Como Preservar o Relacionamento no Trabalho Sem Forçar a Amizade

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A realidade nos mostra que passamos mais tempo ao lado das pessoas com as quais trabalhamos do que com amigos e parentes. Por isso, o relacionamento com colegas ou chefes acaba se tornando essencial para o nosso bem-estar. Conviver com pessoas com as quais não temos afinidade é sempre difícil, mas é preciso tomar algumas atitudes para melhorar o relacionamento para que a nossa produtividade e qualidade de vida não sejam afetadas.]

De acordo com uma pesquisa da Universidade Rutgers, quando os funcionários se tornam amigos, as avaliações de desempenho costumam ser melhores do que as dos profissionais que trabalham num ambiente onde não há amizades. Entre camaradas, é mais fácil pedir ajuda e manter o bom humor, a cooperação flui e a cooperação e empatia se fazem presentes.

O problema é que nem sempre a turma do escritório é formada por gente que escolheríamos para passar as próximas férias, o que, além de piorar a qualidade das entregas, pode causar impactos negativos na saúde mental. No livro Toxic Coworkers (“Colegas Tóxicos”, numa tradução livre), sem edição no Brasil, os psicólogos Alan A. Cavaiola e Neil J. Lavender publicam uma pesquisa que revela que 80% dos profissionais se sentem moderada ou gravemente estressadas quando precisam conviver com pares, subordinados ou chefes difíceis.

Inverter essa quadro não é uma tarefa fácil, mas é possível adotar algumas medidas para melhorar o relacionamento sem precisar forçar a amizade, como as alinhadas a seguir:

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1 – Faça uma aproximação cautelosa

Aproximar-se de quem você não tem tanta afinidade é um exercício que estimula a empatia e a busca por diversidade. Afinal, colocar-se na pele do outro é entender um novo ponto de vista, ainda que ele seja inteiramente diferente do seu.

Ás vezes não dá para fazer isso no ambiente formal de trabalho, mas sim em momentos mais descontraídos como num almoço ou happy hour. Um encontro fora do escritório pode ser muito bom para quebrar o clima. Se estiver num pequeno grupo, procure sentar-se á frente da pessoa com quem você não tem afinidade para que possam iniciar um dialogo e procure observá-la enquanto ela conversa com os outros, a fim de aprender alguma coisa sobre aquela pessoa e suas necessidades.

2 – Honestidade delicada

De nada adianta se aproximar da pessoa se isso for feito com falsidade. É melhor ir direto ao ponto, sendo absolutamente honesto na abordagem, podendo dizer, por exemplo, que embora não sejam os melhores parceiros no ambiente de trabalho, os dois têm uma tarefa a realizar e deveriam deixar de lado suas eventuais diferenças e entregar o que está sendo cobrado pela empresa.

3 – Use a linguagem corporal 

Fazer uma saudação efusiva ao ver a pessoa de quem não se gosta pode parecer irônico e contribuir para piorar o relacionamento. Adote uma postura respeitosa e cordial, ouvindo com atenção, fazendo contato visual, e até sorrindo ao cumprimentar a outra pessoa. O objetivo principal não é utilizar técnicas corporais apenas para que o outro se sinta acolhido e menos ameaçado em relação a você, mas para que o relacionamento se torne mais natural.

4 – Faça contato direto

Normalmente, nos comunicamos com as pessoas com quem não temos amizade apenas quando necessário – e só por e-mail ou mensagens. Tudo para evitar diálogos que possam levar a conflitos.

Mas isso só contribui para aumentar o distanciamento e piorar a convivência. Assim, por mais difícil que isso possa parecer, evite os atalhos e converse mais pessoalmente. Muitas vezes a comunicação escrita, principalmente quando feita através de mensagem instantânea, está sujeita a mal-entendidos e a omissão de elementos não verbais, que correspondem a mais de 70% de um processo de comunicação. Por isso, busque o olho no olho, tomando cuidado para que a sua expressão indique que você não está lá para criar um problema.

5 – Gentileza gera reciprocidade

Oferecer ajuda pode criar laços até então não imaginados, pois ativa um gatilho mental poderoso, o da reciprocidade, além de propiciar a oportunidade de conhecer o potencial da outra pessoa e estabelecer uma conexão. Mas é importante ter em mente que a melhor maneira de oferecer ajuda é mostrando uma dificuldade própria, tendo cuidado para não passar a impressão de que sabe de tudo. Caso contrário, sua atitude pode ser interpretada como uma forma de autopromoção.

6 – Diminua as expectativas em relação aos outros

Você já parou para pensar por que não gosta de determinada pessoa? Será que não está tendo expectativas irreais sobre os colegas de trabalho? Lembre-se de que no ambiente de trabalho não podemos esperar ter a mesma proximidade emocional com todo mundo – com alguns nos identificamos mais; com outros, menos. É perfeitamente aceitável que alguém tenha um comportamento mais formal, cumprindo com suas obrigações, porém sem estabelecer nem desejar proximidade.

7 – Pratique a inteligência emocional 

Você não precisa gostar de todo mundo e que é normal alguém irritá-lo por agir de um jeito que não lhe agrade. A saída para se blindar dos momentos de estresse na convivência no trabalho é entender a fundo os próprios gatilhos – ou seja, o que provoca tais sentimentos. Exercite a inteligência emocional para identificar suas emoções e compreender suas causa, para ter a possibilidade de decidir como agir. Uma boa forma de fazer isso é filtrar as informações recebidas, deixando de lado aquilo que o chateia, e treinar para sempre se acalmar antes das respostas.

 

 

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Os Problemas do Perfeccionismo

Perfeccionismo

 

A geração dos chamados millenials, que abrange os nascidos entre 1980 e 2000, é normalmente integrada por jovens incansáveis, desapegados dos modelos convencionais de trabalho, com um senso de urgência na busca pelo sucesso e compromisso com a felicidade profissional – sem ela eles trocam de emprego a qualquer momento e sem olhar para trás.

Olhando por esse ângulo, pode parecer que esses jovens estão muito bem resolvidos na vida e na carreira. Não é o que revela, porém, uma pesquisa recente conduzida pela Associação Americana de Psicologia e publicada no periódico Psychological Bulletin. O estudo revelou que os jovens de hoje estão insatisfeitos e se cobram como nunca para ser bem sucedidos.

Em relação á geração anterior com a mesma idade, eles são 10% mais exigentes quanto ao próprio desempenho e se sentem 33% mais pressionados por resultados e expectativas externas de sucesso. O estudo – realizado entre 41.000 universitários dos Estados Unidos, Canadá e Reino Unidos, entre 1989 e 2016 – mostrou ainda que essa geração é até 16% mais critica em relação á performance dos outros em comparação com duas décadas atrás.

Para os autores do estudo,Thomas Curran, Ph.D em psicologia e pesquisador da Universidade de Bath, e Andrew Hill, da York St.John University, ambas do Reino Unido, o comportamento resulta das mudanças culturais, econômicas e sociais desencadeadas  a partir dos anos 70. A industrialização, a abertura econômica e o sistema baseado na vontade do mercado abriram as portas a uma era dominada pelo individualismo, pela preocupação com o status social e material e caracterizada pela competitividade.

Os pesquisadores citam, por exemplo, uma pesquisa que mostra que para 81% dos americanos nascidos na década de 80 acumular riqueza figura entre as principais metas da vida, índice 20% mais alto do que entre os nascidos nos anos 60 e 70. Essa geração também estaria mais disposta do que os pais a contrair empréstimos e a gastar uma proporção maior de seus rendimentos em artigos de luxo, como uma forma de se destacar em relação aos outros. Esse contexto fomentou a ideia de indivíduos superiores e inferiores, o medo da desaprovação social e a rejeição ao fracasso.

O perigo da comparação nos dias atuais

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O fenômeno das redes sociais tem papel fundamental no aumento da autocobrança, o que leva as pessoas a projetar uma imagem de si mesmas onde vêm apenas sucesso e felicidade, retrato que muitas vezes não corresponde á realidade, já que não levam em conta o esforço e os fracassos por trás desses resultados. Fica a sensação de que o outro está se dando bem enquanto você permanece estagnado.

O exemplo dos empreendedores que se tornaram milionários antes dos 30 anos, casos de Mark Zuckerberg, do Facebook, e Evan Spiegel, um dos criadores do Snapchat, também contribui para aumentar a pressão, Já que alimentam a ideia de que sucesso, riqueza e poder estão ao alcance de qualquer um que se esforce o bastante para consegui-los – o chamado principio da meritocracia. Mas isso não é necessariamente verdadeiro, sobretudo levando em conta a realidade brasileira. Os exemplos citados são exceções que combinam capacidade com sorte, mas que muitos assumem como padrões de sucesso.

Há ainda a exigência excessiva do mercado de trabalho. Processos seletivos complexos e exigências muitas vezes exageradas no recrutamento de pessoal só contribuem para aumentar a angústia,levando o jovem profissional a achar que está defasado ou despreparado quando, muitas vezes, não teve sequer tempo de acumular referências e o conhecimento exigido.

Os efeitos na saúde

A soma da autocobrança excessiva e a falta de maturidade para lidar com a frustração também produz efeitos devastadores sobre a saúde e autoestima, prejudicando o crescimento profissional, sobretudo porque muita autocritica e autocobrança nem sempre se reflete em mais eficiência. Ao contrário, o perfeccionista evita errar a qualquer custo e,com isso, ao protelar o que precisa ser feito, acaba deixando de mostrar o seu potencial, sem obter o destaque e o reconhecimento profissional que almeja.

Não por acaso, ansiedade, depressão, insônia, burnout, transtornos alimentares e abuso de medicamentos se tornam mais recorrentes entre os jovens. No limite extremo, essa geração acaba atentando contra a própria vida. No Brasil, o numero de pessoas de 15 a 29 anos que cometeram suicídio subiu 37% entre 1990 e 2014, passando de 4,1% (em 100 mil jovens) para 5,6%, de acordo com o Mapa de Violência 2017, estudo publicado anualmente com base em informações oficiais sobre mortalidade do Ministério da Saúde, taxa equivalente á do Reino Unido.

Indícios de que você está passando do limite

Analisar o próprio desempenho é o melhor caminho para saber se não está pegando pesado demais, como se vê nos exemplos a seguir:

1 – Sensação de que ninguém valoriza seu esforço

Você passou o dia inteiro preparando um relatório que lhe foi pedido pelo seu chefe, que o lê até a metade e se diz satisfeito com o trabalho. A sensação pode ser de que você se dedica mais do que a empresa merece ou a de que ali impera a lei do menor esforço.

A mensagem real, no entanto, tem a ver com identificar prioridades. Gastar horas numa tarefa e ir além do que foi solicitado, apenas com o objetivo de impressionar, não é nada mais do que perda de tempo, já que de nada adianta entregar algo com qualidade mas sem utilidade, ou como dizia Peter Drucker, o guru da Administração, “não há nada mais inútil do que fazer excepcionalmente bem feito algo coisa que simplesmente não precisa ser feito

2 – Só joga para ganhar

O erro faz parte de qualquer processo de desenvolvimento profissional. Mas para quem se cobra demais, fracassar significa voltar várias casas no jogo e recomeçar do zero.  Movido pela ansiedade de acertar – mas muitas vezes sem ter as ferramentas necessárias para isso – é comum a pessoa autoexigente travar, procrastinar, deixa de agir e de entregar resultados, perdendo, assim, a oportunidade de se destacar ou aprender algo novo.

3 – Pensar demais em vez de agir

A atividade mental excessiva pode se tornar uma inimiga perigosa. Remoer pensamentos constantemente, planejar á exaustão e questionar demais rouba tempo e energia que poderiam ser direcionadas para a ação. Em outras palavras, pare de pensar demais e comece a agir em direção ao que pretende alcançar. Na maioria das vezes, detalhes e ajustes podem ser feitos com os projetos em andamento.

4 – Trabalhar em equipe é um pesadelo

O perfeccionista tende a ser intolerante com as falhas alheias – ainda que não tão implacável em relação ás próprias – e teme ser julgado pelo trabalho feito pelos outros, preferindo correr o risco de assumir mais do que é capaz de realizar. Com isso, tem dificuldades para delegar e frequentemente se vê sobrecarregado – o que é um tiro no pé porque acaba sendo um obstáculo para cumprir tarefas com eficiência.

5 – O foco é negativo

A tendência de ampliar a importância do que não deu certo ou que não saiu como esperado é uma característica de quem se cobra demais. Para neutralizar isso, tente um exercício simples, sendo absolutamente honesto em sua avaliação. Ao final do expediente, liste os pontos altos e baixos daquele dia de trabalho, uma reunião com a equipe, uma conversa com o chefe, uma entrevista,um relatório entregue no prazo, tudo entra no balanço. É muito provável que você se surpreenda com o fato de que há menos coisas com que se preocupar do que você imaginava a principio.

 

 

 

Como Saber a Hora Certa de Fazer Qualquer Coisa?

Quando Os Sewgredos do Timing Perfeito

 

Na parte da tarde, a quantidade de gente que lava as mãos nos hospitais cai drasticamente e os anestesistas ficam três vezes mais propensos a cometer erros do que no período da manhã. É melhor não agendar uma cirurgia nesse período, portanto. Também não é um bom momento para reivindicar um reajuste salarial. Após o almoço, as pessoas se tornam menos amigáveis em relação ás outras, quando diminuem a felicidade o os demais sentimentos positivos.

Qual o melhor momento para abordar o seu chefe para pedir um aumento? Existe uma hora menos difícil para solicitar aquela promoção ou para se demitir? E quando marcar encontros importantes ou agendar viagens? Para responder a essas e outras questões, o americano Daniel H. Pink, autor do livro Motivação 3.0, analisou mais de 700 pesquisas na área de economia, anestesiologia, antropologia, endocrinologia, e psicologia social.

Pink descobriu que, assim como o sobe e desce das marés, existe um tempo ideal para fazer tudo. As conclusões de sua pesquisa estão compiladas no seu mais recente livro Quando – Os Segredos Científicos do Timing Perfeito, cujas principais destaques relacionamos a seguir:

As três etapas da produtividade

Nossas habilidades cognitivas mudam, de forma significativa, ao longo do dia. e são marcadas por três estágios: o pico, a baixa e a recuperação. No momento do pico, que para muitas pessoas ocorre pela manhã, nos estamos mais focados, nos distraímos menos e realizamos bem tarefas que exigem maior atenção, como escrever ou analisar dados.

Na baixa, que geralmente ocorre no período da tarde, é melhor realizar tarefas administrativas ou rotineiras. E na fase de recuperação, que na maioria das vezes vai do final da tarde até o inicio da noite, somos mais receptivos a ocupações criativas, pois estamos abertos e bem-humorados. Para uma pessoa noturna, que acorda e dorme tarde, o processo difere bastante e é provável que ocorra de forma inversa – o melhor momento para trabalhar em serviços analíticos, nesse caso, ocorreria no começo da noite.

As tardes são o nosso “Triangulo das Bermudas”

A ciência aponta que o inicio e o meio da tarde são os períodos mais perigosos. Na área da saúde, por exemplo, os erros de anestesia são três vezes mais prováveis de ocorrer 15 horas do que as 9 horas.  Médicos cometem mais erros na prescrição de remédios. Nas escolas, as notas dos alunos são menores quando as provas são aplicadas na parte da tarde. Nas empresas, a qualidade do trabalho cai nesse horário, quando também aumenta a proporção de acidentes de carro.

O aspecto critico da fase intermediária

A fase da meia-idade é um exemplo disso. Há evidencias de que nosso bem-estar é mais alto quando temos de 20 a 30 anos, começa a declinar aos 40 e atinge o seu ponto mais baixo aos 50, para voltar a subir quando chegamos aos 60 ou 70 anos. Contudo, esses pontos médios podem ter efeito contrário. Connie Gersick, pesquisador de comportamento organizacional, descobriu que as pessoas realizam projetos de maneira não linear, fazendo bem pouco no começo e apenas em determinada hora começam de fato a trabalhar.

Quando isso acontece? No ponto médio do tempo, o que quer dizer que, num projeto de 34 dias para ser finalizado, a equipe ira procrastinar ate por volta do metade do 17 dia. Se o prazo for de 11 dias, elas vão começar r a produzir no sexto. Alguns desses momentos de virada são extremamente motivadores. Pesquisas com os jogos de basquete da NBA mostraram que times que estão vencendo depois do intervalo têm mais chances de ganhar a partida – o que não é nenhuma surpresa , já que estão na frente.

Porém, se o time estiver perdendo por apenas l ponto de diferença, ele terá mais chance de virar o jogo e sair vitorioso. Alguns estudos indicam  que estar um pouco atrasado nos pontos médios faz com que as pessoas trabalhem mais e de forma mais inteligente.

Existe algum segredo para produzir mais o dia inteiro?

É praticamente impossível ser produtivo o tempo todo, já que nosso poder cerebral muda ao longo do dia. Então, o mais importante é fazer o trabalho certo na hora certa. Um dos modos de aumentar o foco é realizando pausas, em especial com outras pessoas, e se mover em vez de ficar parado. Fazer intervalos é essencial para restaurar o nosso humor e capacidade mental.

Para isso, devemos fazer trabalhos que exigem foco e poder de análise. Depois do meio-dia, as tarefas administrativas como responder a e-mails, pois a nossa criatividade está mais baixa. E durante a recuperação, nos preparar para as tarefas mais abstratas como brainstorming.

A importância dos intervalos na jornada de trabalho

A ciência dos intervalos está onde a do sono se encontrava há 15 anos. Naquela época, acreditávamos que quem ficava acordado a noite inteira era um super-herói. Agora sabemos que não. Pesquisas recente mostram que pular o tempo livre é idiotice. Os períodos de descanso não são um desvio de produtividade, mas, ao contrário, fazem parte de um bom desempenho.

Precisamos agendar o descanso da mesma forma que agendamos reuniões. As pausas não precisam ser longas: 10 ou 15 minutos são suficientes. Além disso, nesses momentos é melhor estar acompanhado do que sozinho: melhor estar fora do que dentro da empresa,  e são mais eficientes no período da tarde, embora sejam úteis o dia inteiro.

Se as pessoas têm diferentes horários de pico, faz sentido algumas empresas exigirem que os funcionários comecem o expediente cedo?

Talvez seja uma herança da economia agrônoma, na qual acordar ao amanhecer para cuidar dos animais era importante. Ou talvez os chefes sintam que as pessoas não estão trabalhando se elas não as verem todos os dias. Mas isso prejudica as empresas, que deveriam levar em conta o desempenho – e ninguém produz da mesma forma no mesmo período.

O mesmo critério deveria ser observado nas reuniões. O modo como as organizamos é ridículo. Usamos apenas um critério: a disponibilidade. Quem está disponível? A sala está vazia? Em vez disso, deveríamos nos perguntar: esse assunto requer pensamento analítico ou criatividade? Ou é meramente administrativo? Quem estará no encontro? São pessoas que trabalham melhor de manhã ou no fim do dia? Precisamos marcar essas conversas de forma estratégica – não logística.

Se há uma hora certa para tudo, qual o melhor momento de pedir um aumento?

O ponto aqui é entender como humanos tomam decisões. Na maioria dos casos, elas são tomadas tendo como base uma resposta-padrão, que quase sempre é “não”. Quando estamos mais dispostos a quebrar esse padrão? No começo do dia e imediatamente após os intervalos. Assim, suas chances de conseguir um aumento aumentam substancialmente se você falar com seu chefe assim que o expediente começar ou depois de um intervalo.

 

 

Produtividade: Os 6 Horizontes de Foco do GTD

Horizontes de Foco - GTD

Em seu livro “A Arte de Fazer Acontecer” (Getting Things Done”, em sua versão original em Inglês, David Allen aborda o que chama de Horizontes de Foco que são os seis níveis em que devemos refletir para revisar o próprio trabalho e definir as prioridades que devem guiar as nossas ações.

Numa analogia com a construção de um edifício ou com a altitude de um avião em pleno voo, ele identifica seis diferentes perspectivas para definir o nosso trabalho diário:

  • Horizonte 5: Propósitos e princípios (50.000 pés);
  • Horizonte 4: Visão (40.000 pés);
  • Horizonte 3: Metas e Objetivos 30.000 pés);
  • Horizonte 2: Áreas de Responsabilidade (20.000 pés);
  • Horizonte 1: Projetos (10.000 pés)
  • Solo (ou térreo): Próximas ações

Numa visão de baixo para cima, cada horizonte representaria:

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Solo: Próximas ações

Incluem todas as atividades nas quais devemos nos engajar num nível mais físico ou visível: telefonemas, e-mails, tarefas e compromissos diários. Segundo Allen, se pudéssemos fazer o tempo parar, sem receber mais inputs em nossa caixa de entrada, é provável que tenhamos mais de 100 itens nesse momento para nos engajar. Assim, o trabalhar de fazer um levantamento atualizado das próximas ações exigidas nesse nível já é uma tarefa e tanto.

Horizonte 2: Áreas de Foco e Responsabilidade

Seus projetos e ações são determinados pelas suas funções, seus interesses e responsabilidades que representam as principais áreas de sua vida pessoal e profissional e cujos resultados você quer alcançar ou manter. Seu trabalho pode envolver assuntos como planejamento estratégico, apoio administrativo, desenvolvimento de equipes, pesquisa de mercado, atendimento ao cliente ou gestão de ativos.

Na vida pessoal, todos temos pelo menos essas áreas de foco: saúde, família, finanças, casa, espiritualidade, diversão, educação e autodesenvolvimento, etc. Não são pontos nos quais devemos nos engajar, mas sim adotar como critérios para determinar as nossas ações e manter o equilíbrio e a sanidade física e mental. Listar e refletir sobre todas essas áreas nos oferece uma estrutura mais ampla para avaliar o inventário de nossos projetos pessoais e profissionais.

Horizonte 3: Metas e Objetivos

O que você quer vivenciar na vida pessoal e profissional daqui a três meses ou dois anos? A resposta a essa pergunta pode dar uma nova dimensão ou definição a seu trabalho. Muitas vezes o cumprimento das metas impõe uma mudança no foco, com o surgimento de novas responsabilidades. Nesse horizonte, é provável que você queira realizar coisas que possam acrescentar importância e valor a certo aspectos de sua vida e ao mesmo tempo, reduzir ou eliminar outras tantas que nada lhe agreguem.

Horizonte 4: Visão

Fazer projeções de três a cinco anos costuma gerar novas ideias em categorias maiores: estratégia organizacional, tendências ambientais, transformações na carreira ou mudanças no estilo de vida. Fatores internos incluem aspirações e considerações de longo prazo referentes a carreira, família e qualidade de vida. Já as questões externas são as que podem afetar seu trabalho e sua organização, tais como tecnologia, globalização, tendências de mercado e competição, circunstâncias que podem mudar as condições de trabalho em muitos níveis.

Horizonte 5: Propósito e princípios

Este reflete o panorama geral e os valores fundamentais de um individuo ou empreendimento. Por que sua empresa existe? Por que você existe? O que é importante para você, independente do que seja? O propósito fundamental de qualquer atividade fornece a a definição da essência do trabalho, da qual todas as metas, visões, objetivos, ações e projetos são meras decorrências.

Essa analogia com horizontes – e o próprio David Allen reconhece – são um tanto arbitrárias e, na vida real, as conversas que você pode ter sobre foco e prioridade talvez não se encaixem num nível ou noutro. Mas podem servir como uma referência útil para nos lembrar da natureza múltipla de nossas tarefas e compromissos.

Obviamente, muitos fatores devem ser considerados antes de você se sentir confortável para decidir o que e quando fazer. “Estabelecer prioridades” no sentido de concentrar-se nos objetivos e valores de longo prazo, embora seja o cerne da questão, não oferece um referencial prático para a maior parte das decisões e ações do dia a dia. Ao dominar todos os níveis do fluxo de trabalho, você perceberá que o trabalho lhe permitirá ter uma visão mais realista de fazer acontecer e de se sentir bem em relação a isso.

Sua tarefa é descobrir o seu trabalho e, então, com todo o coração, dedicar-se a ele – Buda

Exemplos de cima para baixo e de baixo para cima

Num exemplo de baixo para cima, imagine que você precisa dar um telefonema (próxima ação ou solo) para falar sobre o negócio em que está trabalhando (projeto), que aumentaria suas vendas (áreas de responsabilidade), o que lhe daria a oportunidade de se destacar entre os vendedores (metas e objetivos)  por causa de um novo mercado em que sua empresa quer penetrar (visão) o que o aproximaria do estilo de vida almejado em termos financeiros e profissionais (proposito e princípios).

Num outro exemplo, agora de cima para baixo, você concluiu que quer desenvolver alguns de seus talentos e recursos em determinada área que esteja mais em sintonia com as suas aspirações (proposito e princípios). Então você cria uma empresa (visão), com metas operacionais de curto prazo bem definidas ( metas e objetivos) e, em consequência, assume atribuições para garantir a continuidade e sucesso do negócio (áreas de responsabilidade), com resultados imediatos a alcançar (projetos). Em cada etapa desses projetos, haverá pendências a resolver e ações nas quais se engajar (solo ou próximas ações)

Qual a melhor abordagem?

Segundo Allen, não há um critério rígido e linear para estabelecer prioridades com base nos horizontes de foco. De um perspectiva mais prática, contudo, ele recomenda a abordagem de baixo par cima, controlando primeiro os detalhes do mundo físico para depois se concentrar nos níveis mais amplos e elevados. “Tentar gerenciar de cima para baixo, quando a base está sem controle, talvez seja a abordagem menos eficaz”, diz ele.

Esclareça primeiro o que está atraindo a sua atenção, então você descobrirá o que realmente merece a sua atenção – David Allen

A coisa mais importante com que lidar é aquela que está ocupando a sua cabeça, sendo irrelevante achar que um determinado assunto não deveria ocupar espaço em sua mente. Comprar comida para o gato talvez não seja prioridade em nenhuma lista de tarefas, mas se esse item for o que mais o perturba no momento, trate logo dessa questão. Depois de cuidar do que esta atraindo sua atenção, você passa para o que realmente merece a sua atenção.

Quase sem exceção, segundo Allen, os executivos costumam ser mais contaminados pelos detalhes do trabalho cotidiano – reuniões,-e-mails, viagens, projetos em andamento, etc . Quando começam a retomar o controle, suas atenções se voltam para as áreas de foco e interesse, a partir de uma perspectiva mais ampla -família, carreira e qualidade de vida.

Portanto, não se preocupe em saber qual horizonte ou assunto é mais importante. Lide com o que o incomoda no presente, o que vai lhe permitir identificar e abordar com mais eficiências o que de fato é prioridade para você.

O melhor lugar para alcançar o sucesso é onde você está, com o que você tem – Charles Schwab

Assim, embora o Horizonte 5 (propósito e princípios) seja o contexto mais importante para estabelecer prioridades, quando compreendemos e implementamos todos os níveis do trabalho, sobretudo o Solo e o Horizonte 1, temos mais liberdade e recursos para atingir os resultados desejados. A abordagem de baixo para cima é, de uma perspectiva prática, um fator critico de sucesso para uma vida equilibrada, produtiva e confortável.

 

 

 

 

 

 

 

 

Produtividade: O Modelo Tríplice do Trabalho Diário, segundo o GTD

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Quando de trata de administrar o fluxo  do trabalho diário, como você administra a sua rotina? Para alguns, existe uma rotina bem definida, onde já temos uma noção bem clara do tipo de trabalho que teremos pela frente, Para outros, contudo, cada dia é bem diferente do anterior, Mesmo entre os do primeiro grupo, há épocas em que há períodos de transição,  em que a rotina dá lugar a novidades a cada dia. Os do segundo grupo, por sua vez, experimentam alguns períodos de calmaria, até marasmo, onde nada de novo acontece.

Com tantos cenários possíveis, vale a pena refletir sobre como administramos o nosso trabalho diário. Em seu livro “A Arte de Fazer Acontecer“, David Allen, introdutor do método GTD – Getting Things Done, apresenta um modelo que nos permite enxergar como empregamos o nosso tempo, segundo o qual, em nosso dia-a-dia, nos comprometemos com três tipos de atividades:

  • Fazer o trabalho que já estava programado;
  • Fazer o trabalho á medida que aparece;
  • Definir o trabalho

Numa análise mais rápida, parece óbvio que devemos empregar a maior parte de nosso tempo nas tarefas que se incluem na primeira categoria, o que reforça o nosso sentimento de planejamento e controle. Mas essa, porém, não é a realidade de todos. Algumas funções demandam especificamente mais de um ou outro tipo de atividade, como é o caso de quem exerce uma função de gerência, na qual se gasta mais tempo com o primeiro tipo de trabalho. Para quem trabalha com o atendimento ao público, no entanto, o segundo tipo de atividade – fazer o trabalho á medida que aparece – é o que predomina.

Na prática, independentemente da função exercida, muitos de nós, em nosso dia-a-dia, costumamos nos envolver nas tarefas á medida que ela aparecem. Embora isso seja a melhor atitude a tomar dependendo da situação – um chamado urgente de seu chefe, uma situação inesperada, por exemplo – na maioria das vezes o melhor a fazer é executar o que já havia sido planejado. A verdade, porém, é muitas pessoas se deixam envolver com tanta facilidade pelas urgências e imprevistos que acabam negligenciando as demais atividades.

Boa parte das pessoas se deixa envolver pelas urgências principalmente quando há sobre a mesa, dentro da cabeça ou na caixa de entrada de e-mails, muita coisa que ainda não foi esclarecida nem organizada. De fato, muitas coisas na nossa vida pessoal e profissional aparecem do nada, e não raro se tornam prioridades. Você não pode ignorar a presença de seu chefe quando ele surge inesperadamente á sua frente e toma alguns minutos de seu tempo. O pedido dele de repente se torna mais importante do qualquer outra coisa que você planejava fazer.

Não existem interrupções – há apenas inputs mal gerenciados – David Allen

Compras por impulso

 

Vejamos dois exemplos práticos

Situação 1 – uma demanda inesperada surge de manhã

Você chega no trabalho, examina a sua agenda e vê que tem duas reuniões marcadas, uma pela manhã e a outra no final da tarde. Você anotou em seus lembretes ou lista de coisas a fazer que precisa de cerca de l hora para se preparar para a segunda reunião. Nesse momento, surge um colega pedindo a sua ajuda com uma planilha que ele precisa terminar até as 10 horas. O que você faz?

Aqui não há uma única resposta correta, sendo muito mais uma questão de bom senso. Aparentemente, você tem os recursos necessários para dar uma resposta ao colega. A questão é saber se: 1) essa interrupção pode atrapalhar a sua participação na reunião da manhã? Haverá tempo á tarde para se preparar para a reunião do final do dia?

Situação 2 – Caixa de entrada lotada de mensagens

Já passa das 14 horas e o dia começou com uma série de imprevistos: seu chefe o chamou para uma reunião de emergência e você precisou sair no meio da manhã para atender a um cliente. Você tem duas reuniões marcadas (uma delas para começar daqui a pouco) e sua caixa de e-mails está abarrotada de mensagens ainda não lidas, coisa, alias, que vem se repetindo com muita frequência Para piorar as coisas, ainda há uma enorme pilha de papéis em sua mesa.

No seu calendário, você havia anotado o lembrete de “processar e zerar a caixa de entrada” e decide fazer isso até iniciar a próxima reunião, para acalmar a sua mente. No meio de tudo isso, porém, aparece de novo aquele amigo pedindo uma “mãozinha”, algo que ele diz não tomará mais do que 30 minutos. O que você faz?

Embora seja difícil dizer não, ás vezes é necessário fazê-lo. Nesse caso, talvez valha a pena esclarecer ao colega que seu dia está muito atribulado, cheio de imprevistos e seu tempo está muito limitado. Talvez até identifique algo com que seu amigo possa ajudar e contribuir,  e avaliar com cuidado se pode lhe dedicar 30 minutos, o que pode até fazer com que ele se sinta agradecido por você poder lhe dispensar uma fração desse tempo.

Ignorar o inesperado (ainda que fosse possível) seria viver sem oportunidade, sem espontaneidade e sem os riscos dos quais a “vida” é feita – Stephen Covey

O trabalho predefinido

O terceiro tipo de atividade de que trata David Allen  – definir o trabalho – é aquele que utilizamos para esclarecer tudo aquilo que capturamos, o que constitui o primeiro passo do GTD. Quando temos várias coisas em nossa caixa de entrada que ainda não foram processadas e esclarecidas, podemos ser tomados por um sentimento de opressão e angústia, que pode terminar minando a nossa produtividade.

Se você já tem uma ideia de quanto tempo de seu dia dedica ás tarefas previamente planejadas, imprevistos ou definição do trabalho, reflita se é possível ajustar esse quadro a seu favor. Talvez você esteja gastando muito tempo processando e-mails e papéis e esteja sobrando pouco tempo para executar as tarefas planejadas. Ou talvez você não esteja conseguindo lidar bem com as interrupções e acabe cedendo com frequência á tentação de fazer o trabalho á medida que surge.

Não há nada de errado em fazer o trabalho á medida que surja de forma inesperada, mas você precisa ter a confiança de que isso é o certo a fazer em determinado momento. Muitas vezes, a inevitabilidade de certas ações é usada como pretexto para fugir da responsabilidade de esclarecer e gerenciar o inventário de nossas atividades. Entretanto, ao desenvolver a habilidade e o hábito de esclarecer todos os inputs que chegam á sua caixa de entrada, fica muito mais fácil confiar no próprio julgamento sobre o que fazer, quando parar de fazer e qual será a próxima ação.

Se você não tem uma ideia de como distribui o seu tempo pelos três tipos de atividades, é recomendável que passe a anotar, por algum tempo, sua rotina de trabalho, e verificar em que quadro se encaixa, para obter um valioso nível de consciência na arte de fazer acontecer.

Fazer o trabalho á medida que aparece é um grande trunfo competitivo e a chave para manter a sanidade, dependendo de seu estilo de vida. A certa altura, porém, se não monitorar e mantiver as coisas sob controle, fazer apenas as coisas que aparecem irá comprometer a sua eficácia. E para decidir se deve parar ou não de fazer o trabalho predefinido, você precisa saber exatamente quais as suas atribuições e como elas se encaixam numa perspectiva mais ampla.

E a única maneira de alcançar esse resultado é avaliando a sua vida pessoal e profissional de acordo com o que o método GTD chama de “Modelo de Seis Níveis para Revisar o Próprio Trabalho” , ou múltiplos horizontes, assunto a ser objeto de um próximo post.

 

 

 

 

Produtividade: Como decidir quais as melhores ações

Produtividade

 

Quando se trata de tempo real na relação do trabalho diário, como você decide o que fazer e qual a primeira tarefa a ser feita? Você sempre pode confiar em sua intuição e bom senso, decidindo pela tarefa mais importante, ou seja,  aquela que pode lhe trazer maior retorno profissional ou pessoal, ou a maior consequência se não for concluída na data prevista.

Em seu livro “A Arte de Fazer Acontecer”, David Allen, um dos mais influentes estudiosos da produtividade e criador do método GTD – Getting Things Done, sugere três modelos que podem ajudar bastante no processo de tomada de decisões:

  • Modelo de quatro critérios;
  • Modelo tríplice do trabalho diário;
  • Modelo de seis níveis para revisar o próprio trabalho

Modelo de Quatro Critérios

Segundo esse modelo, as próximas ações devem ser definidas com base nos quatro critérios a seguir:

  • Contexto
  • Tempo disponível
  • Energia disponível
  • Prioridade

Contexto

Produtividade 2

 

 

A primeira coisa a ser considerada é o que pode ser feito no ambiente em que se encontra no momento e com as ferramentas de que dispõe. Você tem um telefone á mão? Consegue contatar a pessoa com quem precisa falar sobre três pendências anotadas no calendário? Pode aproveitar o percurso até o supermercado para realizar outra tarefa? Pode aproveitar o tempo de espera numa reunião ou consulta médica para fazer alguma coisa anotada em sua lista de afazeres?

É muito útil organizar seus lembretes de ação por contexto – “Telefonemas”, “Em casa”, “No escritório”, “Na rua”, “No computador”, por exemplo”. Como o contexto é o primeiro critério a ser considerado para decidir melhor as próximas ações, as listas evitam que você esqueça o que deve fazer.

De nada adianta você ter anotado em sua agenda, “comprar pilhas para o controle remoto”, por exemplo, se você está em uma reunião de trabalho, ou “conversar com fulano (um colega de trabalho) sobre o plano de marketing”, se você está no shopping com a esposa. Assim, se você estiver no escritório de um cliente e descobrir que a reunião marcada começaria dali a 15 minutos, poderia dar uma olhada em sua lista “telefonemas” para utilizar esse tempo de forma produtiva.

Um outro beneficio real decorre de organizar os lembretes de ações pelo contexto adequado você terá de definir tudo o que for relevante sobre a próxima ação física antes de cogitar em que lista ela deve ser incluída. Muitas pessoas, porém, anotam em suas listas as tarefas mais diversas, englobando assuntos pessoais e profissionais, o que resulta em frustração quando constatam, ao final do dia, que pouca coisa foi feita.

Tempo disponível

Proditividade Tempo disponivel

 

 

O segundo fator a ser considerado na decisão é o tempo de que se dispõe para iniciar uma atividade.Se a reunião começa daqui a 10 minutos, esse é o tempo que você tem para concluir a sua tarefa. Obviamente, você deverá saber quanto tempo tem disponível, daí a importância de ter um calendário á mão. Uma lista de lembretes de ação deve oferecer o máximo de informações sobre o que você deve se engajar, de forma a lhe permitir equiparar as tarefas ao tempo de que dispõe para se envolver nelas.

Em outras palavras, se você tiver 10 minutos de intervalo, encontre algo que possa fazer nesse tempo. Se suas listas contiverem apenas ações mais complexas, talvez você não consiga colocar nada em prática nesses 10 minutos. Ainda assim, a melhor forma de se engajar em suas pendências que consomem pouco tempo é aproveitando as folgas e intervalos.

Além disso, muitas vezes você precisa se concentrar em atividades intensas por duas horas ou mais e gostaria de deslocar o foco para ações mais rápidas de realizar. Nesses casos, selecione em sua lista ações mais simples, como reserva uma mesa num restaurante, encomendar a comida chinesa, ou comprar um remédio na farmácia mais próxima.

Todos nós temos momentos em que pensamos de forma mais efetiva e momentos em que não deveríamos pensar de jeito nenhum  – Daniel Cohen

Energia disponível

Produtividade Disposição Fisica

 

 

Embora, ás vezes, seja possível aumentar o nível de energia mudando o contexto e redirecionando o foco, não há muito mais a ser feito além disso, As últimas horas de um dia de trabalho dedicado ao planejamento mensal dificilmente serão as mais indicadas para ligar para um cliente potencial para prospectar um novo negócio, começar a redigir a avaliação de desempenho de pessoas de sua equipe, ou tratar de assuntos delicados com um funcionário ou mesmo com o seu cônjuge. Nesses casos, é preferível que você se dedique a ações como mudar a reserva do assento, processar algum recibo, ou simplesmente arrumar a gaveta.

Assim como decidir previamente acerca de suas próximas ações permite que você aproveite as folgas para realiza-las, saber com antecedência tudo o que você precisa realizar lhe possibilitará adequar sua produtividade ao seu nível de energia. Para isso, mantenha atualizado um inventário de ações que exijam pouco esforço mental ou capacidade criativa, nas quais você poderá se engajar quando sentir pouca disposição física: leituras leves de revistas, artigos, limpeza de arquivos do computador, são itens que podem ser incluídos nessa categoria.

Não há razão para não ser altamente produtivo, mesmo quando você não está em sua melhor forma – David Allen

Esses três primeiros critérios – contexto, tempo e energia – indicam a necessidade de ser ter um sistema completo de lembrete de ações, já que durante boa parte do tempo você não pensará de forma tão organizada e coordenada – por isso é importante que já o tenha feito. Assim, poderá se engajar nas ações de acordo com sua disposição, tempo e contexto.

Prioridade

Considerando todas as variáveis acima – tempo, disposição e contexto – quais seriam as mais importantes nesse momento dentre as alternativas restantes?

Decidir sobre prioridades é uma questão comum pois decorre do fato de termos mais ações a cumprir do que aquelas com que conseguimos lidar. Portanto, é preciso tomar algumas decisões difíceis acerca daquilo em que devemos nos engajar e o que devemos simplesmente descartar.

É impossível sentir-se bem a respeito de suas escolhas a menos que você saiba exatamente qual é o seu trabalho – David Allen

Para que você não se sinta culpado em relação ao que deixou de fazer ao longo do dia, defina responsabilidades, objetivos e valores, processo que costuma incluir uma interação complexa entre os objetivos, os valores e os rumos da empresa e pessoas, que tenham relevância no relacionamento com você.

Esse critério deve ser adotado por meio do que David Allen chama de modelo de seis níveis para refletir sobre o próprio trabalho, assunto que, pela sua abrangência, será abordado em um próximo post.

 

 

 

Como usar o GROW no processo de Coaching.

GROW

 

 

 

Muitos coaches iniciantes se defrontam com dificuldades no momento de escolher a melhor ferramenta durante uma sessão com seus clientes ou de adaptá-la a cada situação. Isso se deve, em grande parte, à extensa variedade de modelos oferecidos nos cursos de formação e  ao fato de alguns  deles recomendarem que as ferramentas sejam utilizadas em ordem sequencial, como se os clientes ou Coachees fossem rigorosamente iguais, perseguissem a mesma meta,  ou enfrentassem  o mesmo problema.

Uma das mais poderosas ferramentas de Coaching é o GROW, originalmente desenvolvido pelo Coach britânico Sir John Whitmore, em 1980, e abordado com maior profundidade em seu livro “Coaching for Performance”.

O modelo GROW (crescer em Inglês), no universo do Coaching é um acrônimo que significa:

GOAL – meta, tarefa, ou o desafio que se pretende enfrentar;

REALITY – que descreve a realidade atual, ou seja a distância entre a situação atual e a desejada;

OPTIONS – opções que podem ser adotadas para atingir a meta ou resolver o problema;

WILL (ou Way Forward) – plano de ação a ser desenvolvido

ESTABELECENDO A META OU O PROBLEMA A SER RESOLVIDO

Modelo Grow

 

 

Em primeiro lugar, seu cliente, ou a sua equipe, se estiver no ambiente de trabalho, deve definir claramente a meta a ser atingida, que deve ser formulada no modelo SMART (específica, mensurável, realística  e temporal, ou seja com uma data-limite para ser concluída)

Para melhor definir a meta, algumas perguntas são importantes, como

Como você saberá que a meta foi atingida ou o problema foi solucionado? Quais os indicadores ou parâmetros que  levarão a tal conclusão?

Como essa meta se encaixa em seus objetivos e planos de carreira? Como se alinham à missão e objetivos de sua organização ou dos demais membros da equipe?

EXAMINANDO A REALIDADE ATUAL

Nessa etapa deve ser analisada a situação atual, onde a equipe se encontra e onde pretende chegar; quais os recursos existentes e quais os que precisam ser obtidos; quais os principais obstáculos e como podem ser contornados; que passos ou ações  já foram implementados;

EXPLORANDO AS OPÇÕES

Esse é um momento de “brainstorming” onde devem ser levantadas todas as possíveis opções, sem criticas ou julgamentos, onde o Coach ou Gerente pode ajudar no processo, mas sem tentar impor ou fazer prevalecer a sua opinião, com perguntas do tipo

Que mais poderia ser feito?

Quais as vantagens e desvantagens de cada opção?

Que precisa deixar de ser feito para o atingimento da meta?

Quais os obstáculos que podem surgir?

E se esses obstáculos fossem removidos, poderiam ser obtidos melhores resultados?

ESTABELECENDO A LINHA DE AÇÃO

Escolhida e melhor opção, o W do GROW responde basicamente às seguintes questões: What (o que vai ser feito), When (quando vai ser feito), Who (quem vai fazer, se o trabalho envolver mais de uma pessoa). O mais importante nesse final do processo é manter a equipe ou cliente motivado e comprometido com a ação a ser implementado, com perguntas como

Então, qual a primeira ação e quando vai ser iniciada?

Que mais poderia ser feito?

Como será avaliado o progresso do trabalho, diariamente, semanalmente, mensalmente?

Como você(s) se manterá(ão) motivado(s)?

Pela sua simplicidade, o GROW, pode ser aplicado não só no Coaching mas também nas situações emergenciais de trabalho. Imagine por exemplo que você recebeu a   missão de fazer uma apresentação para a diretoria da empresa e foi avisado com uma semana de antecedência. Utilizando as opções desse modelo, muito provavelmente você  terá todas as condições de ser bem sucedido e fazer um trabalho bem feito.