto- estima;

Ajudo pessoas que tem problemas de organização e gestão de tempo a aprender a  definir prioridades para serem mais produtivas na vida pessoal e profissional;

Como coach, ajudo pessoas recentemente aposentados,  que querem voltar ao mercado de trabalho, a descobrir uma nova atividade ou vocação, de modo a se sentirem mais felizes e realizados e mais participativos nas comunidades onde atuam.

A partir daí é entregar o cartão, com seu telefone e e-mail para contato, e, espero, agendar a sua primeira consulta.